理念决定态度、态度决定行为。通过回答“用什么样的人？”，暴露管理人员价值理念和用人标准上的混乱，从而触动管理人员的观念。如何暴露管理人员真实的用人理念？如何引导并达成共识？靠咨询顾问根据自己对企业的感知提炼出来，然后与企业讨论修改，如此能保证效果吗？
项目组经过权衡各种方案，认为由企业中高层亲自梳理出的用人标准和做事原则比咨询顾问给出来结果更有价值。通过诊断企业存在的用人问题，咨询顾问提炼出5个典型的用人情景案例，由中高层管理人员辩论案例中的人物用还是不用以及为什么。因为避开了企业中的具体对象，辩论气氛出得来，从而有了本文开头的一幕。
二、如何结合客户管理基础和现状，推进价值观与用人标准落地
通过咨询顾问和董事长在辩论中适时引导，基本统一了“用什么样的人”的问题，在此基础上梳理出24字用人原则，并从什么条件、如何评价、如何使用3个层面阐述了其关键内涵。
其中，特别明晰了“价值认同、德才兼备”的选人标准，所谓“德”就是认同五环价值观，体现“不是一家人、不进一家门”；所谓“才”强调的是做事能力与业绩。
并将五环股份关键人才定义为“认同五环价值观，具备职位胜任能力，在关键职位上为五环股份生存与发展做出突出贡献的人才”。
结合五环股份具体情况和已具备的基础管理平台，提出了关键人才选拔的标准维度。
1、首先解决价值观“看的见、摸的着”问题
价值观认同标准要回答“价值观认同在日常工作中到底如何体现”，要尽量具体回答员工特别是干部的行为准则是什么？即认同价值观的“关键表现”是什么？
价值观要落地，不仅要说出来，还要细化到易把握，让价值观“看的见、摸的着”。不光说了或提炼出标准，还要做到，重要的是落实到日常行为中。
本着以上思路，在对四环价值观内涵与外延辩论、感悟、共识的基础上，细化延伸为七个核心标准，同时，确立了支持七个核心标准的日常关键表现（评价依据）。
2、明晰“天条”的意义
价值观需要捍卫，必须捍卫，捍卫价值观的最重要的武器是什么？是“天条”。
所谓“天条”，就是对四环生存与发展影响特别大、危害特别大的东西，天条是教育和警示干部与员工，什么样的态度和行为是根本不能容忍的，是碰都不能碰的东西。碰了必须走人，立即辞退，特别是干部。
为此，从四环价值观的核心内涵“忠于实事、忠于职守”为出发点，提炼出五大天条，涉及观念，利益，执行力等3个层面，并作为价值观认同评价标准的“否决项”。
3、如何结合客户管理基础和现状，将“才”细化为可操作的评价标准
（1）绩效表现要考虑不同职级不同职种横向比较问题，为此将绩效表现分解为两个指标，一个指标为四季度平均绩效成绩，另一个指标为“价值贡献”，价值贡献用于考虑不同职级绩效成绩的不同“含金量”，价值贡献=平均绩效*职位点值系数。职位点值系数反映各职位的相对价值。
（2）市场替代度指根据任职资格，在现薪资水平上，现任职人被符合职位要求的外部市场人才替代的程度（因客户尚没有建立能力评价体系，根据实际，用市场替代度间接代表了能力水平）。市场替代度既反映了符合任职资格要求的人才稀缺程度，亦在某种程度上预示着离职风险的大小。
三、如何让干部、员工都重视起来
咨询过程中，通过组织员工代表参与讨论，内部刊物宣传等多种形式，首先让干部、员工“都知道”。而“承诺兑现”是价值观和用人标准落地的关键，为此，咨询重点放在了关键人才选拔上，通过规范的选拔流程，使公司全体干部、员工感知到了公司用人标准的“严考核，应兑现”，起到了很好的示范效应。
赢得客户的满意和尊重，是我们获得的最有价值的回报。每一次咨询服务的过程，也是我们实现自我、超越自我的过程，这期间我们所获得的成长，有时候要远比百万元的酬金更有价值。
一、咨询的力量
客户为什么邀请咨询顾问？就是为了获得变革的力量。
组织面临的外部环境变了，竞争格局变了，组织也需要相应地做出变化，但客户长时间的自我运转，形成了较强大的惯性和惰性，单纯靠自己，可能很难改变，就需要引进一种外力，使自己的组织向更有利于发展的轨道上矫正。就如同发射神六宇宙飞船，总是自己运转，轨道会越来越低，隔一段时间就需要开动发动机，给飞船一种能量，使它回到原来正常的轨道上。
