要建设现代化管理平台以及运营规范和机制，需要按照“对事不对人”和“先理事后管人”的职业化思路，解决管理中的“分工”问题，按照政策、流程、表单的细化思路，解决管理中“协作”的问题，使责权利相对等，以实现管理提升，从而持续提升公司业绩。
结合理实国际10多年来几百家家企业的服务经验，以及变革管理的普遍规律，我们采取分明、暗两条线，其中明线为管理提升方案规划设计，暗线为观念引导、变革氛围营造，也就是人与文化的改变。
因此我们可以将这些问题细化为：
1.如何确定公司的发展方向和目标？
2.如何实现公司总部对分/子公司的管控？
3.如何设计公司的组织结构，以适应公司未来发展的需要？
4.如何强化公司部门之间的信息沟通与协作，打通部门与部门之间的壁垒？
5.如何重新进行部门职能分工，明确各部门及各岗位职能，杜绝职能真空和重叠？
6.如何设计分公司的组织结构、明确分公司部门职责？
7.如何通过分公司同业对标管理，找到经营管理中的差距，并通过改善提高？
8.如何进行基于岗位价值的岗位评估及建立满足员工职业发展的职级序列？
9.如何建立基于长期的薪酬结构，通过富有竞争力和公平性的薪酬体系吸引和留住优秀人才？
10.如何在明确职责的基础上，实施绩效考核，将职责落实到绩效考核中？
11.如何完善整体的制度体系，使公司在制度平台上平稳运行？
12.如何建立关键岗位人才规划，确认公司关键岗位，并对关键岗位人才发展进行规划，使关键岗位人才能够有发展的轨道和空间？
二、战略规划
C公司的企业管理提升，首先从战略规划入手，战略规划中最生要的环节是战略的选择。首先从宏观环境、行业结构、标杆分析和利益相关者四个方面完成C保险经纪的外部分析；其次是对C公司的基本情况、内部资源、能力及业务等进行内部分析；既而得出C公司的战略选择。
企业的发展也具有一定的周期性，一般10年为一个周期。C自2001年成立以来，走过了生存期、成长期，目前处于积累期，需要培育出与将来市场化竞争相符的核心竞争力，以达到未来中长期可持续发展的突破期的要求。根据研究，企业发展可以向产业链前端或后端延伸。C可以选择强化后端渠道，或者充实前段能力做方案提供商，C多数业务的展开，都围绕国网资源，由于行业资源的垄断性，市场化渠道拓展有限，特别是已占据市场份额第一多年，突破不易，站在更高的视角看问题，学习国际先进企业发展路径，C可以通过前端能力的提升，最终成为保险中介咨询服务行业解决方案的提供商。
理实在设计C保险经纪公司中长期战略发展规划时，将近10年的总体战略方向确定为从渠道商向整合者的转变，最终实现占领行业高端领域、提供行业解决方案的国际化保险中介咨询服务集团的目标。通过对企业发展规律的研究和优秀企业特点的分析，突破期实现从提供中介渠道到提供解决方案的转变，成为国内保险中介行业的整合者。
C保险经纪公司的战略：
定位：国际化保险中介咨询服务集团
战略目标：行业整合，统领发展
成为保险中介咨询行业整合者，提供解决方案，保险公司据此设计产品
发力产业链前端咨询方案环节，控制价值链高附加值部分，与国际先进企业保持在，同一行列，站在高端统领行业发展
整合各种资源，包括产品、风险管理、企业咨询、方案设计等一揽子服务，促进客户自身的成就
建立业务协作平台以及良性的“竞合”关系，与各保险经纪公司合作，将现有的竞争者变成合作者，进而渗透到各种领域
提供行业风险解决方案，例如提供方案，要求保险公司指定相关产品
三、组织提升
一）管控模式与组织设计
1.管控模式
随着C公司资产规模逐渐庞大、业务结构由保险经纪发展为保险经纪、保险公估、年金、风险咨询等多个业务单元，下属分子公司不断增加，需要C公司有效整合内部资源，提升管理水平，尤其是集团化管理水平，以对各业务单元进行有效的管理和控制。管控模式是管理体制的表现形式，是母子公司/总分公司间权力分配的概括。因而对C公司管控模式进行分析，是实现公司管理提升的前提。
在进行公司管控模式设计时，应该重点考虑价值创造和业务模式两个方面要素及战略的作用，并在确定的战略方向下形成管控模式。
创造价值的角度分析：首先，从产业链上下游关系来看，当前保险中介企业在市场处于产业链中游，保险中介需要以专业化的技术体系和服务能力做为核心能力，来体现保险中介的作用和价值；其次，大股东国家电网将自身的行业优势和金融资本紧密结合，先后成立了保险经纪公司、人寿保险公司和财产保险公司，未来还将进一步进行各公司间的资源整合，深化解决各公司之间的分工与合作问题；而专业能力是获取更多大股东资源支持的基础。最后，C保险经纪的价值实现模式分析表明，专业的风险评估、技术支持、市场客户拓展及客户关系维护能力是关键成功因素和核心能力，即专业能力是发展的基础。
