在前面的内容中，分别对主体我的本质特性相关的内容一一进行了分析。那么，在企业管理中，如何适应被管理者的本质特性来实现高效管理呢？只有规范化管理才能实现。实施规范化管理就是建立“三位一体”的管控规则体系。那么规范化管理到底是什么，其意义和作用又有哪些，本章对此进行了相应的说明。
一、何为规范化管理
规范化管理现在已经成为一个非常时尚的概念，好多企业都倡导规范化管理，并投入大量的人、财、物实施规范化管理。究竟何为规范化管理呢？在此必须作出明确界定。
所谓规范化管理，它是与泰罗的科学管理相对立的，强调承认被管理者的主体性，维护被管理者的主体地位，对应于人主体性存在的本质特性实施管理。强调在管理实施的过程中不再把被管理者当做机器上的一个螺丝钉和齿轮，而是在对被管理者的主体性存在这一本质特性准确的把握基础上，通过确立一套包含有完整的价值观念体系的游戏规则来引导下属员工的行为选择，以达成让下属做好工作的目的。其内涵可定义为：通过一套公开透明、上下认同、系统完整、行之有效的游戏规则实现的，目标严格指向企业价值增值和积累的管理。这一定义包含有三个层次的内涵：一是“目标严格指向企业价值增值和积累”，强调的是不能为规范化管理而规范化管理；二是通过“游戏规则实现的”，强调规范化管理不是简单地通过制度管人，更不是通过强权指令压迫人，而是把是否进入游戏的决策权交由被管理者，进入游戏之后，是努力进取还是自我放任，也由被管理者自主选择；三是这套游戏规则必须满足公开透明、上下认同、系统完整、行之有效四个条件，这四个条件的具体内容是：
（1）公开透明——不存在“暗箱操作”，人人知晓规则内容。
（2）上下认同——被规则约束的个人其意志在规则制定过程中表述体现充分。
（3）系统完整——规则内容覆盖了所有参与游戏的个人的所有活动的所有方面，无机可乘。
（4）行之有效——规则贯彻不打折扣，约束落实稳定持久，没有人通融，更没有人能凌驾于其上。
就规范化管理的实施而言，最为关键的是，在对企业组织运行进行系统分析的基础上，按模块建立“三位一体”的管控规则体系，并配套制定绩效管理和薪酬管理两个管控体系，实现企业发展能力载体由个人向组织体系转换。由规范化管理的定义就可得出规范化管理实施的基本要求，这就是让企业组织上下都充分参与到实施过程中来，在对企业组织运行过程进行系统分析的基础上，把企业组织运行过程分解为相对独立、相互依存且结构清晰的系统模块后，分别建立流程标准、问责制度、跟踪表单“三位一体”的管控规则来实施管理。因此，没有企业组织上下对规范化管理实施过程的充分参与，其实施所得到的规则也就难以保证必须有的公开透明，更是难以达成上下认同的要求，同时更是难以保证其实施的目标严格指向企业价值增值和积累；没有对企业组织运行过程的系统分析，以及在这种分析基础上的企业组织运行过程系统模块分解，也就不可能有游戏规则的系统完整；没有基于流程标准、问责制度、跟踪表单“三位一体”的管控规则的建立，游戏规则的行之有效要求也就不免落空。
就过程而言，规范化管理的实施，重点是在五个方面努力：
（1）系统化。这就是重构企业组织运行方式，衔接贯通企业组织运行的价值链接流。
（2）流程化。这就是对企业组织运行过程全面进行流程分析，确立企业组织运行的流程标准，优化运行方式方法。
（3）常态化。这就是把企业发展目标达成必须完成的每项工作都明确为特定岗位的职责，以保证都在最佳时机完成。
（4）标准化。这就是对企业组织运行的每项活动都确立可考核评价的判断标准，让活动承担者和直接上司都能方便地对照评价判断。
（5）表单化。这就是把企业组织运行过程中的关键环节固化到表单上，通过表单的跟踪以推动企业组织运行，并留足运行过程的行迹，以辨别和落实责任。
二、实施规范化管理就是建立“三位一体”的管控规则体系
所谓建立流程标准、问责制度、跟踪表单“三位一体”的管控规则，也就是全面运用流程标准、问责制度、跟踪表单“三位一体”的行为引导管控技术，对于每一个系统模块的活动都按照“三位一体”的行为引导管控技术的要求，拟订、优化和完善企业组织运行的规则体系。这也就是通过流程标准的拟订、优化和完善，统一组织上下左右的行事方式；通过问责制度的拟订、优化和完善，强制性贯彻落实流程标准，保证流程标准所确立的保证效率和效益的企业组织运行的具体方式方法能为企业组织上下共同遵守而不打折扣；通过跟踪表单的绘制、优化和完善，约束组织成员可能易逝多变的意志，以把管理深入人的非完全意识行为的形成过程中，使管理实施从对下属员工的行为结果算账约束，转化为对下属员工的行为选择过程的影响诱导。
