四、深化渠道建设，提升网点效能
（一）深入推进网点转型。把加强渠道建设、提升网点效能作为“一把手”工程，将网点建设和效能综合评价结果纳入对各分支行行长和分管部门负责人的绩效考核。继续实行低产低效网点撤并、搬迁，不断优化网点布局。完成22家网点的标准化建设，全行离行式自助银行达到10家，各类自助设备达到388台。加快推进大中型网点建设，新建成大型全功能网点2个、中型全功能网点6个，选择几个网点做市场化运营管理的试点。
（二）大力推进电子渠道建设。全行继续坚定不移地将电子银行作为战略业务，早谋划、早动手，引领市场，抢占战略制高点。继续保持客户数量的快速发展态势，下大力气、采取多种方式全力拓展新增客户，同时加大对已有存量客户的再次营销力度，提高网银产品持有量，提升客户覆盖率。发挥电子渠道分流客户、降低经营成本等优势，加快柜台业务迁移，助力网点效能提升。
（三）提升网点服务能力。以产品下沉、队伍建设为着力点，推动网点转型进程。重点实施公司金融产品“下沉”网点，增加对公营销人员。继续优化网点服务销售流程，年内按照总、分行标准对全辖网点转型进展进行排名，并建立省分行直接激励机制。鼓励省分行、二级行本部人员到基层网点挂职和任职，进一步充实网点营销力量。
五、强化风险内控管理，服务业务发展
（一）加强主动风险管理。风险管理正确把握方向，支持业务发展。授信导向与总行授信偏好、省内产业特点相结合，发挥好对业务的引领作用。进一步优化信贷投向，优先发展高信用评级、中小企业、个人授信等优质客户，优先发展贸易融资、供应链融资等优质产品，优先发展新兴行业、重点优势行业。
（二）推动风险关口前移，对重点客户、重点项目实行平行作业，提高审批质效。积极向总行申请中型客户特殊信贷审批模式，支持中型客户规模快速增长。做好巴塞尔新资本协议成果推广应用，提高风险管理精细化水平。加强资产质量监控，对高风险授信客户实行名单式管理，强化融资平台、房地产、产能过剩行业等领域风险管控。
（三）完善内控合规与操作风险管理体系，提升内控合规与操作风险管理水平。建设标准化业务流程图库，切实使用操作风险与控制评估（RACA）系统开展定期评估，全面落实操作风险管理项目，持续进行重点专项检查“2012深度排雷行动”。
六、转变经营方式，提升质量水平
（一）改善息差节约资本，切实提高盈利能力。加强利率定价管理，努力提高净息差。着力提升内部定价机制对业务发展的指导，充分利用全额FTP定价机制的优势，加强利率定价对业务的指导。
（二）强化财务预算管理，严格执行费用分配办法，提高费用配置的使用、激励效果，做到按月兑现，按季通报，按年控制。在费用管理上一定要精细核算、讲投入产出，尽量缩短投入产出期，不作亏本生意。坚持厉行节约，坚决反对乱花、乱支、铺张浪费的现象，做到合规合法。
（三）提升绩效管理水平。进一步完善考核办法，突出对客户基础、中间业务、产品销售的考核力度。继续实行对落后管理者的诫勉谈话制度，考核连续落后的管理者要主动辞职。探索员工分类绩效管理，指导各分支行完善考核机制，切实将最基层的绩效管理做细、做实。
（四）提升运营服务和科技创新能力。继续扩大后台业务的上收层级和范围，推广ATM现金集中清分和配送、贵金属集中保管和配送，实施同城集中运营方案的落地。利用科技手段，提高基础数据的提取、分析和加工能力，释放基层生产力。
七、加强队伍建设，不断增强跨越发展的核心动力
（一）严格管理，加强各级班子建设。进一步加强对各级领导班子的严格管理，继续坚持班子测评、诫勉谈话制度，狠抓工作作风转变，对于作风漂浮、业绩平平、能力不足、素质不高、群众评议差的管理者坚决予以调整。继续贯彻总行“德才兼备、以德为先，注重能力、突出业绩”的用人导向，坚持严格的选人用人制度，用人看品德、看业绩、看潜力，选拔有真才实学、业绩突出、群众公认的干部，让能干事者有机会，干成事者有舞台。
