随着对管理咨询业认识的加深，国内企业接受管理咨询的越来越多，对管理咨询的信任度也越来越高。但是，在这个过程中，一些企业陷入一个误区—管理咨询公司可以帮助企业解决所有管理中的问题，完成所有的工作。这种认识上的误区，给企业带来不切实际的预期，导致企业和咨询公司之间的矛盾，并最终损害了企业和咨询公司双方的利益。所以在企业请管理咨询公司前，不仅要明确咨询公司能够提供哪些帮助，还应该明确咨询公司不能提供哪些服务和帮助。
在给企业提供咨询的过程中，我们感觉到企业在以下六个方面最容易产生认识上的误区：
1.认为这是咨询公司的事情，企业置身事外，参与不够
很多企业认为自己付钱请咨询公司，那么咨询公司就应该独自完成项目，自身不用过多的参与其中。咨询服务是一种特殊的服务，它以解决企业管理问题为目的，需要全面了解企业的各种情况，熟悉企业，才能提出基于企业实际的解决方案；需要在咨询的过程中和企业不断沟通交流，实现企业和咨询公司的互相学习，同时企业对自身的深刻认识将保证方案的切实可行，而不断交流也可以帮助企业加深对方案的理解和认识，减少执行中的难度。
2.对咨询公司的方案，不加思考的全盘照搬
企业出现管理问题以后，企业管理者急于扭转不利局面的心情是可以理解的，但往往是这种急迫的心情和对管理咨询盲目崇拜的心态，使得企业认为管理咨询公司的方案永远都是对的，甚至不加思考地照单全收，不加研究地强行实施，结果却适得其反。咨询业上失败的案例很多就是因为如此。
3.要求咨询公司代替企业做出决策
在咨询的过程中，咨询公司往往会正对企业面对的问题，提出多个解决方案，并根据自己对企业的认识和了解，会推荐一个最优方案。但是这并不代表咨询公司能够帮助企业做出相应的决策。咨询公司的角色和定位始终是以专业的角度去分析企业的情况，并提出可选的解决方案，但是方案的最后决策还是必须由企业做出。由咨询公司代为决策，即超出了咨询公司的角色定义，也对企业发展风险很大。
4.认为方案的可操作性强就是由咨询公司去实施方案
对企业来说，无论多么好的咨询方案，都需要通过实施来实现它的价值。而现在，咨询公司也把方案的可是实行作为其方案一个重点要求。因为如果没有实施，再好的咨询方案也只能是纸上谈兵，永远只能是理论上的价值，而不能变成企业现实的生产力。
正是由于看到了实施的重要性，在咨询的过程中，很多企业为企业要求咨询公司代为实施，有些企业甚至要求咨询师全面涉入企业的生产经营活动中，以帮助企业实施方案。咨询公司可以按照独立的视角来分析问题并提出解决方案，并对企业的人员进行相关的培训，但是咨询师毕竟是企业请来的外脑，更大的责任在与帮助企业系统思考，而非企业雇来的职业经理人，负责承担企业的全部生产运营。
5.认为咨询公司应该解决企业面临的所有问题
前些年，“点子”、“策划大师”之所以能风行一时，主要是由于企业迷信“一个点子可以救活企业”的神话，许多企业在聘请管理咨询公司时，幻想可以一劳永逸，一次性解决企业的所有问题。其实，这种要求是不切合实际的，任何企业在发展的过程中，都或多或少的存在各种问题，但是每个阶段面临的重点问题是不同的。咨询公司强调解决方案的系统性，并不是承诺要解决企业所有问题，而是对企业面对的问题采用系统的解决方案。
咨询师不是管理大师，咨询师不可能对所有的管理问题都十分精通，不可能穷尽企业管理的方方面面。咨询师的职责是从专业的角度出发为企业管理提出系统性和方向性的建议。如果寄希望希望于解决所有问题，那么有可能连现在迫在眉睫的问题也难以解决好。
6.认为咨询方案能够使企业的经营业绩法身立竿见影的好转
在实践中，很多企业对管理咨询效果的评价缺乏理性认识，他们往往希望管理咨询公司进来以后，可以立刻实现业务的增长和利润的增长。实际上，企业管理是一个复杂的系统工程，每一个管理问题都与其他问题密切联系，紧密相关。
