更简单的就是刘邦了，就是在家喝酒结交的那些朋友，日后就助他打下了江山。打天下真的就是这样简单的事？现在的人才到哪去了？不是说现代人越变越聪明吗？怎么人才却越来越难找了？莫非现在的人才不钓鱼，也不住茅庐，全躲起来了？
人才没躲起来，也不是没人才。现代老板感慨人才难得的时候，也许和你擦肩而过的就是一个有用的人才，只是你没有识别人才的眼光。
古时候的人比较谦虚，不善于推荐自己。因为古时候的人知道，自己向人推荐自己，得有真本事。比如毛遂自荐，有真本事才能成就千古美名。而赵括也是自荐，相比现代很多人才来说，赵括也算是有真本领的了，最起码他熟读兵书，谈起兵来，能把他的父亲大将赵奢也驳得无话可说。但是，赵括这本事放战场上不行，所以最后不光丢了性命，还让人笑话了几千年。
现代社会，信奉的是“不哭的孩子没奶吃”。不管是人才不是人才，都会对人宣称自己是人才，于是乎“夸夸其谈”者到处可见。在这种时候，要分辨人才的真假当然比较难，因为这需要时间。现代社会分工日细，即便是真正的人才，也不一定就适合老板的要求，这样，也就造成了人才难求的局面。
既然人才难找，企业何不试着自己培养人才，特别是一些高级的管理人员。比如像公司未来的最高管理者这样的重要职位，空降的人才往往没有培养的人才更适合。
杰克·韦尔奇，前通用公司董事长兼CEO，在他执掌通用的21年时间里，把通用公司的市值提高到4000亿美元，居世界第一。
韦尔奇成功的秘诀之一，就是他的人才战略。最近，商业周刊列举了20位最有前途成为总裁的企业管理人才，其中通用公司占了5位。而之前，通用公司的很多管理人才，都成了一些世界级的大公司总裁。比如蓝瑞·B（现任联信公司总裁）、约翰·T（现任斯坦利公司总裁）、格林（现任欧文饲料集团总裁）和诺曼·B（现任USF&G公司总裁）这些人，他们都是出自于通用公司。可以说，通用公司的高级管理人才那是源源不断。甚至有人笑话说，通用公司成了总裁生产基地，专门负责为别的公司培养人才。
为什么在别的公司人才缺乏的情况下，通用公司却人才济济？原因是韦尔奇在成为通用公司总裁时，建立了一种培养人才的“接替机制”。这种机制，更注重的是培养领袖级的管理人才。
在通用公司每一个岗位上的人，都有一幅发展蓝图。这上面标有从开始工作，到成为一个高级主管所要具备的能力和经历。所有的主管都必须有跨部门工作的经历，这些经历虽然不一定能够让你成为高级管理人员，但是，这种跨部门的训练，对培养管理方面的才能所起的作用是显而易见的。另外，通用还有个领导培训班，每年有大约5000名管理人员，在这里学习怎样解决管理中的现实问题。这些问题都是来自通用本身，韦尔奇就曾经亲自在这里给中层经理讲座。
还有就是，在通用公司，对管理人员的训练是经常性的。这些管理人员和领导者的考核评估中很重要的一条是，他有没有把自己训练中所学的经验和技能传授给其他员工。
每年，韦尔奇都要四次召集通用公司的25位高级管理人员开会，交流各自工作中的经验，以及对今后的工作所设想的策划。在这些交流会议上，这些管理人员不仅对公司的所有运作情况，有了个全面的了解，同时也学会了怎样整体地考虑问题。
就这样，通用公司成为了一个训练培养总裁的集中营。
通用的人才战略，很值得我们现代的企业、公司管理者借鉴。现代企业家经常遇到人才瓶颈的一个重要原因，就是没有提前的人才战略。公司要发展，靠的是人才，而人才的培养往往不是一朝一夕就能成功的。这就要我们在培养人才上面，有超前意识，要提早制订人才培训计划。
有句古话说“富不过三代”。可是，香港传奇家族企业李锦记创业于1888年，到现在已经是第四代了，发展仍然很健康。是什么让李锦记打破了“富不过三代”这种规律般的说法呢？是李锦记的接班人制度。
虽然是家族企业，接班人也是李家人，但是李锦记对接班人的要求是非常严格的。除了工作能力以外，在家庭方面也有规定。比如1972年接管李锦记的第三代传人李方达，在接管了企业后就定了个规定。李文达认为家庭不和睦是事业失败的原因之一，而且家族企业往往是以家庭为核心，企业也是家庭的一部分。所以他对家庭成员定下了一个规定：一、结婚后只能有一个家庭，否则就退出董事局；二、不能离婚，否则也要离开董事局，股份可以保留，但是不能参与公司的决策。
现在，李氏家族的第五代已经开始成长了。李文达又出了个规定：第五代的全部教育费用由公司负担，但是他们必须拿到大学毕业证，并且在其他公司工作三年。然后，通过公司的考试才能进入家族公司，并且只能从基层做起。
就是这些预先对接班人进行培养的规定，让李锦记李氏家族能够延续至今，创造了家族企业的一个传奇。
另一个香港企业家——香港首富李嘉诚的超前培养接班人就更加提前了。在他的两个儿子李泽钜、李泽楷八九岁时，李嘉诚就让他们出席旁听董事局会议。为了培养他们的独立生活能力，他把两个儿子都送到美国留学，李泽楷上学时的零用钱，都是他课余时间兼职所得。
两个儿子完成学业后，李嘉诚也没有让他们进他旗下的公司工作，而是让他们去加拿大。两个儿子一个做房地产开发，一个投资银行。当他们独自在外经营并小有成就以后，才让他们进入自己旗下的企业担任了重要职务。
可见，成功的管理者在人才的培养和接班人的选择上，可谓费尽心思。联想的总裁柳传志对培养人才有个这样的理论：如果你要做一个好裁缝，做出最好的西服，就必须从做鞋垫开始，慢慢开始做别的衣服，最后才能做西服。当年郭为进入联想时，是联想的第一个工商管理硕士。在联想工作的1988年到2000年间，他每年都要换一个新的工作岗位。这期间，他在12个不同的工作岗位上工作过。就是这种培养方法，让他后来成为联想的接班人之一。
那时，柳传志经过很长时间的培养和观察后，认为杨元庆和郭为可以成为他的接班人。可是，到底是用他们哪一个呢，这让柳传志大伤脑筋。杨元庆和郭为都是能够成为总裁的人物，很难让他们其中一个在另外一个手下做事。不管选择哪一个，另一个都可能会成为以后联想的强劲对手。思考之下，柳传志想了这样一个办法：把联想一分为二，成立“联想集团”和“神州数码”，同时实行资本拆分，然后让杨元庆和郭为分别执掌。就这样，柳传志解决了他思考了很久的接班人问题。
遥想当年诸葛亮管理蜀国，由于不重视人才的培养，致使蜀国最后人才凋零，出现了“蜀中无大将，廖化做先锋”的尴尬局面。管理企业也和管理国家一样，在人才的培养上，要做到未雨绸缪。提前就对接班人进行培养和观察，这是一个企业管理者除了管好企业之外最重要的任务。
管理好企业，关系到企业的现在。培养接班人，决定了企业的未来。所以杰克·韦尔奇说：“培养一个合格经理花十年的工夫不算长。”
