第四节 案例剖析：工贸一体化发展模式的分析
在工贸一体化发展模式中，企业如何更好地促进工贸一体化模式的发展，将生产与贸易有机结合，以生产支持贸易，以贸易促进生产？下面，本文通过对企赢发展模式总结分析，归纳出不同时期的三种工贸一体化发展模式，为其他企业提供借鉴。
一、初创期：“单一化+精益销售”发展模式
初创期是企业创办、生存时期，将创业构想付诸实践，在产业中站稳脚跟是初创期企业的主要目标。这一时期，企业往往人员少、抗风险能力弱，其技术能力、管理能力和营销能力还不足以推动其承接的高附加值环节活动。以工贸一体化模式发展的企业可以选择“单一化+精益销售”的发展模式。从全球价值链理论来看，可以将这种模式理解为“生产者驱动动力模式+市场型治理模式”的发展模式。
由于初创期产品的可行性、客户的认同性、市场份额存在很大的不确定性，企业可以通过规模化生产降低企业的生产成本，使得企业有更多的资金进行产品改进方面的投入，将产品“做专”。
企业在产品生产的过程中，通过不断地学习和改进，在生产环节至少可以得到两方面的提升。首先是生产能力提高，企业通过提高传输体系效率，引进工艺流程的新组织方式，更加有效地进行生产管理等，使得企业在从事现有业务的同时，通过提高效率使得生产环节的附加值得以提高。其次是产品改进，企业在产品生产过程中通过已经获得的技术能力改进现有产品，使得产品的质量更好、定价更低并且更加的差异化，从而提高产品竞争力。
初创期在产品销售环节，企业可以选择精益销售的模式。所谓精益销售来源于精益型供应链的核心理念——准时制生产（Just In Time，JIT）（李燚，2004）。就是只在需要的时候按需要的量生产所需的产品，消除一切形式的浪费，使企业以尽可能少的投入获得尽可能多的收益。为达到这样的目标，工贸企业必须关注市场和上下游企业的动态需要，与其达成发展期的紧密合作。精益销售模式是以质量和成本为导向，适合于需求明确、产品种类较少、设计变动小且产量较高的环境。
企赢在初创期就选择了“单一化+精益销售”的发展模式。在产品选择上，企赢将市场定位在无烟煤市场。虽然无烟煤的市场容量小，利润没有烟煤高，但是无烟煤基本上都是现款现货，回款速度快，从而实现生产环节的规模化发展。事实证明，企赢这一做法非常成功。到2005年年底，企赢的无烟煤销量突破了每月1万吨，而当时其他煤厂只能做到每月3000吨左右。另一方面，初创期的企赢不断降低产品和供应链成本，架设良好和广泛的顾客购买渠道，始终保证高度的产品质量，以此获取竞争优势。企赢对于重要物资采用JIT库存管理策略。因为重要物资从资源市场获得容易，消耗规律、运输等供应环节通畅，所以可就近选择质优供应商，采用准时采购策略，使得供应商可较低批量、较高频率地供给物资，从而降低煤炭企业的库存量，节约库存管理成本。
初创期，工贸企业的目标就是“做专”，专注于生产经营一种产品，并形成规模化，将源于某种优势资源的点优势逐步扩大到局部优势，然后通过其在价值链中的优势，根据历史销售数据和市场预测数据进行提前生产，以随时满足顾客的需求，从而在产业中站稳脚跟。
二、发展期：“精细化+敏捷供应”发展模式
企业发展期是企业摆脱了生存危机，进入了快速发展的阶段。在这一时期，企业如何获取更多的市场份额，提高竞争力，将局部优势扩大到全局优势是企业的主要目标。经营活动稳定，技术日趋成熟，市场份额增长迅速，品牌资产增多，筹资能力增强等是企业的基本特征。从全球价值链理论来看，可以将这种模式理解为“采购者驱动动力模式+模块型治理模式”的发展模式。
由于工贸企业在初创期已初步形成了自己的核心专长，具备了某一细分市场的局部优势，因此在发展期企业形成核心竞争力的关键是将核心专长与企业的其他方面相整合，将产品“做精”，促进局部优势向全局优势的提升。
在生产阶段，企业产品精细化，产品的高附加值使企业在全球价值链中的功能得到提升，获得功能性发展。企业在生产高附加值产品过程中，通过不断地学习和提升，获得技术能力、管理能力和营销能力的发展，使其有能力独立承接高附加值环节的活动，向价值链两端附加值更高的研究、开发或销售、服务环节跃迁（Jarik and Martin，2003）。
企业可以侧重技术的学习和创新，不断获得技术能力的发展，向研究和开发环节跃迁。这种发展模式的典型代{L-End}
表是富士康集团。富士康集团成立初期从贴牌生产做起，但多年来一直致力于技术的研发和创新，以核心技术为中心，现已发展为全球知名的研发型科技企业，在承接外包生产业务的同时也为客户进行产品的研发设计。企业也可以侧重品牌和营销渠道的建设，获得营销能力的发展，向营销和服务环节跃迁。这种发展模式的典型代{L-End}