企业的管理提升和战略转型是一个长期的过程，管理咨询同样是一个长期的过程，咨询效果的体现往往具有一定的滞后性。而管理咨询更大的价值往往体现在对于企业实际问题的解决。而根据理实国际对自己客户的跟踪调查，也发现，很多企业认为，在咨询实施的过程中，对针对的具体业务影响比较显著，同时通过咨询往往为未来的发展打下良好基础，也就是咨询服务实质上是针对具体业务的和针对企业长远发展的。
上面罗列了企业在聘请管理咨询公司在认识上容易陷入的误区，其实这也正常。管理咨询业进入中国的时间只有短短十几年，对于国内的很多企业都是新鲜事物，难免存在一些认识上的偏差。咨询公司虽然可以为企业带来价值，但是，咨询公司并不能包治百病，有所不为才能有所为。认清咨询公司能够给企业带来无疑很重要，但是如果无限夸大咨询公司的作用，也会给企业和咨询公司带来很多的麻烦。
正确认识咨询公司的作用。
咨询公司在企业管理中的作用已经越来越广泛地为企业所认知和感受，那么在企业管理变革过程中，咨询公司究竟能为企业带来什么价值，发挥什么作用呢？综合理实国际这几年的管理咨询实践，我们认为，由于咨询公司在系统分析问题、提出专业解决方案、中立的第三方影响力、快速的管理知识传递、强化的管理变革推动这五个方面具有独特的优势，这些优势为企业管理变革的顺利进行，发挥了重要的作用。
系统分析问题。
企业面对的问题往往是多个问题的综合体，企业由于陷于自己的日常事务中，在解决问题的过程中，没有系统思考问题的实质，没有深入地发掘问题，全面考虑问题的各方面影响因素，往往只是针对具体问题设想解决办法，变成“头痛医头，脚痛医脚”，结果一个问题还没有解决，相应的问题又出来了，“按下葫芦又起来瓢”，问题越解决越多，到最后千头万绪，无从下手了。企业就如同人的身体一样，各个系统有机关联，协调运作，如果一个地方生病，病因可能是多方面的，病灶可能不在生病的地方，而在别处，如果不具备系统的医学知识和临床经验，可能无法深入系统地分析问题。咨询公司专业研究管理问题，掌握系统的管理知识和管理方法，并且熟悉众多企业成功经验和失败教训，比企业自身更容易深入系统地分析问题。
理实案例：某家企业是纺织印染行业的领先企业，原属国有企业，后来在2001年进行了改制，实现了国退民进。伴随着市场环境的好转和经营管理的改善，企业经营状况良好。但是企业领导人认为自己的高层团队已经无法适应企业发展的要求，邀请理实国际就高管团队的建设提出咨询方案。理实项目组进入该公司后，进行了深度访谈和调查问卷分析，凭借多年的咨询经验，理实项目组认为，从表象上看，目前企业高层企业管理团队确实难以符合企业进一步发展的要求。但这种现象的背后有着更加复杂和深刻的原因。
综合分析，有以下三大原因：一、产权，公司虽然经过了改制，实现了国退民进，但是由于当时改制时条件限制，经营管理团队的持股比例很低，在股权结构上形成了新的“大锅饭”和平均主义，这种股权结构设计使高管团队对企业归属感不强，无法实现“和企业同呼吸共命运”，同时股权设计中约束机制不健全，使高管有了在企业经营活动中谋私利的空间。二、管控模式，由于该企业在管控模式和集分权的设计上，体现出高度集权，同时存在职责权利不清，越级指挥等诸多症状，管控模式的设计使高层管理团队出现了越位和缺位的现象，很多高层管理人员越级指挥，同时没有很好的承担起自身的职责，出现了“在其位不谋其政”的情况；三、高管人员的动态管理机制不健全，目前在高管团队没有建立足够的约束机制和淘汰机制，约束机制和淘汰机制的缺失造成高层管理团队臃肿，学习精神和进取精神不足，思想比较僵化。通过综合分析以上原因，项目组提出综合的解决方案，得到企业的认可和好评。