C未来的业务应在现有核心的保险经纪业务主业做大做强，提升专业水平和服务能力，并借助股东资源和业务链，创新发展渠道，进行企业年金、预付卡、风险咨询、保险公估、保险代理等多元发展。通过对保险中介行业的初步分析及结合公司现状，判断C公司在战略上应以专业化求生存以多元化谋发展，C的发展路径是专业化基础上的多元化。
以专业化求生存，以多元化谋发展的战略方向，要求C公司采用集分权相结合、保险经纪及年金业务偏重于集权，保险公估及风险咨询业务倾向于分权的管控模式。
综上分析，C的集团管理模式应是操作管控为主的混合管控模式。
在明确公司的管理模式、管控策略及核心职能的基础上，确定C公司总部的定位是五大中心，即战略决策中心、运营管理中心、利润管理中心、支持保障中心、风险控制中心。
2.组织设计
以战略为导向：基于公司“集团化、专业化、市场化”的战略定位出发，根据公司的战略目标，建立适合C公司目前发展的组织架构；
以“三定”方案为基础：在组织结构设计中充分考虑“三定”方案，体现国网公司对C的整体战略定位；
强化管理职能：公司总部着重体现战略决策、运营管理、利润管理、支持保障、风险控制五大中心功能；
体现业务流程：沿业务价值链进行专业化细分，流程的各环节由专业部门负责；
组织结构灵活：组织结构的设置应该减少中间环节，使有用的信息能快速和不受阻碍地流向公司管理层，提高工作效率；
组织运行精简高效：组织设计以提高组织运行效率为原则，机构设置精简高效；
部门设置多样化：根据产品类别、市场成熟度、产品成熟度、客户类别等，分为职能型、产品型、客户型。
C公司调整后组织架构
在组织结构设计的基础上明确了各部门职能定位及各部门具体职能，并进行岗位职责的界定，同时撰写部门职责说明书及岗位职责说明书。
二）分公司组织设计及对标管理
1.分公司组织设计
公司总部对分公司的管控为战略操作型，管理控制职能统一到总部，分公司在此基础上结合当地的具体情况制定实施细则或完全执行总部的管理制度，所以在设计分公司的组织时需考虑其管理职能相对弱化。
根据公司总部对分公司的管控模式，分公司定位为属地业务开发中心、属地客户服务中心及属地利润实现中心，在分公司的组织设计上要体现属地化市场开发、客户服务及利润导向的主要功能。
C公司的生存基础是股东业务，股东业务占公司收入的70%左右，在分公司组织设计时突出服务股东的要求；随着近几年公司市场业务开拓力度的加大，市场业务的比重已有所提高，公司未来的发展将从以服务股东客户为主逐渐过渡到股东业务与市场业务并重，在分公司组织设计时要考虑开拓市场业务与股东业务的差异；公司总部对各分公司实行统一的管理控制，这就要求总部的管理职能在分公司层面上要有相应的对接，以保证总部的管理控制有效落地。
在组织结构设计的基础上明确了分公司各部门职能定位及各部门具体职能，并进行岗位职责的界定，同时撰写部门职责说明书及岗位职责说明书。
2.分公司对标管理
对标管理是实现C公司愿景目标的强有力的管理工具，而构建以发展战略为导向、体现综合竞争力的对标管理指标体系是C公司开展对标管理的重要基础工作。在分公司的对标管理上，理实国际本着战略导向、重点突出、切实可行的原则，设计出简洁明了的指标体系、有声有色的实施方案。
在指标设计上，咨询项目组充分结合平衡记分卡的应用原理，对C公司的对标指标体系进一步细化，形成5个维度26个指标，全面建立C公司分公司对标指标库。
在具体推进上，理实国际从职责、流程、例会、表单、绩效五方面工作设计考虑，推进对标实施。
在沟通时，项目组访谈了总公司相关员工、分公司人员，对初步形成的指标体系组织了讨论；未来将在多方访谈和讨论后，将会做出调整并形成终稿。
理实按照对与分公司关联紧密程度和影响作用大小，从远及近、从小到大的进行相关指标研究，总共包括外层的国资委考核、行业监管、行业标杆，中间层的国网考核、C保险经纪公司同业对标，以及内层关联的总公司战略定位下各分公司的职责。
在运用平衡记分卡分析研究的基础上，结合外部机构考核、行业标杆分析、国网要求和总公司战略目标情况，依据C分公司定位、职责而设计分公司的对标指标。对标指标包括月度上报定量指标，以及半年考核情况情况两部分。半年考察可以通过公司对标小组检查、当地保监会数据、客户调查问卷取得。整体设计方案与“市场营销中心、客户服务中心和利润实现中心”的定位紧密结合，既关注当前能力，也兼顾远期发展。
对标管理需要配置一套完善的管理体系，明确“谁来管”（who)、“管什么”（what)、“怎么管”（how)。理实根据C保险经纪公司情况从五方面推进分公司对标管理。
