咨询顾问常常容易形成孤独的守林者的局面，闭门造车，这样往往导致项目的失败，尤其是在客户企业处在多变的环境中的时候更是如此。
大多数咨询项目需要与客户企业不同部门之间进行沟通和信息传递，因此为了获取这样的资源，咨询顾问就应当选择合适的合作伙伴，好的咨询顾问不是孤独的守林人，他们是双方团队中的一员，同时也与客户方关键人员进行有效沟通，因为他们清楚地认识到取得这些关键人员的支持是项目成败的关键。
不要急于做出结论。
咨询客户往往急于得到问题的答案，这对于咨询公司每一个咨询顾问来讲都是一个挑战，尤其是对哪些没有更多咨询经验的顾问人员。时间是如此珍贵的资源，我们需要尽快为客户提供解决方案，正象一位咨询界的资深人士所说：“缺少经验的咨询顾问通常急于做出判断，事实上，方案出台的进程并没有那么快，而且通常还有些曲折，客户有时不得不耐心等待，管理问题不可能一夜之间就找到答案，也不可能一夜之间得到解决。”
急于找到答案——常常被我们称作“早产的方案”——带来的结果是咨询顾问往往并没有分析清楚问题的实质所在。我们都知道效率对于企业运营的重要性，但草草得出答案往往是更大灾难的前奏。在没有分析清楚问题的实质之前，提出的解决方案往往不能真正解决问题。
我们永远也不可能得到解决问题所需的所有信息，但是实际上我们却常常用“客观、系统”这样的词语向客户推介我们的服务。好的咨询顾问可以带来客户企业绩效的改善，但这是建立在他们真正找到了问题的原因和分析出关键影响因素以后而提出的解决方案的基础之上的。那么，科学的分析能够很快做出吗？当然可以。在分析问题的时候采用有效的咨询工具就可以加速分析的进程，有时候加快分析的速度并不代表分析质量的降低。
使用客户听得懂的语言。
很多咨询顾问常用一些客户听不懂得专业术语，比如波士顿矩阵、价值链分析、五力分析、7S分析等等，客户根本就不知道顾问在说什么。管理顾问听起来是一个高尚的职业名词，但我们哪里知道我们常常处在一个“蔑视咨询顾问”的组织中呢？一位咨询顾问在谈到他在这方面的经历的时候这样说：“一开始我问客户企业你们的职务序列是什么？后来我不再这样问，而是问你们目前岗位级别是如何划分的。”
很多咨询公司还在习惯于向客户推销自己的产品，而没有分析这样的做法使自己失去了多少客户。面对布满图表、箭头和专业术语的幻灯片，客户往往移开了眼球。理实国际战略管理顾问栗学思先生在这方面有自己的认识，他说，我们不应该努力说服客户以绩效为导向的方法是必须的，而应该以客户的问题为导向，“让解决方案自己说话”。好的咨询顾问会让这些模型、术语和程序既不偏离咨询主题、又贴合客户企业首要关注的问题、以客户听得懂的语言说给客户。
主动给客户打电话。
有太多的管理顾问在项目中缺乏主动意识，他们常常等待客户打来电话。在这种状态下，他们忘了当客户打来电话时往往已经有了解决问题的某种倾向了，而到了这种时候，问题往往就变得更难处理了。一个好的管理顾问既是一个好的战略合作者，同时又是一个值得信赖的建议提供者，他们深深懂得客户的业务和需要。他们在解决问题的过程中始终处于一种积极的心态，提前想到可能出现的问题，并与客户充分沟通，梳理眼前的问题、引导客户的思维，将分歧消灭在最初的阶段。越早和客户沟通，方案越容易获得认可。
灵活使用咨询模型。
每一个资深的咨询顾问可能都会有自己分析问题、评价方案、解决问题的模型和工具。但对于新手来说，常见的问题是他们往往只是机械地采用一两种模型，而不是在此基础上进一步充实和完善，就象一支乐队在不断地重复一个旋律。没有放之四海而皆准的真理。
我们可以用已有的某个模型作为工具来分析问题，但是在模型的选择上一定要有能力做出判断，充分认识到一个模型不能包含所有的影响因素，或者客户的问题不能用一个模型完全描述。模型是用来进行思考和分析的工具，在模型的使用上要灵活，具体问题具体分析。
客户不总是在倾听。
我们在咨询的时候经常忘记了我们是在和谁打交道。我们充满激情地在台上阐述我们的方案，可台下的人并没有和我们一样充满激情。理实国际总经理王颖先生这样说，“缺少经验的咨询顾问总是认为我们在台上讲，客户一定在台下听，这些顾问常常忘记了我们并不是客户方信息的唯一来源，也并非最可靠的信息来源，他们的到场或者口头的支持并不代表他们对咨询效果的认可，我们提供了分析的工具和方法，并且给出了解决方案，并不意味着客户会支持和信任我们的方案，建立彼此的信任才是最根本的。”
好的咨询顾问善于在结果和正确的数据之间建立联系、反复沟通、赢得信任，做好自己应该做的工作，然后进入下一个项目。
不要力图证明客户是错的。
我们常常会碰到很有主意的客户，他们总在试图要求我们这样做或那样做，作为咨询顾问，一方面要积极和他们形成团队，同时还要做一个好的建议者。但是很多人在开始的时候总是错误地和客户就解决方案进行争论，这样的结果常常导致失败，让客户感觉不舒服，也常常让顾问人员遭受打击。
问客户合适的问题，让客户能够理解，这样才能让你的思路被客户所接受，和客户之间应该是一种对话，而不是争论，只有这样客户才有可能放弃自己坚持的观点，这样长期锻炼也可以让一个咨询顾问从传教士变为建议者或合作伙伴，可以更好地解决问题。
