2010年10月26日，一则传言震动了中国产经界：华为董事长孙亚芳将离职，华为长期以来『左非右芳』的局面将被打破，任正非之子任平将成为国内『第一民企』的接班人。或许是华为的高度被国人寄予了某种骄傲，亦或许是任正非的高度代表了中国民企开拓人的梦想，此传言瞬间发酵，一时众说纷纭。而在两年之后的2013年3月，中国『第一民企』创始人任正非再次如此回应华为『接班人』的话题——不会在家人中选择接班人，华为5至10年内也不会上市。
尽管任正非反复强调，『现在公司这么大了，不会再倒回去选择用人唯亲』，但关于任正非的华为传承话题，似乎注定不再平静……
一 人治与法治的传承
人治还是法治的争论，自古有之。柏拉图曾经热烈主张的“贤人政治”实际上就是人治，他认为法治只能称为“第二等好”的政治，终究不如贤人政治好。而西方社会的法治传统则发源于亚里士多德的法治论，他指出“法治应当优于人之治”。
作为已经具有全球影响力量的中国“第一民企”华为，人治还是法治的争论，从其成立之初便作为一个公众性的话题延续至今。
1.功不可没的独裁模式
任正非自己也承认在华为成立前10年基本上是他独裁式的管理模式。
独裁是需要资本的，否则只能走向灭亡。华为发展到今天，从另一种角度上来说，任正非在早期的独裁功不可没。没有他一开始就孤注一掷地投入大笔资金到技术方面，认准研发是企业的活路，就没有华为的今天；没有他为了能和国际电信巨头站在同一起跑线上，毅然决然地舍弃小灵通和2G业务，直奔3G主题，也没有华为的今天；没有他高瞻远瞩，克服重重困难开发海外市场，更没有华为的今天。
《华为真相》一书这样谈道：“大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有着清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆，不只因为它用十年时间将资产扩张了1000倍，不只因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。从产品营销到技术营销再到企业营销，华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力价值的承认，都开创了中国民营企业的先河。华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。中国从来都不缺企业家，但从来都缺真正的商业思想家——在当代中国，任正非应该算是一个。”
任正非自己也曾经在私下表示：“其实我就是一个政治家。”
华为初创时，大开大合如任正非，他可以瞬间把员工提升到高级领导岗位，也会因为某件事把高层管理人员骂个“狗血喷头”。
前者最被人津津乐道的应该就是前文中讲述过的李一男了。他正式来华为两天就升任工程师，两个星期被破格聘为高级工程师，半年后即出任华为中央研究部副总经理，两年后被提拔为华为中央研究部总裁及华为总工程师……在任正非的提携下可谓是“火箭式”攀升。
在华为早期，像这样带有任正非个人烙印的提拔例子数不胜数。1992年，中国人民大学毕业的张建国刚刚进入华为工作，就被任正非派往福建设立办事处，成为办事处的一把手。两年后，几乎没有任何营销管理经验的他被升任华为营销副总裁；1997年，延俊华刚从清华毕业，给任正非写了一封题为《千里奔华为》的信，指出了华为存在的问题，并提出了发展建议，被任正非以“一个会思考并热爱华为的人”为由，直接提升为部门副部长。
至于被当作任正非实行独裁管理的最佳论据的例子，更是数不胜数。
“任正非的脾气很坏，是我见过的最为暴躁的人。”华为一位前副总裁曾经如此感叹。“臭，很臭，非常臭！”这是任正非看了一篇自己看不上的报告后，大笔一挥批阅的几个大字。“你看你笨得像头猪，只会吃，什么都不会！”任正非也曾经如此当众辱骂一位女性员工。
而曾经身为华为常务副总裁的聂国良，有一次汇报工作，投影仪刚打出汇报材料的首页，任正非就快速地浏览一遍材料，没等聂国良开口就大骂道：“这是些什么玩意儿！”“嘭”的一声就把材料扔得四处散落。所有人面面相觑，大气不敢出，一脸的惶恐和茫然。业内一些人士后来谈及此事也十分感慨，也许是因为聂国良已经“身经百骂”了，此时的他不慌不忙，一边收拾着汇报材料，一边不亢不卑地重复着“我们再准备，我们再准备”。
据知情人披露，即使是面对自己一手提拔的爱将李一男，任正非也同样是不满意就骂。
在很多战略高度的问题上，任正非从不允许别人“染指”，那似乎是他自己的独属领域，其他人只需执行。他批评华为产品战略规划办时说道：“我们的战略规划，是研究公司3到5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略。我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么的话，我就可以论证，20年后人类将不吃粮食！”
或许正是看似等级森严的管理制度，“生杀予夺”的用人权力，在业内和舆论看来，任正非在华为建立之初就给这个企业刻上了专制王朝的烙印。“稳定是发展的基础，华为永远实行中央集权制。”任正非曾经如此强调。
而根据权威学者的分析，为了强化华为的中央集权制，任正非已经在华为演练了三次“集体大辞职”，最近的一次就是2007年底这次了。
当时，以规避劳动法的名义，任正非不惜以10亿元的代价，对华为来了一次集体大辞职。所有工作满8年的华为员工都要办理主动辞职手续再竞聘上岗，这一幕还被外界解读为“杯酒释兵权”，其目的在于从华为内部废止论资排辈。
历史上赵匡胤用“杯酒释兵权”坐稳了自己的江山，从此不用担心某个部下也像自己这样，随时被其他部下来个黄袍加身。而任正非的“杯酒释兵权”虽说不是为了怕部下谋朝篡位，但是确也涉及了华为数千名干部和员工的切身利益，使得每个员工都无法安然无惧，也不敢心存借劳苦功高即可坐等享受的元老心思了。任正非则通过这些运动，在悄然之间完成了企业的大规模整合。
华为的高管位置总是轮换得很快，一方面是所谓的CEO轮换制，另一方面未尝不是任正非“独裁”的一个体现。今天可能还是华为的副总裁，明天可能就被下发到某个区域成了一个办事处主任。这样一种人人自危的管理方式，对任正非的权威来说的确是一种巩固。
也由于任正非这种大开大合的作用，华为的所有干部都没有半点优越感，从不敢轻易对下属颐指气使。因为他们不知道，自己的下属哪天就会成为自己的上司。一位知情者就披露过，任平曾经向李一男推荐过一位能力平平的人，在被拒绝后，任平就敢于当面破口大骂！
