《公孙丑》下篇里记载了孟子在谈论军事的时候说的一句话，叫做：“天时不如地利，地利不如人和”。什么意思呢？大抵是说：两军交战，决定胜负的因素概括起来有天、地、人三种，它们的重要性按照由高到低的顺序进行排列，应该是人、地、天。
这和管理咨询有什么关系呢？
当然有。大多数客户请顾问公司作管理咨询的目的一般都是想通过第三方力量，改变现状，让日子过的越来越红火。那么，这里面就涉及到至少两股势力的较量，一股是维持现状的势力，一股是改变现状的势力。这两种势力的较量，实际就是一场没有硝烟的战争，虽不见炮火纷飞，但同样惊心动魄。决定这场战争胜负的因素，概括起来，也是那三样：天、地、人。
我们来看一下“天”。“天”指“天气”，对于企业来说，是指所要面对的外部环境，包括产业政策、产业趋势、技术趋势、行业趋势等等。那什么是“地”？“地”指“地形、地势”，对于企业来说，就是指自身的资源，包括有形的和无形，有形的像资金、设备等等，无形的则包括盈利模式、组织结构、运作机制、专有技术等等。“人”就简单了，就是企业的员工，也是企业资源的一部分，但这是一种具有乘数效应的资源，换句话说，这种资源能够利用那些自己无法创造价值的资源创造出价值来。
作为顾问公司，如何帮企业打赢这场战争？
毫无疑问，那肯定是在天、地、人上做文章，使其成“势”。
天的文章怎么做？顾问公司能够改变企业的外部环境么？能够改变产业政策么？能够改变技术发展趋势和行业发展趋势么？恐怕是无能为力。如果有谁说能，那他应该位于巫婆神汉之列了，他们的确可以呼风唤雨。那顾问公司能做什么？孟子说的“天时”是“借天时”，那顾问公司能做的就应该是帮助企业辨“天时”，就应该告诉企业今天最高气温多少度，最低气温多少度，降水概率多少，穿衣指数是几，洗车指数是几，而且，有时还应该提醒企业，今天外出的时候是否需要添加衣物等等。
地的文章怎么做？孟子在《公孙丑》下篇提到了“三里之城，七里之郭”的区别，它们都是地，但“城”是内城，是敌人从外围无法看见的，“郭”是外城，是敌人首先攻击的对象。刚才说过“地”对应的是企业的资源，如果有形资源对应的是外城，那么无形资源对应的就应该是内城。顾问公司在地的方面能为企业做什么呢？顾问公司不能为企业提供资金，那是风险资金的事儿；顾问公司也不能为企业提供设备，那是供应商的事儿。外城没有文章可作，那内城呢？内城应该是顾问公司施展拳脚，大做文章的地儿了。没错。许多顾问公司，夸张一点说，大概99.9%，或者100%都能在内城做文章，比如集团管控模式设计、组织结构设计、职位说明书编写、绩效管理体系设计、薪酬体系设计等等，起码都敢做，都能做。但是，孟子谈到“地”的时候，用的是“地利”这个词，也就是说顾问公司所建筑的这个“城”，应该是能够产生“利”的效果，也就是说，起码不能在多雨的地区把房屋建在洼地，在多风的地区把门开在上风口，这是顺“天时”，也是常识。
那人的文章怎么做？先来看目标，孟子说应该是“人和”，为什么要这样呢？《管子?形势篇》说“君臣亲，上下和，万民辑（和谐、和睦），故主有令则行之，上有禁则民不犯”，这个“和”是高效执行力得以产生的基础，是众志成城的基础，是地利得以真正发挥优势的基础。
那顾问公司在“人和”这个方面能做什么呢？刚才我们提到，企业的管理咨询犹如一场没有硝烟的战争，是改变现状的力量和维持现状的力量这两股势力较量的一个过程。“人和”，首先要想清楚“和”的是哪些人?“和”的首先应该是改变现状的力量，这就包括客户方主推进行管理变革的高管人员、支持变革的中层管理人员和基层员工，以及咨询顾问。如果这个“和”做不到，其他的就更不用说了。那是不是说其他人员就不在“和”的范围之内呢？当然不是，企业进行管理咨询，进行管理变革的最终目的是要强化自己的核心竞争力，在市场竞争中最终胜出，所以，其他人员也是管理咨询过程中要“和”的对象。那怎么“和”他们？
在《论语》里，孔子有过这样一段话：“吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾矩。”这是孔子讲述自己人生历程的一段话，是从时间纬度来说，是纵向的。如果从横向来看的话，在同一时间内，社会上的人，企业里的人，应该会分别处于孔子的不同时期。那我们来看一下，对于“四十”到“七十”的人，他们应该基本都属于刚才提到的改变现状的力量，即便有少数不在此列的，只要稍做工作，也应该是能够“弃暗投明”，走到我方阵营的。那么“十有五而志于学”的呢，他们大概对应的是那些刚刚参加工作不久，或者刚刚到企业就职不久的人员，对他们，只要善加引导，也应该没有什么问题。