表是台湾宏基集团。宏基也是从贴牌生产做起，但从成立之日起一直致力于品牌建设。从最初的“Multitech”到现在的“Acer”，宏基在营销环节的不懈努力，使其发展为世界前10大品牌电脑，现已逐渐将生产制造环节外包出去而转型为品牌服务企业。在产品销售方面，发展期企业可以选择敏捷供应模式。所谓敏捷供应模式指的是企业综合了敏捷制造和供应链管理的两方面的研究内容（Hippel，1988）。敏捷制造的精髓在于将制造系统的空间扩展到全球，通过信息高速公路，建立全新的企业——虚拟企业，以竞争能力和信誉为依据选择合作伙伴组成动态联盟，共担风险，共享获利。敏捷供应模式强调以供应链核心企业为中心，通过对物流、资金流、信息流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商及最终顾客整合到一个无缝化程度较高的功能网络当中，以形成一个极具时间优势的战略联盟（Vande Ven，1979）。
现阶段，企赢作为煤炭全球运营商，通过参股或并购上游煤矿，在生产环节采用专一化生产，通过对进口的煤炭的深加工，生产高附加值的产品，来满足顾客的不同需求。企赢还非常注重品牌和营销渠道建设，健全的营销管理机构保证了市场信息及时高效地传递、反馈和沟通。经过市场调研与实地勘测，企赢了解到印度尼西亚煤灰分低，硫分低，属于特优质的环保煤。2011年年初企赢与印度尼西亚煤矿签订了300万吨年度进口协议。在销售环节，企赢采用敏捷供应模式。企赢积极推行自主性信息平台建设，通过企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）和客户关系管理（CRM）等系统对现有资源进行整合集成管理，即将企业的物流、资金流、信息流紧密结合在一起，对各种业务流程进行整体协调，使企业在管理和业务上实现自动化，减少业务成本和人力成本。
工贸企业在发展期，虽然企业环境驾驭能力与抗风险能力有了明显的提高，但是面临多变的市场环境、高市场份额也给工贸企业带来了巨大的挑战。在这一时期，工贸企业采用“专一化+敏捷供应”发展模式。一方面，通过对产品的专一化生产，提高产品的附加值；另一方面，通过敏捷型供应模式，采用先进的管理、制造和通信技术，与主要的供应商、分销商、零售商和目标顾客密切协作并维持良好的合作关系，共同完成产品设计、采购、销售和技术革新等经营管理活动，快速地响应市场多变的要求，以确保顾客满意度（Zajac等，2000）。
三、成熟期：“多元化+混合供需”发展模式
企业成熟期是企业拥有了一定的资本与技术，实力雄厚，融资渠道畅通，具有良好的企业形象。企业在发展期已初步形成了自己的核心竞争力，在一个较大的范围内获取了竞争优势，企业成熟期的目标就是要保持并进一步提升核心竞争力，通过创新等手段，使企业“做强”、“做大”（Lumpkin，Gregory，1996）。从全球价值链理论来看，可以将这种模式理解为“生产者和采购者双驱动动力模式+关系型和领导型双治理模式”的发展模式。
工贸企业可以在原有价值链的基础上延伸至附加价值更高的相关产业价值链，在相关产业领域获得更高的收益率。或者移向新的、更有利可图的价值链，或者得到数条全球价值链，从而促使企业提升到一个新层次，达到一个新水平，获得整体竞争力的提高。即企业从附加值低的价值链向附加值更高的价值链跃迁，从而实现产品多元化、产业多元化。
生产的多元化要求企业在技术能力、管理能力、营销能力方面具有很强的实力，并且具有一定的资金基础和相关产业的丰富经验。所以，可以说该发展模式是建立在前面两种发展模式基础上的。首先，本土企业必须达到一定规模，这样才能有足够的生产能力，积累充足的资金和丰富的生产经验；其次，企业必须具备较强技术、管理和营销能力，这样才能在另一条附加值更高的价值链上获得进一步发展。
混合供需模式来源于混合型供应链（Hybrid Supply Chain，HSC）的理念，它的功能和性质介于精益销售模式和敏捷供应模式之间，因而它拥有两方面的优势（Mol and Birkinshaw，2009）。混合型供需模式的具体做法是：在接到订单之前，根据历史数据存储必要的原材料并进行初步加工以形成组件化半成品，从而实现规模效应。在接到准确订单之后，再根据顾客的具体要求进行最后的加工和组装，从而实现个性化定制服务和生产，提高顾客满意度。
在成熟期工贸企业要“做大”、“做强”，可以采用“多元化+混合供需”发展模式。创新是企业的生命，但对于成熟期工贸企业而言尤为重要。成熟期企业面临的主要问题是灵活性下降，创新力不足。在这一时期，企业要通过技术创新、体制创新、管理创新来实现产品的多元化，产业的多元化发展（蔺雷、吴贵生，2007）。由于工贸企业有自己的信息来源与销售渠道，在这一时期，企业可以根据顾客先前的历史销售数据对产品进行初步加工以形成组件化半成品，在接到客户订单后，及时响应顾客需求，对产品进行专业化生产与组合，使产业快速到达顾客手中。这种模式有效地协调了成本与个性化服务的关系，适合于产品种类组合确定、需求订单较稳定、个性化需求较明显、产品形式、款式多变的环境。
随着浙江海洋经济发展示范区的加速建设和国际强港的全面推进，宁波煤炭企业将面临前所未有的机遇。企赢作为宁波一流的煤炭运营商，将继续合理整合资源，创造竞争力。未来企赢可以在现有规模下，延伸产业链，向新型国际化集团发展。