也有舆论就此猜测，任正非或许愿意享受着这种掌控员工生杀予夺大权的感觉，因为他自己亦曾自豪地说过，“在华为内部，我想提拔谁就提拔谁”。如此独裁之气，霸气外露。
尽管如此，回望华为的成长历程，任闯王的独裁管理被公认为功不可没。
2.被控制的甜蜜束缚
20世纪80年代末，管理大师彼得斯预测性地指出，等级结构已成为大公司管理的桎梏，并预测未来的组织结构形式将以扁平化的组织结构为主。扁平化组织结构的竞争优势在于，降低了企业管理的协调成本，大大提高了企业对市场的反应速度和满足用户的能力。
另一位全球知名的企业管理精英韦尔奇也说：“一个首席执行官的任务，就是一只手抓一把种子，另一只手拿一杯水和化肥，让这些种子生根发芽，茁壮成长——让你周围的人不断地成长、发展，不断地创新，而不是控制你身边的人。你要选择那些精力旺盛，能够用激情感染别人并且具有决断和执行能力的人才。把公司的创始人当成一个皇帝，从长远来说这个公司是绝对不会成功的，因为它没有可持续性。”
多年以来，任正非每年都有一半的时间在满世界跑，参观过很多公司，可谓见多识广，这些管理学方面的前沿理论和成功实践他不可能不了解。而与此同时，华为做得越来越大，人越来越多，担心一个人的决策不能服众的问题也一直困扰着他，华为的管理尤其是高层管理必须适应形势的变化，此乃大势所趋，时代所需。
任正非不愧是军人出身，他不仅懂得铁律的强大作用，更懂得灵活运用，在实践中变通。
任正非在华为实行了一种叫作“委员会民主决策和部门首长办公会议集体管理”的制度。有业内分析者认为，这一做法与现在军队实行的“党委统一领导下的首长分工负责制”异曲同工。
华为的这种管理制度，是由资深行政人员、资深专业人士及相关行政部门的首长组成各级各类专业委员会，研究论证公司管理中的重大问题，评议和挑选干部，对运行情况进行监控，以集中群体智慧，减少首长个人决策所带来的失误。大的方针原则确定后，依靠部门首长办公会议来具体落实。
在华为，包括董事会、委员会共有五级，内行人一下子就可以看得出来，这种制度极大地降低了华为的办事效率。但是，对比华为初期的真正独裁管理和现在多数民营企业通行的老板个人说了算，华为的上述制度安排仍然是一种进步。
另外，任正非为了加强公司员工的凝聚力，在华为成立之初就别具匠心地设置了一种通过工会让员工持股的制度，推行员工普遍持股。员工进公司满一年，就可以拥有华为的内部股份，公司根据其职位表现、工作业绩等分配给一定数额的股票。
2001年前，华为员工一般用自己的年度奖金购买内部股，一元一股。在华为高速发展时期，内部股分红高达70%，红利又转化成股权。员工收入中股票分红占了相当大的比重，分红多少是综合员工的职位、季度绩效和任职资格等多种因素而定的。再加上“连年股价增值”，因此很少有人会拒绝购买。同时，华为内部有自己的“银行”，工资发放之后，一大部分会放在“华为银行”中，员工在华为园区凭卡购买。这种模式取代了早期的“白条模式”，让员工觉得钱就在兜里。当然，这个现金是留在公司的，员工离职时才可以兑现，但一般情况下，兑现的股份会被其他员工以同等甚至更高的价格买走。
2001年开始，华为聘请国际著名的人力咨询公司韬睿咨询进行股权改革，员工买卖公司股票开始按每股净资产计算。将原来的内部股改造成“虚拟受限股”，开始接近西方公司上市前的期权激励制度。
这是任正非精心设计出来的全员持股制度，有人把这个股份结构称作是任正非头脑中的“共产主义”。通过这个股份制度，凡是在为华为做贡献的员工，都有权分得股票；但一旦离开华为，就失去了劳动者的身份，就得退出股票。同时，股票都是员工真金白银买下来的，因此大家为了自己的资产不会缩水，就会更加拼命努力地工作。所以，华为员工将他们又爱又恨的股票叫作“金手铐”。
股票多的人，工作就需要更加兢兢业业，起早贪黑，如果公司经营业绩不好，股票就下跌，股票还是员工在公司的财产抵押，一旦因个人失误造成公司损失的，都从其中直接扣除。由于离职必须退出股份，因此指望股票升值的朋友，就必须接受华为所有的规章制度和全盘企业文化，外带任正非的暴躁脾气，年轻高管的盛气凌人。
对于华为管理层和老员工来说，每年分的股票，都需要用大笔的资金去购买，不仅用光了存款和奖金，甚至可能需要背负外债。对他们来讲，这些股票几乎就是他们全部的身家。有些员工甚至为了买股票，还欠了公司很多钱。
“这样下去，股票越积越多，账面财产越来越多，而自己滚进去的钱也越来越多，金手铐则越扣越紧，压力能不大吗？越是高管，就有越多的财产绑定在华为，谁还敢轻易对任正非起异心？”一句话道出了华为人的心声。
如今，华为已经是一家庞大的企业帝国，但华为股票的回报率一直很高，几乎每年都会翻番，高回报率的神话一直持续了十几年，也无怪乎所有员工都会对其爱不释手。同时，每年从华为离职的员工都会将自己的股票兑现，从而拿走大把大把的现金，看在他人的眼里，就是对华为股票最好的宣传。
因此，即使所有人都觉得华为股份就是一副金手铐，但每个人却都乐在其中，恨不得被这副手铐铐得更紧一些。
也有业内人认为，华为的这一制度安排并非毫无风险。因为华为还不是上市公司，很多财务问题的审计或许没有那么严格，也许某一天华为的实际收入并没有人们想象中的那么美好。但是，对于了解任正非个性的人来说，闯王大概是不会放任这种情况出现的。
2010年4月，华为财报首次披露了一直被认为是高度机密的股权状况。财报显示，华为技术有限公司的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司，华为控股是100%由员工持有的私营企业，股东包括“工会委员会”和任正非，前者的持股比例为98.58%，任正非个人持股1.42%。华为表示，华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股参与人数截至目前为6.1万人，全部由公司员工构成。
随后，根据华为管理层的说法，华为当时总共有9.5万名员工，因此持股员工比例达到了64.69%。
于是，业内和舆论一致认为，“员工持股、离职撤股”的劳动者分享股权收益模式，也许正是多年来激励华为人奋发向上、甘于奉献的动力之源，是任正非将员工牢牢拴住的“甜蜜束缚”。
3.无为而治的未了心愿
