“我们和理实国际的合作是从2002年开始的，五年来，我们先后三次合作，内容涉及到战略发展、运营管理、人力资源管理、企业文化建设等多个层面，每次合作都能从理实顾问收获到我们所需要的理念和方法，使我们的企业管理得到了系统梳理和改善，有力的支撑了公司战略发展，理实国际是我们长远重要的战略合作伙伴”。
H集团董事长徐先生
专家点评：
H集团在企业发展不同阶段遇到的问题极具中国企业的代表性，可喜的是在企业高瞻远瞩的领导带领下，通过引入外部的专家力量，适时推动企业在不同发展阶段的改革与转型，规避企业成长过程中的风险，从而带来企业实力的增强以及具备持续增长的核心竞争能力。
理实咨询集团食品行业咨询案例。
连续3年，销售收入以近40%以上的速度增长
＊＊省H肉业集团管理咨询案例。
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产业航母，扬帆起航。
产业航母如何起航的困惑。
多少年来，中华民族的饮食消费习惯一直没有太多的改变，表现为饮食以素食为主，肉类消费又以猪肉为主。但是，在经济全球化日益加剧的今天，中国人的饮食习惯也渐渐地国际化了。我们都知道，中国人吃方便面、吃火腿肠、喝牛奶也不过是最近一二十年发生的事情，但是这些食品和饮料却对国人的生活产生了巨大的影响，在这些产品的背后，是一个个蓬勃发展的食品子行业和一个个闪亮的食品品牌。
如果说，康师傅、统一是方便面的代表性品牌，双汇、雨润是火腿肠的代表性品牌，蒙牛、伊利是乳品的代表性品牌，那么，Ｈ就是中国肉牛屠宰及加工行业的代表性品牌。
近年来由于人均食品消费支出占消费支出比例逐年下降，而肉类食品消费总量仍不断增加，这使得人们的肉类食品消费升级成为可能。肉牛屠宰及加工行业是继方便面业、火腿肠业（肉制品）等行业之后出现的新的食品子行业。也许会有人说，牛肉可不是什么新食品，自古有之，这话没错，但是新兴的牛肉食品的品种、食用方法、安全性上与传统的牛肉有着很大的不同，人们对牛肉的需求已经从“役用牛消费”的时代逐步过渡到“肉牛消费”的时代！因此，肉牛屠宰及加工行业在人们的健康理念的影响下，在众多加工企业的积极发展激烈竞争之下，在政府的大力扶持之下，蓬蓬勃勃地发展起来了！
H集团就是中国肉牛屠宰及加工行业中的一家龙头企业。H集团成立于1998年，目前资产总额15.8亿元人民币，员工3000多人，短短几年，她已经成为中国肉牛行业的领先者。H集团是国家八部委确认的首批国家级现代农业产业化重点龙头企业，是＊＊省农产品加工产业重点支柱企业之一。公司先后被国家经贸委、农业部评为“全国出口创汇先进企业”，被国家工商总局授予“守合同、重信用企业”、国家级星火科技外向型企业、中国十大肉类功勋企业、“全国肉类企业十强”之一；是国家振兴东北老工业基地首批国债项目建设单位之一。
短短几年，企业平稳渡过了创业期，呈现良性稳定的发展态势，成就可谓辉煌。面对国际和国内肉牛行业的竞争，以及蕴藏的发展机会，H集团的董事长高瞻远瞩，提出了整合产业链，打造肉牛产业航母的远大目标。但是，随着企业的发展，企业规模扩大，生产基地增多，老总也越来越觉得经营方向上难以把握，管理上力不从心。产业航母要乘风破浪，鸣笛起航，需要完成一次巨大的蜕变！
为此，H集团的董事长到北大上课，希望能够获得企业进一步发展的思路。在北大深造期间，董事长邂逅了理实国际咨询集团董事长王颖先生，两人相识于一次北大的培训课程。那次，理实集团的王总作为客座教授，着重讲述了民企二次创业期所面临的主要问题及相应的应对思路。这使一直苦苦思索的董事长顿时眼前一亮，两位老总，虽是初次见面，但双方一见如故，交流了很长时间。理实国际自身对中国经济发展的长期跟踪，对国内企业发展变革细致入微的分析，对于民企在二次创业期所遇到的难题以及解决思路与方法，使H集团老总豁然开朗。
通过与王颖董事长的接触，他深入了解了咨询业，发现管理咨询是能够在相对较短的时间内帮助他解决困惑的很好的方法。于是，他做出了一个具有里程碑意义的决策：请咨询公司和企业一起规划未来、打造企业的系统管理平台。希望借助咨询公司的力量，通过科学系统的战略规划和规范的管理支持系统，为H集团的更大发展打下坚实的基础，迎接未来的挑战。
专家点评：理实国际咨询集团董事长王颖
在经过高速、粗放发展的时期之后，大多数民营企业已经进入转型时期。如今市场条件的变化，对企业管理的挑战越来越高。民企曾经被高速发展所掩盖的在功能管理上的短板，正日益暴露。
不重视战略管理
一个人或一个组织成功的秘诀是什么？专家研究发现，有三点是最关键的：一是从源头来分析问题、解决问题；二是对组织所处的外部环境做出正确判断、正确决策；三是指引组织把有限的资源投入到最重要的地方，真正做到有所为有所不为。
