500强企业一直是年轻人就业的第一选择。因为这意味着高收入、高福利、完善的培训体系和职业生涯规划。丁约翰也是如此认为的。
刚到CF公司的时候，丁约翰还如履薄冰，害怕吹的牛被识破。待了三个月之后，他发现外企的生存原则其实就和国企一样，只要管理好老板就可以了。
管理老板，这也是个舶来名词，中国话就是拍马屁。拍马屁是贬义词，而管理老板是一个中性词。这说明中国传统知识分子过于清高，这种理念已经不适合现代的职场生活。
哈佛大学终身教授、领导力问题的权威约翰·科特认为，今天的管理者必须同时处理好三种关系：
第一，与自己权力管辖范围以外的人员的关系——在缺乏常规权利的条件下力克阻力、谋求合作；
第二，与部下的关系——与各种复杂的人际关系打交道；
第三，与老板的关系——如何管理老板。
“客户是上帝”这句话你一定不陌生。同样，我们也可以说：“老板是上帝。”
管理老板，首先要明确，你们直接有什么样的价值需求。你能给你的老板带来什么价值，而他需要你的价值是什么；反之亦然。既然是基于价值交换，所以下属在心态上首先就要让自己和老板处于平等的层面，积极地了解老板。许多问题要站在老板的角度考虑，尝试去了解老板的内心世界。
只有这种积极的“向上管理”的态度，员工才能明确老板的需求。双方的工作才会有默契。至于老板和员工双方之间的相处方式，就因人而异了，要摸索磨合。
丁约翰总结了以下几点管理老板的原则：
第一，说老板想听的话；
第二，干老板想干的事；
第三，老板不想听的事情就别说。
“I fully agree with you”(我完全同意你的观点)是丁约翰的新口头禅。
进入CF公司没多久，丁约翰就注意到像他这个直接向总经理汇报的级别，都是些海龟或者是外国人，没有本土成长的职业经理人。换句话说，平级的这些人都没有中国市场实际操作经验，即便是人力资源经理海伦也是新加坡人。
丁约翰明白了自身价值所在——他的任务其实就是翻译，将中国市场实际操作的事情翻译成外国人或者是外籍中国人能够听懂或者希望听的语言；再将500强的规范操作加上自己的一些想法转化成中国员工能够接受的语言或者是理念。
丁约翰将国营公司学到的一套管人的哲学用到了500强。为了树立自己的权威，他要拉拢一批、中立一批和打击一批。拉拢的一批是那些没有野心、对他的位置没有威胁而且忠诚的人；打击的一批是对他的地位有威胁的人；其他的人要中立他们，让他们不要惹事。
丁约翰知道自己肚子里货色其实不多，无任何外企工作经验，更谈不上500强的从业经验。但丁约翰明白现在自己就是手下员工的老板了，老板就要有老板的腔调。
新官上任三把火。丁约翰上任的第一件事情就是让每个员工提交一份书面报告，内容大致是你现在在做什么、你为何要这样做、你准备如何做好它。
除了书面报告，丁约翰还要核心员工单独和他过一遍报告内容。
丁约翰乘机学了很多东西，并且现学现卖，从甲学到的东西卖弄到乙那里。
一下子员工也非常紧张，摸不清新来经理的套路。
安东尼觉得新来的销售经理在管理上很有一套，并告诉了西蒙。
丁约翰的两个老板CF公司中国区总经理安东尼、亚太区销售总监西蒙都觉得这个新来的人和以往的人不大一样。他们哪里知道，职场如官场，丁约翰拿出了过去在国企混的一套拿手的把戏。
就这样，丁约翰很顺利地通过了实习期。
丁约翰继续向员工灌输，给老板做汇报的时候，要让老板做减法而不是加法；有了问题，要先提Solution（方案），而不是问老板“怎么办”。
员工搞不清思路向丁约翰求助的时候，丁约翰列出了五个“为什么”大法，其实他自己心里也没有底。
所谓五个“为什么”大法就是连问员工五个“为什么”。这是个查问题Root Cause（根原因）的管理工具。比如说，小明上课迟到了，老师会问小明，你为何迟到啊？小明说，因为我没有赶上七点一刻的公车。老师再问第二个为什么，你为何没有赶上七点一刻的公车？小明说，因为我出门晚了。老师继续问第三个为什么，你为何出门晚了？小明说，我吃早餐晚了。第四个为什么就是为何早餐晚了？因为起床晚了。第五个为什么就是为何起床晚了？因为忘了上闹钟。通过五个为什么，老师找到了小明迟到的根本原因，以后小明只要每天晚上上闹钟并让家长监督就能尽可能杜绝迟到现象。
五个“为什么”的管理工具是不错，但员工们不是这么想的。他们往往在被丁约翰问到第三个“为什么”的时候，就崩溃得无地自容了，急着要回办公室面壁思过，忘了到丁约翰办公室的目的是寻求支持的而不是寻找五个“为什么”的。
丁约翰事后给安东尼解释道，他这是在帮助团队成长，让他们有独立思考的能力。