2003年，任正非在总裁办公会议上有一篇讲话。其中他曾说：“两次创业最大的特点就是要否定个人权威，最主要、最核心的问题就是走向规范化、职业化，淡化我个人对公司产生的影响，改变过去个人说了算、一言九鼎的情况，使企业不因为企业家的离开而停止运作。其实，企业走向这种规范化、职业化，也是给自己掘墓……所以马克思说，‘资产阶级培养了自己的掘墓人’。现在华为推行职业化管理，也是我给自己掘墓，我也会被历史否定，但正是否定之否定，才推动了社会历史的前进。如果没有后浪推前浪，没有新叶催陈叶，这个社会就不能进步。”
从任正非上述讲话中，所有人都可以很明显地感觉到，掌管着一个世界级的庞大企业，任正非还是希望能实现无为而治。
2004年，美国的一个顾问公司在帮助华为设计公司组织结构时，发现华为竟然没有中枢机构，感觉非常不可思议。这个顾问公司建议华为建立EMT（Executive Management Team），任正非采纳了这个建议。为了弱化自己的权力，任正非没有选择做EMT的主席，而是实行了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，一直演变到后来的轮值CEO制度。
轮值制度对于平衡公司各层面的矛盾起到了很好的作用，通过这种轮值的方式，每个高管都能熟悉公司方面的事务，对高管能力也能起到极好的锻炼效果。同时，轮值者必须平衡各方面的利益，否则就达不到别人对他的拥护，这样公司的山头在无意中就被削平了。
经历了八年的轮值主席制度后，华为又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，轮值期间的CEO是公司的最高领导人，他们必须以整个公司的发展作为自己的考虑对象，不能拘泥于一些细枝末小的事务。由于是进行轮值，每个轮值期间的CEO也会不自觉地将自己与其他CEO进行比较，一较高下，自然会全力以赴。这种轮值制度还有一个好处，即使某人的策略出现了偏差，但在下一次轮换的时候，就能及时得到纠正，保证公司发展的整体大方向不会出现问题。
可以说，轮值制度在一定程度上实现了任正非无为而治的愿望。不妨看看任正非是如何感受着这一制度的吧。
在自己《董事会领导下的CEO轮值制度辨》一文中，任正非有着如下的表述：
“轮值并不是新鲜的事，在社会变动并不剧烈的时代，也曾有皇帝执政几十年，开创了一段太平盛世，唐、宋、明、清都曾有过这么一段辉煌，他们轮值的时间是几十年，几十年后又换一位皇帝。曾经的传统产业也是七八年换一次CEO，也稳坐过一段江山。看今天潮起潮涌，公司命运轮替，如何能适应快速变动的社会，华为实在是找不到什么好的办法。CEO轮值制度是不是好的办法，它是需要时间来检验的。
“在董事会领导下的CEO负责制，是普适的。CEO是一群流动的职业经理人，知识渊博，视野开阔，心胸宽宏，熟悉当代技术与业务的变化。选拔其中某个优秀者长期执掌公司的经营，这对拥有资源，以及特许权的企业，也许是实用的。
“华为是一个以技术为中心的企业，除了知识与客户的认同，我们一无所有。由于技术的多变性，市场的波动性，华为釆用了一个小团队来行使CEO职能。相对于要求其个人要日理万机而言，目光犀利，方向清晰，要更加有力一些。
“过去的传统是授权给一个人，因此公司命运就系在这一个人身上。成也萧何，败也萧何。非常多的历史证明了这是有更大风险的……华为的轮值CEO是由一个小团队组成，由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体做出的，也避免了个人过分偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。
“轮值CEO是一种职责和权利的组织安排，并非是一种使命和责任的轮值。轮值CEO成员在不担任CEO期间，并没有卸掉肩上的使命和责任，而是参与集体决策，并为下一轮值做好充电准备。”
从上面的一些文字，我们大致可以看出，任正非对于CEO轮值制度抱着很大的期望，他是希望通过这样的制度去实现他内心中依然强烈的某些想法。
继成立EMT，实行轮值制度下的集体领导、集体决策之后，2006年任正非又有了新的动作。这次，他推出了“定岗定薪”计划。
其实，这个计划在很多企业都试行过，几乎每个创业者在企业发展到一个程度都会想要将这项工作落实，但真正能做到的往往也没有几个。“定岗定薪”几个字看起来很简单，但实行起来涉及的内容却很多。如果定得太死，人都成了工作的机器，没有创造力；定得太宽松，又失去了这项计划的意义。不过，任正非还是全力在华为推行起了“定岗定薪”计划，通过这个计划，确实对华为的人力资源管理起到了梳理作用，也提高了大家的工作效率。通过这样的方式，任正非解决了一些企业发展过程中的遗留问题，让华为可以更轻松地向前发展。
当然，任正非的调整并没有结束，2007年的集体大辞职更是让业界震惊。任正非本人也参与了此次集体大辞职事件，他向董事会申请了退休，董事会批准并返聘他担任CEO的职务。2007年12月14日，任正非正式返聘入职。
这次调整的目的就是废止论资排辈、建立“易岗易薪”的用人机制。先辞职再上岗，在华为历史上不是第一次。过去华为的中层干部就有无“任期”一说，副总裁一级的也只有两年任期。而此次大辞职与1996年的市场部集体辞职本质上并没有区别，都是华为保持企业活力的手段。
由于此次调整恰逢2008年1月1日实施新的《劳动合同法》前夕，国家劳动社会保障部指示深圳劳动局对此次事件进行调查，要了解华为在用工方面是否有规避新的《劳动合同法》的行为。但调查结果却出人意料，这次调整并没有激化公司内部矛盾，深圳市劳动部门也没有接到过任何当事员工的投诉，调查也就无疾而终。
然而，华为却因此再一次成为舆论瞩目的焦点。一时间，无论听过或没听过华为的人都开始热切地关注此事，这一事件也高调入选了2007年度“中国企业十大新闻”。
“在二次创业时，所有现任干部都要努力担负起身上的重担。但如果你努力却仍不能胜任岗位的时候，就希望你能主动让出这个职务，换到次要岗位上去，使公司前进步伐加快，而不是过分眷恋位置、利益、面子，特别是像我这样的人要在第二次创业中逐渐下岗。只有否定个人权威，加强自我否定的意识，我们才能建立一个健康的组织，建立一个不依赖于任何人的组织，建立机器取代人的管理。这样，谁走了天都塌不了。”
任正非的无为而治，其实就是希望依靠法制治理这个庞大企业的翻版。
二 世袭与禅让的争论
生于1944年的任正非心里非常清楚，华为王朝历史上第一次权力交接几乎就在眼前，他离“有一个自己的农场，开一家咖啡厅或者餐厅”的退休之日已经不远了。但是权力的传承岂如交接仪式那么简单？谁都知道，这个传承不仅涉及华为的生死存亡和数万员工的切身利益，更逐渐上升到了中国民众的普遍情感。正因为考虑到了这些，任正非在选择华为接班人的问题上不得不慎之又慎。