（二）加大员工培训力度，提高队伍整体水平。采取自主办、请进来、送出去、走下去等方式，加强对所有员工的分层分类培训，特别做好各行部一把手、网点负责人和专业人才的培训工作。继续加大对业务一线员工的配置力度，成立投行团队，提高网点及公司、个人板块人员占比，不断优化人员配置。
（三）加强企业文化建设。继承和发扬中行百年发展形成的宝贵精神财富，大力弘扬以“诚信、绩效、责任、创新、和谐”为主要内容追求卓越的核心价值观和企业文化理念，突出形成全员的责任文化和绩效文化。深入开展创先争优活动，努力在全行上下形成以绩效为导向，敢想敢干，敢于担当，奋勇争先的良好氛围。
（中国银行股份有限公司甘肃省分行办公室供稿）
中国建设银行股份有限公司甘肃省分行
2012年工作部署
2012年，中国建设银行甘肃省分行工作的指导思想是：以科学发展观为指导，深入落实“三大一高”战略，坚持稳中求进、好中求快，以效益为中心，以存款为基础，以质量为核心，以安全为保障，以五年发展规划为依托，推进经营结构调整，做大做强重点业务，全面提升主要业务市场地位和市场份额，在实现积极发展和效益增长的基础上，着力提升综合竞争能力。主要管理目标是：内控内管等级提升，客户服务切实改进，不发一案，不误一人，不发生重大责任事故。
一、发展重点业务，提升综合竞争力
（一）抓存款业务。把存款作为提升竞争力的首要任务来抓。加强对存量大客户的维护，加大对受托支付下游客户、核心企业上下游和关联客户的营销力度；强化代发工资、结算通等业务营销，重点抓中高端优质客户存款；继续推进个人人民币结算账户开户和签约便利化项目，提高客户签约效率和账户使用意愿；在把握好价格的基础上抓好同业存款，积极拓展银行同业存款、CTS存款和财务公司资金结算量，推进电子商业汇票业务发展；加强以贷引存，提高以贷引存比例；强化督导，严格考核，对于完成任务的二级行和条线足额兑现专项绩效工资和营销费用；对吸存工作组织不力未完成任务的，严格责任追究，并进行履职执行力考核和责任认定。
（二）抓中间业务。以重点产品为突破口，对重点产品明确差异化发展目标和管理措施，对重点产品收入确定不同的目标和要求，确保各自的市场优势；梳理业务发展的薄弱环节，改进服务，优化流程，全面提升中间业务服务水平和竞争能力，按照“破零是起点、增收是关键”的思路，继续开展重点产品“破零增收活动”；加强精细化管理，对短板产品进行认真分析，切实调整产品结构，变财务顾问业务“一枝独秀”为各种产品“百花齐放”；不断探索营销方式的创新，充分利用资产业务平台将造价咨询、财务顾问等优势产品与固定资产贷款捆绑销售；注意学习和借鉴先进兄弟行及同业的发展经验，挖掘和总结自身发展中间业务的典型案例，开展中间业务发展经验交流和宣传，实现信息的有效共享。
（三）抓战略性业务。加速发展电子银行业务，拓展电子渠道，提升基金和理财产品销售电子渠道占比；大力拓展金融社保卡业务，推进金融IC卡发行，强化市场营销和应用开发；大力拓展投资银行业务；为客户提供全面的金融解决方案，向融资和融智相结合服务模式转变，提升融智型服务在收入中的比例；加快发展小企业业务，小企业贷款要进一步加大存量结构调整力度，加强“速贷通”、“成长之路”、“小额通”业务，适度发展风险可控、效益较好的信用贷款业务；全面拓展国内保理业务，以定向保理为重点产品，扩大核心企业及其上游供应商客户数量，加强保理预付款回款监控；强攻养老金市场，加强养老金受托、账管和托管客户营销；积极发展消费金融业务，充分把握消费金融收益率高、风险相对较低、资本占用少的特点，把消费金融作为新的制高点、增长点，加大投入力度；大力发展现金管理业务，在大型集团客户和中小客户中全面推广应用，发掘客户需求，加强产品创新、产品联动营销，推进对公客户综合服务平台和客户服务渠道建设；大力拓展私人银行业务，以增加客户总量为重点，实施差异化营销服务，加大高端客户产品覆盖度，加强客户资金内部流转。
二、夯实业务基础，提升持续发展能力