但还是有人不服气，就是那些被打击的人。这些人往往是公司元老，业务上有一手。他们认为丁约翰是一只纸老虎，一定要戳穿他。
CF有一个老员工，叫许晓华，一直对没有被提升而感到不满。有一次乘丁约翰说错一句话而公然在部门会议上挑战他，说：“你身为经理，为何这点都不知道？”
丁约翰勃然大怒，他藐视地看了挑战者一眼，理直气壮地答道：“这以前都是我手下做的。”
下属公开挑战经理的权威是职场大忌。因为领导就是强势的代名词，公开挑战经理就意味着对领导地位的蔑视。
从此，丁约翰对他怀恨在心。有一次，他借口许晓华报价单上犯了错误，造成公司一定的损失，就把他给开除了。“把你炒了，大不了赔你两个月工资”，这句话丁约翰经常在他要打击的员工面前提起。
许晓华也是个老实人。在之后的面试中，老老实实地和招聘单位说了离职的原因，因为他觉得无法解释清楚这段个人经历的空白。虽然许晓华再三强调是被冤枉的，但面试的单位却不这么想，觉得你这个人和老板的沟通或多或少有问题。
在多次面试失败后，许晓华放低要求，在一家小公司从基层从头做起了。
可怜的许晓华，身为“房奴”，每个月要还贷三千多，基本工资又大幅下调，生活一下子艰辛了很多，白头发也早早出生。几年后，丁约翰在路上偶遇他，觉得他苍老了很多，几乎认不出来了。其实当时许晓华也看到了丁约翰，但他就当丁约翰是空气一样不存在，俩人就这样擦身而过。
按照劳动法，即使劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作，用人单位需要提前30日通知劳动者解除劳动合同，并要支付赔偿金，赔偿金按每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。
丁约翰这么做，合法但不合理。
鸡一杀，猴子们都乖了。毕竟强出头的人凤毛麟角。
500强企业还有一个特点就是岗位非常细化。这样设置的好处就是除了总监（老板）不可替代，其他人都是可以替代的。丁约翰乘机换了一批不听话的人。丁约翰对老板说：“我是引进GE（通用电气）的末位淘汰制。”安东尼其实只听得懂GE这个词，末位淘汰制没有听懂。作为老板，他也不敢献丑，问丁约翰啥叫末位淘汰制。想想GE在500强中的位置比他们CF公司高很多，GE的东西肯定是好东西，所以安东尼也默认了丁约翰的做法。
过去在国企，炒个员工多困难，党委、工会讨论，而且往往最后炒不成。外企则不同，不过赔点钱而已，而且又不是从自己口袋里掏出来的。在CF做个销售经理比在红光机械厂做个总经理人事权力都大。丁约翰在家里关起门，狂笑了三天。
跨国公司到中国来之后，首先要为他们那些全球客户服务。这也是像戴尔这种公司在厦门设厂之后，其全球供应商都在厦门附近设厂的原因，其目的是供应链的优化以帮助客户实现成本领先战略。
CF是为行业终端客户服务的。由于其全球客户在中国的业务处在高速发展期。大环境使然，丁约翰来了之后，虽然销售部里鸡飞蛋打，销售业绩却也在飞速增长。
一切看结果，安东尼和西蒙对丁约翰愈发信任了。因为他们的位置也是靠着中国区业绩的增长而愈发牢固。
他们认为丁约翰是一个有理论、有实践的人，西蒙对丁约翰的评价就是，丁约翰是个Qualified Sales Manager(合格的销售经理)。
人事经理海伦也是个高高在上的女人，骨子里看不起大陆的员工，认为这些人就是Cheap（便宜）。丁约翰这么一做，被逼走的大多是工资高的老员工，招进来的都是低薪的新员工，因此间接地帮海伦做了Cost Down（降低成本）。所以她对丁约翰在销售部换血的事情也不Care(关心)。
“中国啥都缺，就不缺人。”海伦想。招聘广告一登，一个岗位有几十个人应聘，海伦不愁招不到人。“而像丁约翰这样高级的人才则是一定要留住的。”海伦想。
到了年底，他们提升丁约翰作为高级销售经理，并根据海伦提供的行业薪酬报告，丁约翰工资又涨了20%，并配车一辆。
外企大都如此，公司只要留住他们定义的核心员工即可。外国人到中国来投资，看中的是你们廉价的生产力。
时代的变迁，外企、国企、民企，正变得越来模糊。有的时候，国企、民企员工的归宿感比某些外企都高。关于外企、国企、民企的抽象讨论，更像一种血统论的争论，有一定意义，更多的时候却是没有意义的。
丁约翰500强之路非常坦荡，在一些貌似职业化操作的外衣下，一切非道德的东西照样通行无阻。
500强万岁，这是发自丁约翰内心的真挚之言。
偶尔夜深人静的时候，丁约翰会想到当初在红光机械厂处处想压制他的潘主任。此时此刻，丁约翰和潘主任有了心灵的共鸣。