1.华为文化的坚守者
在华为的官方说法中，每个员工都可以成为接班人。《华为基本法》规定，华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖，美其名曰“全员接班制”。但从目前情况，华为在引进人才方面，依然采取比较谨慎的策略。这么多年来，任正非一直在物色接班人，结果却是没有任何确定的人选。
众所周知的接班人，第一个映入任正非眼帘的曾经是李一男。坊间传闻最多的，也是任正非与李一男之间当年并不难懂的上下级关系，甚至有人还披露说，任正非一度直呼李一男为“干儿子”，当然这个说法从未得到证实。
后来，李一男离开华为的时候，有人还问“你不是接班人吗？怎么还离开华为？”李一男只是笑笑，“哪里轮得到我。”如果联想到李一男在华为时的人际关系，再想一想当年任正非的华为和李一男的港湾之间发生的大拼杀，李一男“哪里轮得到我”这几个字包含的意义，似乎不言自明了。
另一位曾经的高管李玉琢也与李一男有着相似的命运。和李一男相比，李玉琢潇洒倜傥，口才一流，一度被称为华为的“形象代言人”。他从辞去四通副总裁职位“空降”到华为，履行职务的时间也有并不算短的4年6个月。离开华为后，他写了《我与商业领袖的合作与冲突》一书，将自己作为职业经理人在华为发生的冲突，描绘得淋漓尽致。
按照华为的规定，40多岁的李玉琢来到华为后是从工厂车间先干起的。他并没有什么怨言，因为他自己也认为了解基层业务是一切工作的基础。任正非知道李玉琢是个人才，并给了他最大的空间：任命他为华为生产通信电源的子公司——莫贝克第一任总裁。
李玉琢在这个位置上展现出了自己的才能。他只用了一年的时间，就让莫贝克发生了让人瞩目的转变。在团队建设已经基本完成的时候，李玉琢提出了“技术领先”的口号，他其实是想重走华为的老路，以技术开路。
李玉琢在莫贝克取得的成绩是显著的：到1996年底，莫贝克公司销售额就达到了2.16亿元人民币，利润5000万元人民币，莫贝克已经可以独当一面了。而李玉琢也铆足了干劲，想要继续将莫贝克发展壮大下去。就在此时，一纸调令让他不得不离开自己一手打造起来的莫贝克。1997年初，李玉琢奉命出任华为合资合作部部长，最终逐步被边缘化。
为什么会出现这种情况？
曾有舆论分析认为，归根结底就是任正非对李玉琢这种能独当一面并见过世面的人，多少心存不放心，或者换句话说，就是打心底就没有给予这些人足够的信任。
李玉琢在《我与商业领袖的合作与冲突》中提到这样一件事情：“1999年5月，我在山东出差，有人向我透露说，‘李总，华为内部盛传你买了竞争对手中兴公司的股票’。我听完大吃一惊……非常重视此事，回深圳后有意核实了一下，果然有人告诉我，任正非的确在高管会上亲自说过此事。”
这种事情让李玉琢心中充满了郁闷与难过，因为在他看来，自己是真心想为华为好，想将公司管理好，所以他容忍了任正非的“坏脾气”，但最后他还是不得不选择离开华为，离开任正非。
李玉琢在自己的书中表示，在任正非的高压之下所培养出来的干部，讨论一件事情到最后就会说：你这个方案不行，任总不会同意的，老板会生气的。他认为，大家讨论问题已经离开了问题本身，常常以任正非的喜怒哀乐为转移。虽然任正非总是提倡对事负责，但事实上，华为高层很多人恰恰是对人负责，他们似乎正在渐渐失去独立思考的能力。
于是，有分析者认为，这或许是李玉琢选择离开华为的最主要原因。因为他说过，尊严比职位更加重要，虽然他非常赞赏任正非，对华为有着感情，可是他也爱自己的尊严。
“你没有适应华为的企业文化。”也有人这样评价李玉琢，李玉琢自己甚至没有否认。因为他确实认为自己的认识与华为的文化有很大的不同，他不喜欢被驱使的文化，他喜欢有独立空间的能力发挥。但是很遗憾，任正非似乎更看重执行能力的发挥。
2000年，任正非曾经提出：“等公司管理规范了，我们要引入一批胸怀大志的人进入公司，来激活沉淀层。”但权威分析者认为，华为历史上出现的不和谐个案，使得任正非不会再愿意不认同“华为文化”，甚至带队反戈的情况出现的，这也许正是他推行轮值主席、岗位轮换、集体辞职等一系列措施的初衷吧。
2.真真假假的世袭谣言
2010年，有传闻称，任正非为了让儿子任平顺利接班，以10亿元人民币的“分手费”逼走公司董事长孙亚芳，随后华为公司发表声明予以否认，一时间舆论哗然……
2011年1月，华为选举并通过了公司新一届董事会成员，孙亚芳继续留任董事长，副董事长为任正非、郭平、徐直军、胡厚崑，另外还有常务董事徐文伟、丁耘、孟晚舟等若干人，原董事会成员元老纪平、费敏退出董事会。
综合坊间的多种说法，这两件看似没有关联的事件其实有着内在的紧密联系。
2007年，任正非曾经让华为最高管理机构EMT投票决定任平是否可以进入EMT，结果被否。随后，任正非主持成立了一个凌驾于EMT之上的三人小组，这三个人就是任正非、孙亚芳和任平，并同时决定对EMT进行一次“大调整”。
费敏是EMT第一个被调整的。费敏作为华为的常务副总裁，主管产品研发，华为最早就是靠研发起家，在科技日新月异的时代，产品研发可以说是这个企业的核心部门。而所谓常务副总裁，实际上在大部分时间行使的都是总裁的权力，由此可见费敏可谓位高权重。
否决任平进入EMT事件发生之后，任正非似乎没有表现出太多的不高兴，他反而对费敏更加重用，让其承担了比原来重得多的担子。但是，有一件事是谁都知道的，那就是做得多，错得就多，不做才不会错。如果手上的活多到一定的程度，不管怎么做，都难免会出错。
渐渐地，费敏在整日操劳中突然发现自己掌管的业务几乎无处不是错误，这也就怪不到任正非每每把他骂得狗血喷头了。后来，还不到中年的费敏患上了抑郁症，最终挂印而去。这也留给了舆论界猜测的空间。
第二个被调整的是纪平，一个跟随任正非近二十年的华为创业元老，掌管着公司财务大权，也被业内称为华为的女强人。
根据一些公开出版的文献资料，纪平有个弟弟，大概2004年的时候，任正非对纪平说：“华为现在业务太多了、太杂了，有些不那么核心的业务，得分包出去一些，否则会影响主业。外人我信不过，搞砸了事儿小，坏了华为的招牌事儿大。你不是有个弟弟吗？我看他挺不错的，不如让他成立一个公司，我们给他投点钱，让他接华为的单子，说不定日后也是员虎将。”
