第五节 结论与启示
一、沿着制造—产品—市场路径升级
在西摩电器的发展历程中，以外贸接单生产方式镶入全球价值链中的小家电企业的升级呈现生产制造流程效率提升、产品研发设计和改进设计、由国外市场到国内外双市场的持续、动态的阶梯式演进过程。
西摩电器的升级首先是生产能力的升级。在西摩电器组建之初，正是由于我国的劳动力、土地、环境治理等方面的价格低，生产的产品具有低成本优势，所以才能融入西方发达国家主导的全球价值链体系中。在这一体系中，价值链的主导方为了获得高质量低成本的产品，为发展中国家的代工厂提供管理、技术方面的指导，同时西摩电器也在这一过程中通过“干中学”的方式不断提升自己的生产组织能力，为价值链的主导方生产出符合质量要求的低成本产品，也为自己在激烈的国际市场竞争中谋得了生存的机会。产品的生产与设计离不开，在提高生产能力的同时，西摩电器也有技术方面的成长。
其次是产品研发设计与改进设计方面能力的升级，从原先的跟师学艺，逐步到与国外设计公司合作，以及组建自己的设计团队，从创造性模仿到自主创新，提升自身在价值链中的地位，获取更多的利润。
随着国际出口条件不断恶化，国内市场需求释放，国内小家电不同产品处于不同的生命周期阶段。如电风扇、电饭煲处于成熟期，饮水机、微波炉、电热水器等处于高速增长的成长期，而其他绝大多数的小家电产品如咖啡壶、三明治机等还处在市场逐步开放、需求逐步诱导的导入期。另一方面，大多数小家电产品市场集中度较低，尚未形成强势品牌，而国内小家电行业整体利润率又较高，相对国内大家电约5%～10%的利润率，小家电一直高达两位数。因此，对要转国内市场或正在转入国内市场的OEM小家电企业来说，国内市场具有巨大的诱惑力，企业也有着极大的发展潜力。
二、质量管理过程需与商业需求联系
提高产品质量已经不是企业生产层面的问题，而是和生产企业息息相关的利润问题。世界最著名的质量管理学家朱兰指出“21世纪是质量的世纪”。但是在市场上赢得竞争胜利的产品是那些基于更低价格或成本而能提供更高质量的产品。质量与价格是相关的。企业的生存要求他们改变其战略和业务优先级并适应于这种新的挑战。企业的成功要求他们将质量过程的优先级和目标与其商业优先级和目标联系起来。质量管理过程应更多强调有形的结果，如更低的成本和增加利润等，而不是强调工具、方法和过程。以结果为导向的战略和那些影响业务运作的决策制定相分离的质量改进观，是不全面的，并不能够提供企业所寻求的竞争优势。
本案例中，西摩电器于1995年镶入全球价值链中，通过承接外贸订单方式出口产品，产品要在渠道（经销商群体）中得到认可，保证企业长期获利、风险最低投资最少的方式就是认证。产品认证使企业进入欧盟市场，避免了价格战争。ISO系列认证向国际市场经销商提供质量保证。因管理高层贯彻“通过认证发现问题，通过认证提高质量”的质量观，ISO系列标准认证对建构西摩电器以制造技术为核心的竞争阶段提供了有价值的帮助。但是，许多世界各地的公司都对他们在认证时间上和金钱上的投资所获感到失望，因为ISO是描述要求和业务的程序的集合。依据质量管理大师克劳士比的观点，ISO是“一般性质量保证实践”，如果企业没有恰当地准备、并根据原则和要求进行操作，则ISO只能变成有关车主须知和其他一些操作指南的手册，而拥有该手册并不能保证你很好地开车。驾驶技术坏的人与驾驶技术好的人拥有同样的驾照。仅有“认证”是不够的，那不是真正的质量管理。对于ISO，企业最关心的应该是ISO的使用方法和ISO所承诺的东西。
西摩电器通过承接外贸订单方式出口产品，产品要在渠道（经销商群体）中得到认可，必须有过硬的制造技术保证形成产品，企业应该具有依据“来样”开发“生产工艺”能力。因此西摩电器通过“干中学”的方式，留意骨干技术方面的培养。产品质量的好坏，取决于产品固有特性满足顾客要求的程度。产品设计和开发过程决定产品固有特征。没有好的产品设计能力，制造能力再强，也无能为力，因此西摩电器关注企业自己技术团队的组建及与国外知名企业合作。该研发设计能力升级过程为企业获取了更多的财务能力。建立企业自己在供求关系中的主导地位，辛苦创造的产品价值得到更大范围的认同，摆脱批发渠道中经销商的价格恶战，得到最终消费者市场的认同，企业必须进行自主品牌的培育。品牌化的基础是市场的发展，做品牌意味着有所选择、有所放弃。经济的全球化使OEM小家电企业进行国外市场地位升级面临重重阻碍，但面对国内市场的快速发展，西摩电器满足国内市场需求、进行国内市场自主品牌营销更具有优势。
因此，西摩电器企业的质量实践与企业商业需求联系起来，质量过程的优先级和目标与其商业优先级和目标联系起来。质量管理过程更多强调了有形的结果，如更稳定的制造效率、更强的创新能力和增加利润等，为企业升级提供了有效的质量改进实践指导。