一个深谙变革规律的领导，会长袖善舞，巧妙地借助咨询公司这个外力，达到推动组织变革的目的。那么，咨询公司到底要产生什么力量，才能满足这种需要呢？概括起来讲，咨询公司拥有的是专业影响力，而不是法定的行政权力，咨询顾问就是通过项目的开展，通过团队作业，向组织施加专业影响力，辅助产生变革的能量。这种专业影响力包含着八个部分：
第一，独立的视角，产生洞察力
老板、员工都有洞察力，但是咨询顾问是第三方的，外方来的，不带有预设条件的，不带有利益纠葛的，具有独立的视角。在独立的视角下，更容易看清问题，所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，就是这个道理。
第二，中立的立场，产生公信力
咨询不代表张三、也不代表李四的立场，更多地是站在如何对组织发展有利的立场分析问题、解决问题，这样让大家觉得可信。
第三，专业的技能，产生说服力
面对一个客户，一个问题，咨询公司会说：这样的行业我们接触多少家，这样的成功案例我们接触多少了，这样的失败教训有多少，国外的最佳实践是什么，业内的标杆是什么等等。这些方面企业是不具备的，咨询公司能够运用专业的方法和经验，告诉客户问题是什么？背后的实质是什么？解决的思路是什么？很有逻辑，有利有据有节，难以辩驳，具有很强的说服力。
第四，开放的思维，产生创新力
咨询顾问进入一个组织，一开始不带有框框，可以不受束缚地思考，提出建设性的建议和方案，有些解决办法可能并不复杂，主要是客户的惯性，会带着有色眼镜看待，还没怎么往下想，就被自己或被别人给否定了。在这个方面，咨询顾问就有先天的优势，所以相对客户而言，会产生创新力。
第五，共同的交流，产生协调力
一个组织中，如果大家不往一块想，不往一处干，再好的愿望也会泡汤。很多时候，客户已经有了很好地设想，可以限于位置、角色、角度、利害关系等多方面原因，往往很难达成共识，很多事情可能很好，但总是议而不决。咨询顾问能够通过研讨交流，在没有利害冲突的情况下，引导大家坦诚交流，反而比较容易达成共识，这就是咨询顾问产生的协调力。
第六，多层的沟通，产生平衡力
任何组织都存在政治问题，所谓政，就是众人之事，所谓治，就是管众人之事，政治的要点就在于在平衡与妥协中推动前进。咨询工作中，沟通交流是多层次的，有高层、中层、基层；是多方式的，有公开的、私下的；是多范围的，有全体的、小范围的；是多场合的，有工作层面的，也有饭桌上的。这样多方位的沟通交流，就更容易平衡各方面关系，有利于变革的进行。
第七，积极的舆论，产生导向力
变革是一股气，一种势，能否让多数人理解和认同，是变革成功的关键，那么积极正面的舆论就非常重要。理实国际咨询工作开展时，往往通过培训、管理沙龙、咨询简报，利用客户内部刊物、闭路电视、板报等多种途径，传播积极的舆论，这就产生有利于变革的导向力。
第八，亲身的示范，产生推动力
企业要有执行力，咨询公司也要有执行力。很好的管理办法，客户一开始可能比较陌生，而每个人都会对陌生的东西产生戒心和好奇心。咨询顾问可以通过亲身示范，消除客户戒心，使他产生好奇心，并积极地使用起来。理实国际企业管理方面的咨询顾问强调2个100％，一个是100％都有硕士以上的教育背景，因为咨询需要有完整的理论基础和知识结构，第二是100％有企业中高层管理实践的经验。之所以这么组建咨询团队，也是为了更有力地推动客户变革实现。
咨询自古就有，但现代咨询，却是随着工业化大生产的出现，社会分工越来越细而变得越来越发达的。咨询公司之所以能够存在和发展，就是因为，这种角色定位，使他产生很多其他角色无法替代的变革力量。一个优秀的领导者和经营者，需要不断地整合资源、推动变革，而咨询顾问就是一股重要的资源和专业力量。