能够帮助弟弟，姐姐自然愿意。不久，纪平的弟弟成立了公司，开始接华为的单子，做起了业务。之后，华为给这家公司的单子数额一年比一年大，纪平的弟弟赚的钱也一年比一年多。就这样，在外人眼里纪平一边掌管着华为的财权，一边经营着她和弟弟的这块自留地，可谓风生水起。
就在纪平弟弟公司的业务节节高升、盘子越来越大的时候，任正非主导华为管理层做出了调整，中断了给这家公司的所有业务。到这个时候，纪平似乎感觉到了有些事并没有想象中的那么美好。然而，此时的纪平只能接受华为管理层的决定——华为拨出3亿元人民币的资金，支持纪平弟弟的公司；为了免于华为员工说闲话，纪平从财务总监的位子退下。
接下来的2010年9月，华为正式宣布，丁耘接替徐直军管理产品体系，余承东接替胡厚崑掌管销售大权。徐、胡二人正式从业务体系出局，进入董事会。副总裁洪天峰因为劳苦功高，则处于放假状态。
无论是业内还是舆论界，或许正是看到了华为这一系列的人事变动组合，才在听闻某些风动后便有了所谓任正非10亿元“分手费”逼走董事长孙亚芳的传言吧。
2011年4月，华为在其官方网站公布了2010年报，并且首度公布了公司所有董事会、监事会成员名单、简历和照片。除了从未接受媒体采访的任正非更新了相片外，任正非之女孟晚舟也以常务董事、CFO的身份出现在官网上，并且公布了照片。
一年后的2012年4月，在发布2011年年报的同时，华为进一步明晰了该公司组织结构，并同时详细披露了其董事会、监事会、三大业务集团的管理层名单，以及其专业委员会名单。
根据华为2011年财报公开的信息显示，在公司的股东会之下，设立董事会和监事会，董事会成员共13名，由全体持股员工选举产生，下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会以及审计委员会，各委员会的人员构成也详细公布。
13名董事会成员以及5名监事会成员包括：董事长孙亚芳，副董事长郭平、徐直军、胡厚崑、任正非，常务董事徐文伟、李杰、丁耘、孟晚舟，董事陈黎芳、万飚、张平安、余承东；监事会主席梁华，监事彭智平、任树录、田峰、邓飚。
在此之前，华为公司已在2011年划分为三大运营中心（BG）进行运作，包括运营商网络BG、企业业务BG、消费者业务BG。根据华为财报公布的信息显示，运营商网络BG CEO、EMT主任为丁耘，EMT核心成员为李杰、梁华、查钧、邓飚、方惟一、彭博、汪涛；企业业务BG CEO、EMT主任为徐文伟，BG COO、EMT副主任为张平安，EMT核心成员为张顺茂、汤启兵、陈军、谯能东、郑叶来、何利扬、陈奕泉、刘少伟；消费者业务BG CEO为余承东，而EMT正在组建中。
3.闯王亦有舐犊之情
在华为的管理层中，除了儿子任平之外，确也还有着其他一些任正非的亲属。只是，最能引起舆论关注、让任正非无法平静面对的，还是儿子任平。
像世间所有的父亲一样，任正非对任平的培养可谓费尽心思。由于工作繁忙，任正非给小时候的任平指定了一个“教父”，这就是前文讲述过的郑宝用。据说任正非这么安排有两方面的考虑：一是任正非深知自己太爱这个儿子，生怕自己不能严格对其进行历练，溺爱宠坏了任平；另一方面是任正非觉得郑宝用人品好，业务能力又过硬，对华为和任正非感情深厚，是个难得的好老师。
而郑宝用自己也有过回忆，小时候的任平非常调皮，经常在外边闯祸，因此除了正面说服教育之外，他甚至还动用过皮带来管教任平。
1994年，任正非把任平送到了中国科技大学少年班，希望他能够受点熏陶，成为一个有用的人，最终可以替他接下华为这个担子。但是期望越大，往往失望就会越大。在任平小的时候，任正非没有什么时间来管教任平，无法对他的性格形成起到自己所期望的正面推动作用。而尽管有着所谓的“教父”管着，但由于觉得小时候对任平有着亏欠，任正非对任平还是或多或少地表现出了溺爱，这就进一步促成了任平的状态越发地远离任正非所期望的方向发展。
年轻的任平进入了人人梦羡的中国科技大学少年班，这是多少人梦想的好学堂，不过任平的表现却有些不尽人意，他经常借用华为办事处的车辆到处游玩，不思学业，成绩自然好不到哪里去，连毕业都曾遭遇过困难。
后来，任正非出了2000万元在中国科技大学建立“寒门学子”奖学金，一方面大概是因为任正非对出身寒门的学子有一种本能的体悟，另一方面大概也是希望能对任平的母校做些贡献。
中科大毕业后，任正非送儿子去英国留学了两年，攻读MBA。英国的两年，似乎让任平知道了什么叫“天外有天”。据任平的朋友透露，任平曾经跟他们大倒苦水：和他一起去英国读书的学生很多都是有“家庭背景”的孩子，生活上挥金如土，在赌场中一天就是数万英镑的输赢，很多人都成了当地赌场和银行的VIP客户，有专门的劳斯莱斯接送，相比他们，任平则显得寒酸了许多。
这段海外经历让任平眼界开阔了很多，玩心收敛了不少，他也知道尽管父亲已经给他留下了不菲的财富，但他的世界还可以更高更大。回国后，任正非安排他到华为的市场部、采购部、中试部等多个部门积累工作经验，开始了正式的职场培养。
任平在中试部工作期间，中试部的总裁是李晓涛。任平离开中试部的时候，李晓涛特意给任正非写了一份《关于任平在中试部工作的总结》的报告。任正非把这份报告转发给所有副总裁，同时还亲自写了一封感谢信，大意是：任平在公司工作期间，得到了大家的帮助和支持，我代表任平向大家表示感谢。
仅从这一点上即可看出，任正非对任平的培养可谓是用心良苦。
事实上，尽管任平和他父亲一样脾气很大，但他心里也很清楚，在以科技人员为主的华为，自己根本没什么出头机会，那些创业元老大多不会把他当回事的。而为了培养儿子的自信，任正非让任平正式接管的第一块业务就是华为的后勤公司。因为后勤人员大多是司机、厨师、清洁工，大都学历较低，似乎也没什么雄心壮志，见到喝过洋墨水的老板，自然心悦诚服，严格遵命。果然，在管理后勤人员的过程中，任平也很快找到了当老板的感觉。
有了当老板的范儿，下一步就要学会用钱。从2005年开始，任正非花钱，让任平尝试着投资各式各样的项目，涉猎范围之广，远超过华为公司本身的业务范畴。事实上，这也是任正非为了让任平接触各种各样的前沿技术，同时学会处理形形色色的人。如此安排，进一步透露出了任正非对于自己儿子未来成长的巨大期望。
“老板的能力，就是分钱的能力。”这是任正非总结的王者之道。到了2007年，任正非觉得经过这么多年的历练，任平已经有了一定的水平，可以胜任一些重要职务了，于是他提出让任平进入华为最高决策层。
对此，费敏提出了强烈的反对，徐直军、胡厚崑和纪平也附和了费敏。这么多人不赞成提议，多少让任正非有些意外，但“闯王”却不能不顾众人意见，所以任正非的提议就被暂时搁置了。