（一）强化客户和账户维护与售后服务，夯实客户基础。推动客户和账户总量增长、结构优化，缩小与主要竞争对手在客户总量和基本结算户上的差距，力争客户单位贡献度明显提升，高回报客户和高活跃性客户占比逐步提高；把抓客户与“为民服务创先争优”结合起来，与提高服务质量和提升客户满意度结合起来，建立抓客户的长效机制；注重账户数量和质量的同步增长。全面扎实清理零余额账户，减少无效账户的占用比例，深入挖掘小额无贷户的潜力，深化“小账户大作为”理念，加强无贷户管理，确保户户有人管，户户有增长；调动全员营销账户的热情，形成人人肩上有担子、千斤重担人人挑的良好氛围。
（二）加强中心城市行网点建设，夯实网点建设基础。以建立效益优良、布局合理、功能完善、运行高效的机构服务网络为目标，提高县域网点覆盖度，强化服务能力。对新设机构的二级行给予政策、资源支持，同时设置考核过渡期，在员工绩效费用配置等方面给予补偿。年度营业机构新增计划要纳入二级分支行KPI考核，必须保质保量地完成计划任务。通过调整，使营业网点布局进一步合理，服务功能进一步完善，市场竞争能力明显增强。
（三）加强电子渠道、自助渠道建设，夯实市场营销基础。在改进客户体验的同时，把柜员、客户经理从目前大量的非生产性活动中解放出来；要完善产品创新和推广应用机制；积极争取类似产品试点推广机会，探索开展仓储业、物流业供应链仓单融资和订单融资业务。
（四）加强科技投入，夯实IT基础。发挥信息技术引领作用，围绕全行业务发展重点，紧跟市场变化，加大项目研发与应用创新力度，提升信息技术对业务的支撑力。开发网上业务预约平台，实现客户信息录入自动化；开发数据挖掘平台，为业务分析提供有力的数据支持。贴近市场，为“三大一高”客户量身打造信息技术产品，提高客户服务科技水平。
三、深化机制体制创新，着力增强发展活力
（一）改进财务资源配置机制。资源分配上不封顶，下不保底，引导全行各级机构和员工牢固树立靠业绩争资源、靠业绩争绩效的观念。重点改进员工费用配置、业务及管理费配置、战略性业务激励费用配置、条线统筹营销费用配置、资本性支出配置和成本管理政策。
（二）持续改进和完善各项绩效考核机制。坚持全面考核，压力均等，鼓励先进，惩罚后进的原则，推进业务发展和经营转型；优化客户考核机制，从客户增长数量和质量两个维度深挖潜力，突出私人银行客户和公司账户考核；增加中心城市行经营管理考核，提升中心城市行竞争能力。
（三）建立任务完成情况与干部考核任用相挂钩的机制。以市场占比、信贷资源占用、风险内控水平作为衡量班子履岗能力和履职表现的重点内容，建立二级行领导班子和条线综合经营竞争力的监测机制。对二级行、条线综合经营竞争力进行综合评分，监测结果与年度工作考核相结合，作为领导班子调整和人员培养、使用、调整、奖惩的重要依据。
（四）改进用人机制，进一步完善和规范领导人员推荐工作程序。进一步选拔配备好二级分支行领导班子和省分行部门领导人员，优化年龄、知识、专业结构；进一步落实领导人员交流制度，加大省分行本部与二级行纵向交流的力度；进一步优化省分行本部人力资源配置，把竞争机制引入岗位聘任工作。
四、加强内控内管，构建合规稳健的运行环境
（一）落实“金融市场业务管理年”各项要求，持续提升贷后管理水平。严格落实银监会“三个办法，一个指引”的要求，充分发挥对公预警客户跟踪管理系统、押品估值与信息管理系统、授信业务监测系统等管理平台作用，加强信贷资金流向监控，确保贷款资金支付方式符合监管规定；坚持从重点抓不良贷款“双降”转向重点抓资产质量基础管理，做好市场风险、操作风险、道德风险管控工作，特别要对重点部位、重点环节、重要岗位加强管理。
（二）高度关注经济周期、宏观政策变化可能导致的风险，采取积极应对措施。切实落实好封闭管理要求，警惕房地产行业可能出现的系统性风险；对于“两高一剩”行业、融资平台贷款坚决执行监管要求和总行信贷政策；要做实风险分类，客观反映风险状况；加强对小额贷款公司、担保公司、典当行贷款等新的风险领域的管控，严防风险隐患。