在这“三位一体”的行为引导管控技术中，流程标准的功能作用是通过对企业组织运行过程进行流程梳理优化分析，为各级各类岗位员工，上至总裁，下至普通作业人员，确立行为活动的方向、方式、方法标准。
问责制度的功能作用是通过与流程标准的逐条对应，确立具体、明确、量化的问责约定，以明确界定没有达成行为活动的方向、方式、方法标准要求的责任，并把谁来承担责任、承担多大责任、以什么方式承担责任等约束内容都作为游戏规则的具体内容事先确定下来，为问责的实施确立方便对照执行的标准，减少问责实施的不确定性和随意性，进而通过行为主体的自我意识的理性作用，把行为活动的方向、方式、方法标准要求内化为非完全意识行为。
跟踪表单的功能作用是对应流程标准和问责制度的贯彻跟踪要求，设计方便于流程标准和问责制度贯彻跟踪的表单，通过把组织运行过程的行迹留下、留足来推动流程标准和问责制度的贯彻落实，消除流程标准和问责制度的跟踪控制虚化问题。通过跟踪控制，让每个行为主体在企业组织运行的过程中逐渐形成超越完全意识的简化选择行为。其作用概括起来有五个：
（1）为管理跟踪提供抓手，管理人员只要紧紧盯住表单，就可推动被管理者自我约束把工作做好。
（2）推动行为活动的方向、方式、方法标准要求的贯彻落实。
（3）把企业组织运行的行迹留下、留足，以方便游戏规则的不断完善、优化。
（4）在企业组织运行的过程中，就明确行为活动的方向、方式、方法标准要求满足的责任，而不是等到不希望出现的结果出现后再秋后算账。
（5）对行为活动的方向、方式、方法标准要求不满足的后果也包含在表单之中，因而有助于责任的落实兑现。
三、与被管理者的本质特性相适应的只有规范化管理
前面的讨论分析，已经明确，被管理者也一定是主体性存在，不仅是充分理性的自我意识存在，而且是行为选择的自我决定存在、唯我利己的自我肯定存在、客体工具的自我中心存在、自我超越的无限欲望存在、懒惰节耗的自我异化存在。所以要保证管理实施的效率和效果，也就只能是基于游戏规则的规范化管理。
管理的实施也就是设计、构筑和维持一种能协调被管理者的意志行为的特定情境，以使被管理者与管理者在意志目标上达成同一和吻合。就前文分析的结论而言，被管理者和所有人一样都是主体性存在，如果把他们当做机器上的螺丝钉和齿轮，使之成为被决定的客体，这不免被他们抵制和抗拒而丧失必须有的管理效率。尽管把被管理者当做机器上的螺丝钉和齿轮也是设计、构筑和维持的一种特定情境，只不过这种特定情境不能有效地协调被管理者的意志行为，使之与管理者在意志目标上达成同一和吻合。所以，任何把被管理者当做机器上的螺丝钉和齿轮的管理，尤其是建立在等级控制基础上的强权推动下属员工的管理，都不可能有效地达成管理目的。
与等级控制，强权推动的管理相反，规范化管理是通过游戏规则实现的管理，只有这种管理才能保全被管理者与管理者在管理实施过程中在人性人格上的平等地位，双方都是游戏规则约束的对象，其不同仅仅在于二者所充任的角色不一样。在此游戏规则就是为达成管理目的而设计、构筑和维持的一种情境。在这种情境中，任何一个进入游戏的人，都必须遵循游戏规则，按照游戏规则行事，游戏规则也会自动地把游戏失败者和不守规则的游戏者淘汰出局。在此被管理者是游戏者，管理者也是游戏者，二者又同时都是裁判。被管理者和管理者在同一游戏规则中活动，既相互支持又相互制衡，既相互配合又相互监督。
图1-15规范化管理相对于员工，就是垫子尤其是规范化管理游戏规则的四个限制——公开透明、上下认同、系统完整、行之有效——直接与被管理者的主体性特征相对应，把被管理者融入企业组织的大系统之中，使之作为活的有机体畅游于企业组织运行的大海中，获得自我肯定，并且不断通过自我超越，实现自我，发展自我，在企业发展的事业中谱写自我人生的篇章。
规范化管理也使管理实施变得简单而高效了，直接达成“四省”的管理目的。
1让老板省心
让老板揪心的员工工作不努力，有责任不承担，只想占企业便宜，不愿为企业发展努力的事不会有了。有了公开透明、上下认同、系统完整、行之有效的游戏规则，任何一个员工都无法从努力工作、努力贡献之外获得他所向往的自我肯定价值的实现，自我实现、自我发展在此只能通过员工自己的自主劳动努力把美梦变成真。这就是让老板省心。老板为什么累？不外乎没有制度规则的约束、没有忠贞不贰的人才、没有自觉自愿的员工……规范化管理就是帮助老板解脱出来。一是靠体现为完整贯彻的游戏规则体系；二是将决策分类到岗位，让人人把事做对；三是靠流程标准约束，让人明了行事的过程要求；四是通过绩效管理和薪酬管理两个体系，把对企业发展有用的员工留住，用好，全面发掘其潜能。
2让主管省力