只是，业内分析者都认为，任正非培养任平作为华为接班人的心思事实上一直都没有搁置。
改革开放以后，由于看到了封建社会世袭制破坏性的影响，中国许多人认为家族企业长久不了，民营企业发展到一定阶段必须过渡到职业经理人管理的阶段。但万物总有它的两个方面。实际上，西方发达经济体中的意大利、瑞士、法国等众多百年品牌企业，也都属于几百年传承下来的家族企业。至于IBM、福特、摩根、洛克菲勒、罗斯柴尔德、丰田、松下、惠普等现代化的跨国公司，也都能找到血脉传承的路径。
日本有些企业更有趣，他们不是让儿子继承，而是为女儿选优秀的员工当“女婿”。如果创始人认为儿子无能力接管企业，或者儿子不愿意接管，那么，他会在公司年轻人中物色一个能力最强的小伙子，先把一个女儿嫁给他，婚满一年后，再举行仪式把女婿正式认定为自己的儿子，让其改姓成为创始人的“养子”。以后，就由这个“女婿养子”成为家族企业的掌门人。在日本人心里，这样既保证了管理者的优秀素质，又最大程度利用了血缘的凝聚力。
如日本松下集团自1918年创办后，第二任董事长松下正治是创始人松下幸之助的女婿养子，松下幸之助于1973年退休时松下正治继任；三井集团成立于1673年，该家族企业一直是近代日本经济的支柱，历代掌门人中有几位也是三井家族的女婿养子。
所以，也有舆论分析认为，华为最后是不是由任平接班，这个问题最关键的还是要看任平。如果任平哪一天敢于说“我就是华为最适合的领导者，华为不能缺了我”的豪言，那么毫无疑问，到时任正非依然会高兴地进行交接棒工作。而即便有人反对，如果没有更正当的理由，怕是也不能再固执己见了。但是，在这之前，作为后生者的任平还是不得不先将自己磨砺成真才后再说。
4.云山雾绕的接班人
放下任平继任者身份的争议不说，无论是华为公司，还是任正非自己，掌舵者的接班人问题的的确确地摆在了所有关心华为未来人的面前。
70岁的任正非已经到了所谓的古稀之年，每个人都知道，任正非还能顺畅掌控华为的日子已经不太多了。不管是谁来接替华为掌门人的班，终究是要有这么一个人的。
2013年3月30日，任正非在华为持股员工代表大会上明确提出了关于华为接班人的问题，这是本书付梓之时最新的关于华为接班人的正面消息。
关于这一话题，不妨看看任正非表述的几个主要方面：
（1）公司不是我个人的，因此接班人不是我说了算，而是大家说了算。外界神化了我，其实不是这样。创业之初，我是自视自己能力不行，才选择了任人唯贤，如果不是这样，也许早些年公司就被历史淘汰了。现在公司这么大了，不会再倒回去选择用人唯亲。由于公司是集体领导，许多成功的事，大家不知道帽子该戴在谁的头上，就摁到我的头上了。其实我头上戴的是一顶草帽。
（2）今天的轮值CEO运行得很好，不见得明天的轮值董事会主席就运作不好。华为的董事会并不完全代表资本方，也代表着劳动方（目前董事必须是员工）。前面的25年的成功，我们平衡发展得很好，不见得未来20年就找不到更好的发展平衡方案。我们这3～5年将努力推动行政改革，3～5年后，我们会推动治理结构及运作方式的改革。改革太快了，容易撕裂了艰难建立起来的管理，有了沟壑，行进会更加不顺利，欲速而不达。大量的资本流入，会使华为盲目多元化，从而失速。
（3）我的家人有四人在华为公司上班。我以前讲过，20多年前，在兰州用背包带，背着小交换机，坐火车到各县、区推广的是我的亲人；在西乡工厂做过半年包装工，穿着裤衩，光着上身钉包装箱，后来又在四川装机搬运货物，损伤了腰椎的是我的亲人；临产前两三天还在上班，产后半月就恢复上班的是我的亲人，他们都是凭自己的劳动，在华为努力工作。他们仅是一个职业经理人员，决不会进入接班人的序列。我对大家讲清楚是为了少一些猜疑，以免浪费了你的精力。
（4）华为的接班人，除了以前我们讲过的视野、品格、意志要求之外，还要具备对价值评价的高瞻远瞩和驾驭商业生态环境的能力。
（5）华为的接班人，要具有全球市场格局的视野，交易、服务目标执行的能力；以及对新技术与客户需求的深刻理解，而且具有不故步自封的能力。
（6）华为的接班人，还必须有端到端对公司巨大数量的业务流、物流、资金流……这些能力我的家人都不具备，因此，他们永远不会进入接班人序列。
于是，舆论一致回应：任正非算是明确表达了家庭成员不会接班华为的心意。
可是，即使有了这样的表示，业内似乎依然有人不会相信，就好像虽然任正非只拥有华为1.42%的股份，谁也不敢否认他的绝对领导力一样。
曾有人这样评价任正非：“任正非已不依赖所有权上的绝对控制，他是公司的开创者、奇迹的制造者、文化的缔造者，这些足以奠定他在华为的领袖地位。除此之外，任正非还具有不可撼动的控制能力，他在华为组织内部已经营造深层次的政治结构。”
就是这样一个任正非，他说家庭成员永不接班，人们却没有办法完全相信，因为在此前他曾无数次地标榜，“华为是属于大家的”“我的股份很少，还不如开饭店赚钱”，等等。所以此次他说的家庭成员永不接班，让人不由得会想到“狼来了”的故事。
有分析者为这一不安找到了如下理由：在华为的发展历程中，没有哪个员工敢在职工代表大会上去质疑董事会，去质疑任正非，而且谁都不知道，自己在华为员工占有的98.58%的股份中到底占到了多少份额，也并不知道那所谓的股东权利什么时候就会被任正非收回。更何况任正非对任平的培养，华为的每个人都看在了眼里，一句“家庭成员永不接班”的话说完之后，有人不知道下一回任正非说出来的会是什么。
甚至有人认为，任正非是在为华为的下一个危机而做准备。
这其中，一位曾深入报道过华为和任正非的资深媒体人的剖析颇有代表性：
也许任正非的前瞻性让他看到了华为潜在的下一次危机，因为他说“我们没有什么不可战胜的”。任正非向来是反话正说的，华为好的时候，他会说华为就要倒闭了；形势不好的时候，他会说“雄赳赳气昂昂跨过太平洋”。可是，现在他说我们没有什么不可战胜的。
但不管怎么说，到目前为止，关于华为王朝传承人的问题，似乎还是处于云遮雾绕之中。
三 华为的未来之谜
2013年7月8日，最新一期的《财富》世界500强排行榜发布，中国上榜公司数量达到了95家。其中，中国民企的代表性公司华为排名已然超过了全球第一大电信设备商爱立信，名列第315位（上年为351位），高于爱立信18位。然而，已为世界顶尖高科技企业的华为会像其他世界性企业一样，不可能做到永远高速增长，永远都会有丰厚的分红。更何况，华为还有着让人猜不透、想不明的谜——至今没有上市。
1.华为已站世界之巅