要敢于否定过去。
人们总是习惯于按照以前惯用的方式做事，做咨询也一样，我们总是习惯于按照以前项目的工作方式做事，作为一个好的咨询顾问要敢于对以前的做事方式说不。在咨询过程中我们常常发现很多咨询人员总是在埋头分析、评价，而不是对自己的咨询方式进行反思，这样很容易导致失败。
我们要有勇气对过去的做事方式说不，好的咨询顾问懂得从差距中吸取教训，从改变中得到提升。
不要一味追求量化。
咨询过程中常见的问题就是要对绩效标准进行量化，但是否需要量化要视对象而定。有很多人认为只要能量化，就一定要量化，也不看值不值得量化。我们看到客户企业的员工在网上冲浪、接打外线电话，还看到很多培训人员在计算每次培训的平均得分和每年花在培训上的时间比例，实际上有很多量化的结果并不能给我们带来什么有用的结果。我们应该把注意力放在影响绩效的最主要因素上来，而不是把每一个影响因素都尽可能量化，只有这样咨询目标才更容易达成。
成功来自持续不断的学习，知识来自一次次失败的教训。我们都想避免犯错误，但在开始咨询事业之初，上面的错误在所难免。事实上，犯错误是重要的学习机会，只要我们能理性地分析和总结。因为作为一名咨询人员，我们更应该懂得学习型组织的价值和终生学习的重要性，我们也更应该从这些学习机会中总结和提高。
客户促使我们创新咨询模式。
中国文化中的质朴、务实也深深扎根在中国企业中，企业渴望寻求咨询公司提供支持与服务，同时也希望在一定时期内看到咨询最现实的成果。与咨询公司相比，他们更了解自己需要什么，他们更明白咨询能给与他们什么，咨询的需求也就富有个性和特色。
1、客户需求引发教练式咨询模式
在咨询中，有的客户出于咨询费用的考虑或出于对咨询的理解，或出于对自己管理基础和解决问题能力的信心，希望咨询公司起一个场外教练的作用，不仅实施自己来做，而且方案的设计也是在咨询顾问的指导下自己来做，这打破了原有的以咨询顾问为主，沿着调研、诊断、提出方案、客户认可这样的轨迹进行的咨询作业方式，这种方式看似很轻松，或许有人说这不省了咨询顾问的力气了吗？但是事实并非这样，试想一个长跑运动员要教会一个刚学会走路的孩子跑步，你要先教会他长跑的规则，跑步的要领，运用的策略，然后给他制定练习计划与步骤，并且不断地发现跑步中出现的问题，并进行纠正和指导，直到完全按照正确动作和方法去取得好的成绩，这个过程与你自己跑步哪一种方式更让你感到轻松呢？
为了满足客户的需要，我们进行了咨询模式的创新，提出教练式咨询，即咨询顾问不再仅仅是医生和设计者，更像一位教练，教授客户管理团队规范管理理念和方法，然后再一起完成方案的设计，咨询顾问更多是行使指导的作用，方法上的指导，程序上的指导，并进行过程监督和结果控制。在不断满足客户需求的过程中，我们不断总结着新模式的作业方式和关键产品服务内容，如这种方式适合哪些咨询内容？适合于哪种类型的企业？新模式对咨询顾问有什么要求？如何界定责任和工作内容？对客户的培训与咨询内容如何配合？培训的形式会有哪些改变？等等，目前理实国际针对发展中的中小企业总结出教练式咨询的基本模式，并为多家客户提供咨询服务，效果显著，客户深感受益匪浅。
教练式咨询就是服务于中小企业，以客户为中心，不以建立现代企业管理体系作为唯一目标，而是针对企业的个性化特点，以客户的发展问题为中心，选派顾问进行教练式咨询服务。以贴身服务的方式，有效把握企业发展的深层问题，基于传统文化的背景，创造性地应用现代企业管理手段，帮助企业解决发展“瓶颈”问题，并辅导客户进行方案的应用实施，为现代管理体系建设创造条件。
教练式咨询重在“改善”而不是“创建”。处于发展初级阶段的中小企业，不可能全面建立现代管理体系，从管理效能上说也没有必要。咨询核心不是推广现代管理，而是用科学方法分析现实问题，在理解企业行为的内存原因的基础上，“因地制宜”地提出解决问题的方式，这些方式有可能与现代管理的差距很大，但是与现行的管理整体格局相吻合，“修旧如旧”。
教练式咨询重在培养管理变革能力。基于管理变革是企业经常性行为，教练式咨询的工作重点放在方法传授，而不是变革方案的优化。以大量的服务案例为基础，通过顾问与客户方共同探讨与分析问题，将顾问分析问题的能力、成熟的管理经验自然传递给企业方，制订出的有企业特点的、适用于当前的管理变革方案，并在方案实施过程中指导客户解决应用过程中出现的新问题。
2、客户需求推动方案深度实施
或者是由于客户自身的实施能力的问题，咨询项目方案的实施成为众多客户对咨询的一个顾虑。虽然在国内咨询业中流传着这样的故事：麦肯锡累倒在工作台上，留下最后的话就是：千万不要参与到咨询实施当中去。故事本身无从考证，但是国外咨询公司不参与项目方案实施却是一个惯例。但是在中国客户无法将咨询方案用起来也是一个事实。
基于对客户咨询价值的理解，针对客户不能推动方案实施的问题，我们提出了深度服务，辅助客户进行方案实施的咨询服务方式，不仅使咨询设计向实施延伸，同时，咨询公司指导客户实施自己设计的方案，本身也是对客户负责，对方案有信心的一种表现。