剩下来的就是“三十而立”的人，他们恐怕是“和”的重点与难点了，因为这部分人年富力强，事业刚刚步入正规，正准备大干一场，如果改变现状，应该说，对他们的利益影响是最大的，包括经济、权利、地位、事业发展空间等等，都会有非常大的影响，而且，他们中的相当一部分人员应该属于企业的管理骨干或者业务骨干。那对于他们，“和”应该怎么处理？我们先来看一下结果，结果不外乎三种：第一种是他们被该变，第二种是他们没有被改变然后选择了离开，第三种是他们反而改变了变革者。如果一个咨询项目不是醉翁之意不在酒的话，如果一个咨询项目没有猫腻儿的话，那么我们可以肯定，咨询是必要的，变革是必须的，这是一个大前提。有了这个大前提，对于这部分人员的“和”的问题就好处理了。第一种情况，是符合咨询项目需要的，是符合变革需要的，是符合企业根本利益的，这部分人员，我们不光要留，而且还要善待。第二种情况和第三种情况，则可以说是和企业发展的大方向相违背的，毫无疑问，只有一个选择，那就是对他们进行优化，并且做好善后处理工作。OK，很简单。
“天时不如地利，地利不如人和”。那是不是我们做好了辨“天时”、筑“地利”、构“人和”就可以了呢？不，这些还不足以成“势”。一个强劲的“势”，应该是天地人三者合而为一，也就是，“地利”要依“天时”而筑，“人和”要依“地利”、“天时”而构，斯为“势”也。这也是为什么所有的咨询项目都要包含战略在内，或者起码要包含战略梳理在内的原因了。
理实实践：咨询需要带出一支管理团队。
我们先来做一个人和桌子的比方：假如一个人要触摸到桌子面，两者之间必须有一个合适的比例关系，如果人高桌子低，势必造成人能力的浪费；反之够不到桌子。企业通过管理咨询进行管理变革和管理提升，同样需要人和管理系统同步提升，就如同人和桌子一样，如果单单提升管理系统，使管理平台提高了，而使用系统的人员素质能力不变，那么就如同人低桌子高一样，是够不到桌子面的，人和管理系统无法实现互动，其管理效果也就无法达成了。
目前很多企业进行管理咨询后，在方案实施时遇到很多困难，除了设计方案本身可操作性和采取的实施策略有不足之外，另外一个很重要的原因就是缺乏与方案相匹配的实施团队，就象盖一栋摩天大厦，虽然施工图纸设计好了，但如果没有一支优秀的实施团队，高品质的大厦也无法建成。
中国企业不同于外资企业，影响其发展的商业环境的建立不过二十年的时间，在很长一段时间里，在中国没有真正的企业出现，国有企业通常是工厂，民营企业是作坊、外资企业是办事处，企业的发展更多依靠的是老板的胆识和市场机会，企业的成功更多是老板个人的成功，而不是一个真正企业的成功！而目前，中国企业的持续成长已经到了从机会驱动到战略驱动，从老板驱动到组织驱动的重要时期，世界500强之所以强大的背后是真正组织的强大和成熟而决不是个人能力的强大和万能。上百年的商业环境已经为西方企业造就了一个系统的管理平台和职业化的管理团队，这就是为什么一个好的咨询方案能够被西方企业很好地实施，而在中国目前情况下方案的实施却不是一件易事，最主要的原因是短暂的市场经济和未成熟的商业环境，不可能在这么短的时间内为中国企业打造出一支职业化的管理团队，虽然现在MBA教育和各种管理培训在管理人员的培养方面起到了一定的作用，但由于人才的培养需要一个长期的过程，中国企业依然缺乏一支具有现代管理理念，掌握现代管理方法，能够领会咨询方案并结合企业实际进行有效变通的实施团队。
对中国企业来说，管理系统与管理团队要同步建设。因此在中国，管理咨询的任务不仅仅是规划科学合理的咨询方案，还要担负管理团队培养的职责！否则就会出现桌子高了，而人够不到桌子；图纸有了，而盖不成摩天大厦的憾事。
那么如何来培养团队，使习惯散打的游击队变成适用现代武器战争的正规军？
通过管理咨询启动管理团队培养工程
团队的培养需要共同提高。大家都知道，人，特别是核心和骨干团队是企业最为重要的资源，但是很多企业老总在感叹缺乏有力管理团队的同时，也困惑于管理团队的不稳定和难培养。对企业来说，单纯一个人才好寻觅，但形不成竞争力；而一个有战斗力的团队却是长期培养和整合的结果，才是竞争力的源泉所在。团队的培养需要同步学习，共同提高，只有这样才能产生互动和正向推动作用，否则视野、追求和工作目标和标准相差悬殊，只会加快团队内部分裂的速度。
管理团队的训练和培养是一个长期的过程，管理咨询的介入，一方面可以启动管理团队培养工程，咨询的过程，就是咨询顾问和企业管理团队亲密接触和交互的过程，在这个过程中咨询顾问通过言传身教和方案探讨，给企业带去耳目一新的管理理念和方法，就象平静水面上的石子，在管理者心中激起一道别样管理的涟绮，产生探询别样管理的冲动；另一方面结合咨询内容对管理团队进行系统培训，帮助管理团队建立管理的基本框架，为持续而系统提高提供指导。
实施团队建设三步法
由于咨询的时间紧，任务重，培养一支可实施团队是一件难度很大的事情，在实践中通常采用团队建设三步曲法，即告诉你、做给你看，给你指导，为方案的实施提供人才队伍支持。
第一步：通过培训拓展视野，提高认识和技能，达成共识
在咨询过程中，我们通常围绕着“为什么变”、“变什么”“如何变”三个层面的问题，来展开对实施团队的培养。
“自醒”：俗话说“志不同道不合”，共识是行动的前提，因此在一个团队里，首先要解决的是认识问题，理实咨询小组通常的做法是，通过对企业所处竞争环境分析以及标杆企业管理分享，让大家自己找出管理差距，感受到管理咨询的必要性，并产生危机感和我要变的源动力。帮助管理者调整好心态，使其产生强烈的学习欲望，对一个咨询项目来说，就成功了一半。