成立于1987年的华为，现在已经是全球第一大通信设备供应商，全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，并致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家和地区，服务全球1/3的人口。华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、网络能源、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，最终使用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，方便人们的沟通和丰富人们的生活。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升36位。
随着企业的扩张，华为员工人数在近几年也呈逐年增加的态势，截至2012年底，该公司共拥有来自156个国家和地区的超过15万名员工，其中研发人员占总员工人数的45.36%，外籍员工人数接近3万。海外公司的中高层管理人员本地化比例达22%，全部管理岗位管理者本地化比例达29%。
除了给员工人民币高额的工资回报，在员工保障方面，华为也全力而为。2012年，华为花费了58亿元人民币的巨资为全球员工进行保障投入，这些钱用来为华为全球员工购买各类保险，特别是一些危险程度较大的国家和地区，华为在这方面的准备更是周密，以便在发生突发事件后可以最大程度地减轻对员工可能造成的伤害。
作为高科技企业，华为在知识化产权方面的投入更是不遗余力。华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。
在这个技术瞬息万变的社会，如果不能主动应对可能的发展趋势，就始终会处于被动跟进的状态。如今的华为早已经站在世界通信技术之巅，他们自然主动引领潮流的发展。
为了能实现全球范围内的领先，华为在全球各地都设立了研发部。任正非一向重视文化，在促进技术研发的过程中，他同样没有忘记这点，他希望通过这种跨文化的团队合作方式，让华为在技术上走得更远。
华为融入和支持主流国际标准并做出了积极贡献。截至2011年底，华为加入全球130个行业标准组织，如3GPP、IETF、ITU、OMA、ETSI、IEEE和3GPP2等。华为共向这些标准组织提交提案累计超过28，000件，并担任OMA、CCSA、ETSI和ATIS等权威组织的董事会成员，在任180多个职位。截至2009年12月底，华为累计申请专利42，543件。2011年华为累计申请中国专利36，344件，国际PCT10，650件，外国专利10，978件。共获得专利授权23，522件，其中90%以上为发明型专利。在云计算相关技术上拥有中国专利685件、欧洲专利226件、美国专利107件，并积极参与到云计算的标准工作中，担任了DMTF的十四个董事成员之一，主导成立了IETF云计算/数据中心领域的ARDM工作组并担任主席职位，广泛参与云计算标准相关组织。在3GPP基础专利中，华为占7%，居全球第五。
而根据最新的统计数据，华为2013年上半年经营业绩继续刷新历史：上半年华为实现了销售收入1138亿元人民币，比2012年同期增长10.8%。华为首席财务官孟晚舟就此表示：“2013年上半年公司收入和盈利能力实现了预期，主要得益于运营商网络持续稳定增长，企业业务拓展有力，智能手机快速增长，以及公司运营效率的持续提升。”
就像华为新的企业标识一样，公司在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神。通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务，华为将更加国际化、职业化、更加聚焦客户，创造一种和谐的商业环境以实现自身的稳健成长。
2.又爱又怕的资本场
在中国，大约90%的民营企业是由家族控制的，企业的传承问题是他们不得不面对的难题。娃哈哈的宗庆后、美的的何享健、大连万达的王健林、世茂集团的许荣茂、新希望集团的刘永好，他们都和任正非一样，年纪超过了60岁，甚至超过了70岁，都拥有着庞大的企业，但也都没有明确财产继承人。
有调查显示，长寿的家族企业大都没有上市。在调查的100家最长寿企业中，仅有3家企业是上市公司，但排名也并不高。不约而同地这些长寿的家族企业都选择了远离资本市场，自己发展。正是因为远离资本市场，这些企业难以在短时间内迅速成长，所以企业规模大都有限。很明显，华为现在已经不是一个小公司，同时上市对华为来说最起码还有两个方面的好处。
一是准备上市的过程是一个产权明晰的过程。中国的民营企业在创业初期，大多依赖家族成员的共同努力，因为在创业初期，除了自己身边的亲朋好友，其他人不会给予创业者这样的信任，不会为其倾注这样的心血。任正非也说过：“二十多年前，有一个人在兰州用背包带，背着小交换机，坐火车到各县、区推广，是我的亲人；在西乡工厂做过半年包装工，穿着裤衩，光着上身钉包装箱，后来又在四川装机搬运货物，损伤了腰椎的是我的亲人；临产前两三天还在上班，产后半月就恢复上班的是我的亲人，他们都是凭自己的劳动，在华为努力工作。”但当企业发展起来以后，随着资产和财富的积累，家族企业面临的困境大都雷同，因为利益分配不均或是权力不明晰等原因造成成员之间的矛盾不断加深。多少企业在这个阶段都会面临分崩离析的困境，而准备上市的过程正好是一个可以将这类关系分清的时机。
二是上市是企业制度化建设的过程。典型的民营企业一般都是创办人说了算，而上市公司需要建立企业制度，建立董事会对经理层进行监督和约束，同时为企业发展把握住大方向。华为虽然设有董事会，并设有事业部，但事业部没有财务权和人事权，就连经营决策权都是被掌握在公司手中的，在分权这个问题上，任正非一贯谨慎。
任正非有一句话：“稳定是发展的基础，华为永远实行中央集权制。”而在事业部问题上，日本的松下公司规定：在事业部有独自的利润分配权，事业部把利润的60%上交总公司，并将销售额的3%上交，其余的归事业部自己支配。美国通用公司的事业部除按公司规定的价格幅度外，完全自治；联想的“舰队结构”，强调集权与分权相结合，事业部享有经营决策权、财务支配和人事管理权；海尔集团的事业部对外是独立法人，对内听从统一协调。