这恰恰是企业战略需要回答的三个问题：我现在在哪儿？我要到哪里去？我怎么过去？围绕这三个问题，在系统分析的基础上做出正确的判断，在更大时间和空间范围内加大决策半径，做出正确的决策。决策时，要面临得与失、取与舍的选择。看一个企业有没有战略，不仅仅要看选择了什么，更重要的是要看放弃了什么。因为，面临的选择有多个，如果只能选择一个，那么能够放弃多个将是更难的事情。
不重视战略管理是许多民企的通病。战略管理不同于战略规划，战略管理是一个管理循环，是管理循环的起点，企业要加强管理，连起点都找不着，又怎能一路缝缝补补？
现代市场营销观念和操作落后
民营企业经营观念是很强的，但在营销方面有几个突出的问题：
缺乏品牌意识，不重视品牌建设。目前中国企业的大多产品仅处于产业链初端，产业价值得不到充分的创造和挖掘。品牌的塑造和建设是一个艰巨的工程，如果只为牟取眼前利益，不愿做长期的发展投入，那么这个企业将难以持续发展。
只重视销售，不重视市场。因为市场和销售担负着不同的功能，很多企业有很大的销售队伍，但市场功能却非常薄弱。如果说销售部门是野战军的话，市场部门就是作战参谋部，品牌建设、渠道建设、策略规划、市场调查、广告宣传、公共关系、竞争对手跟踪分析等很多功能都需要市场部完成。如果不重视市场建设，就没有较全面的营销信息系统，市场研究就是临时抱佛脚。营销组织缺腿，市场功能与销售功能不匹配，难以形成整体战斗力。
客户管理手段落后，不能为营销提供基础市场保障。在以客户为中心的竞争环境中，一旦谁真正拥有了客户，谁就能占据市场。客户资源是企业真正的立命之本，但这些资源需要我们营销服务人员的不断开拓和维护。大多数企业通常的弊病在于：客户信息得不到及时更新和整理，客户信息掌握在业务员手里，一旦人员流失将导致大量客户“蒸发”，客户关系也难以得到持久的维护。
组织结构停留在职能科层管理上
重要的组织功能不健全是众多民营企业常见的组织问题，很多企业通过代工起家，已经发展到几千人，主要管理功能就是工厂管理，这样的规模没有人力资源部，内部管理混乱，与不重视必要的组织建设关系很大。
很多企业必要的部门有了，但管理职责的定位和界定却很不合理，常常是名不符实，职责不清。很多需要专业化的部门或岗位成了万金油，什么都要求做，结果什么也没有做好。最典型的就是管理部门，几千人的企业，往往是行政、人事、文秘、后勤等一大堆工作全部堆在一个部门，二三人疲于应付。
权力过分集中，也是民企普遍的现象。从管理效率来说，权力过分集中，什么事情不分大小都等着老板定，刚开始是老板不放心，什么事情都需要自己定，慢慢地其他经理也就只好等着老板下指令了，中层经理缺了积极主动性。规模大了后，老板觉得天天不踏实，天天累得脚不着地，天天觉得这些经理光拿钱不干活，不说不动。其实不能全怪经理，因为，权力高度集中，久而久之，经理们也就不敢动了。
人力资源管理停留在传统劳资管理上
很多企业正在从劳资管理转向人力资源管理，但对人力资源开发和经营认识不足。传统劳资管理侧重点在工资档案，现代人力资源管理重在开发；传统劳资管理重在控制，现代人力资源管理重在激励；传统劳资管理是“权力”部门，现代人力资源管理是“服务”部门；传统劳资管理独立存在，孤立运行，现代人力资源管理深入到企业管理的方方面面……
由于老板的基本观念没有到位，使整体管理人员缺乏现代人力资源管理观念，普遍认为人力资源管理与自己无关。于是也不注意人力资源管理的体系建设，人力资源和业务、组织、战略不是环环相扣。具体表现在：
基础工作薄弱，工作分析不够，职位设置和职务序列设计不合理，导致生涯管理、绩效管理、薪酬管理缺乏依据，难以产生激励作用；
基本没有绩效管理，即使有的话，也主要是考核环节，不成体系，主要为发奖金而考核，而不是为了支持公司战略，执行效果非常不好；
薪酬体系、薪酬结构、薪酬福利政策不合理，体现不出竞争性和公平性。薪酬管理没有章法，尤其是薪酬结构不合理，导致管理效果发挥不出来，起不到激励的作用；
缺乏人才培养机制，培训工作不成体系。
以上是民企二次创业期间面临的四大问题。其他问题还包括：财务管理不完善，信息化管理不系统和不规范等等。总之，中国民企管理问题是转型期结构化问题，不是在某一个点上修修补补就行了。
因此，可以看出，企业老总此时的困惑正是H集团在建立了初步的发展基础之后，企业如何在战略上理顺发展思路和管理上如何有较大的提升的问题。这些问题可以细分为：
H集团主业整体的发展思路是什么？如何统一思想？
面对生品、熟食激烈的竞争态势，H集团的产品定位如何确定？
H集团面临哪些机会和威胁？拥有哪些优势和劣势？
H集团如何尽快提高营销能力，建立品牌，使业务经营走向良性循环？
H集团应该采用什么样科学合适的管控模式和组织架构？
H集团用什么样的运行规范保证组织运行有效率？
H集团用什么样的考核机制和奖惩机制做到责权利相对等，充分调动员工积极性？
H集团怎样通过实际的管理行为转变员工观念？
H集团怎样提高员工管理能力来跟上企业的发展？