根据一项对数百家日本家族企业的追踪研究，原始股东在上市初期平均会保留35%的控股权，随着上市时间的增长，家族的控股权会慢慢下降，10年间会下降15%左右，以后继续下降，慢慢稀释。也就是说，那些家族企业在上市之后开始慢慢淡出企业的管理。见多识广的任正非不会不明白这个道理，他当然不愿意看到自己费尽千辛万苦奋斗来的财富被逐渐稀释掉。
也有学者针对中国几十个经历过传承的企业研究后发现，在传承后的五年里，这些公司的价值平均下跌了40%；而在中国，企业的平均寿命为4年，平均每年倒闭的企业更是多达100万家。
如此发展瓶颈，实际上已成为中国民营企业共有的特征，华为也没能例外。
3.雾里看花成为战略
不过，与其他世界500强的企业相比，华为是世界财富500强IT企业中唯一一家没有上市的公司。
2013年，任正非在持股员工代表大会的发言上说：“任何公司的发展是不是只有上市一条路，允不允许一些企业缓慢地积累增长？这些企业是以管理经营为主，而不是以资本经营为主。外界对公司上市问题议论纷纷，我负责澄清一下。董事会20多年来，从未研究过上市问题，因为我们认为上市不适合我们的发展。最近徐直军向某运营商高层的讲话，是代表了董事会意志的。徐说：‘未来五至十年内，公司不考虑整体上市，不考虑分拆上市，不考虑通过合并、兼并、收购的方式，进入资本游戏。也不会与外部资本合资一些项目，以免被拖入资本陷阱。未来五至十年，公司将致力于行政改革，努力将公司从一个高度集权的公司，通过将责任与权力前移，让听得见炮声的人来呼唤炮火。从而推动机关从管控型，向服务、支持型转变，形成一个适应现代需求的现代化管理企业。’我是完全支持这个意见的，因此关于公司要上市的传闻是没有依据的。”
但是，任正非也曾坚决地说过：“我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”IBM创始人老沃森一手创办IBM公司，并把一个生产打孔机的小作坊发展成为生产计算机的国际大公司。老沃森的儿子小沃森从IBM销售员做起，在公司各个部门工作，四十多岁接过老沃森的班后大胆改革，组织开发了几款新型计算机，一举奠定了IBM在计算机领域的霸主地位。但更让人眼前一亮的是，老沃森在位时IBM并没有上市，小沃森接班后，带着IBM上市，并以此树立了他在公司的威望。
可以说，现在华为上不上市的大权还掌握在任正非的手里。如果现在上市了，华为成为了公众公司，许多事情将受到公众和证券市场的制约；如果不上市，公司员工貌似拿着大笔的股份，真正兑现的时候，只能按照公司净资产来兑现。但华为已经如此庞大，净资产算起来应该也不是一件轻松的工作，其间的细节怕一般人难以弄得清楚。
至于任正非个人财富，他似乎更愿意笑对。2011年，福布斯排行榜单中任正非以66亿元人民币的估值身价，位列中国富豪榜的第98位，但任正非对此不屑一顾。对于他来说，财富岂是纸面上能看出来的，尤其是那些以股票价值衡量的财富，根本靠不住，真正有价值的只有土地。
2001年，某著名跨国公司的中国区总裁访问华为，与任正非无意间聊到了深圳的房地产市场。任正非即兴发表感慨，指出了黄浦雅园在市场定位上的缺陷，而黄浦雅园正是李嘉诚旗下长江实业在深圳福田中心区的“旗舰”项目。那位来访的总裁借机附和道：“如果华为当年也做房地产的话，也许今天的房地产老大就不是万科了。”任正非一笑未置可否。
早在1997年，华为刚刚宣布“活下来”的第二年，任正非在深圳市坂田购买了将近2平方公里的土地，用于建设生产基地、培训中心和员工宿舍等，华为那个富有争议的行政中心也是建立在这块土地之上的。华为坂田基地是中国最高档的生产基地，这些建筑的宏伟、豪华，连西门子、爱立信、摩托罗拉等欧美企业也无法比拟。
华为以技术开发的名义，先后在北京、深圳、上海、南京、西安、成都、武汉等地设立了研发机构。随着华为走向世界，华为也在海外建立研究机构，大兴土木，跑马圈地。
印度研究所是华为在海外成立的最早的研究机构，而2000年以后，华为先后在美国的达拉斯、圣地亚哥、瑞典的斯德哥尔摩、俄罗斯的莫斯科、以色列等地设立研究所，建立了国际化的全球同步研发体系。与此同时，华为还在沙特、伊朗、印度等地，通过当地合作伙伴实现了本土化生产，迅速占领了市场。这其中有一个共同点：华为每到一地，无论是研发中心还是生产基地，购买地产都是潜在目的。
于是，有很多人认为，在任正非看来，公司会倒闭，现金会贬值，只有土地才是最安全的，哪怕是全世界都不买服务器了，只要土地还在，华为就有活下去的资本。
事实上，2013年以来，华为确实进行了一些与以往节奏不太一样的动作。
4月26日，华为内部下发通知：包括中国、东南亚在内的部分国家的代表处中不再设立单独的企业业务和消费者业务办公室，而是合并到运营商业务大平台之中统一管理和考核。据悉，下一步这个合并计划还将推行到日本、西欧、印尼、新加坡等地区和国家。
2013年，华为基本取消了实习生等招人项目，并通过5%的末位淘汰计划等方式，计划减员约1万人。但是，就在上一年，华为刚刚新增了1.5万名员工。
同时，华为对研发员工的饭补和加班补贴、海外员工的补助等福利项目做出了调整，华为高管也专门撰文号召员工不要做“葛朗台”，并获得任正非的嘉许。虽然这些钱对于华为来说都是小钱，但却表达了华为高层希望更好地节省成本的迫切愿望。
基于这些原因，舆论分析认为，任正非已经敏锐地观察到一些不利于华为的危机正在发生，所以他的上述言论是果断地为华为踩下了刹车。
华为的新危机到底来自哪里？
所谓的权威分析者认为，或许就是华为的“全员持股制度”，因为无数的历史已经证明，任何一家公司都不可能做到永远高速增长，永远有丰厚的分红，别的公司如果做不到了也没关系，通过外部的股票市场转嫁过去就完了，而华为却不能，因为华为还不是一家上市公司。所以在未来的几年里，已经过了高速增长期的华为必须解决好这个问题。
而为了稳定住15万华为人的军心，任正非才提出了“华为永不上市、家人永不上班”的明示，似乎就是希望华为内部的员工们能始终团结在一起，保证华为的航行方向。不过，任正非自己也曾经说过，华为要建立一个开放的体系，因为不开放就是死亡，但同时他又说了，自己支持异军突起，但要在公司的主航道上才好。
不管华为是不是真的面临新的危机，也不管任正非是不是真的踩下了华为紧急制动，拥有大智慧且斗争经验丰富的任正非，显然不是普通人所能完全理解的。如此这般之后，究竟可以起到什么样的效果，众人还是需要对华为和任正非拭目以待。
你甚至可以认为任正非是个矛盾的人，但古今中外的伟人们，哪个又不是矛盾的呢？
