“奖励宜谨慎；真无法做到周密谨慎时，也要奖励现金绝对不能奖励职位”。松下幸之助也曾说过：“对有功之人一定要奖励以应得之报酬，而把职位授予有见识而能担当之人。”现代管理者对于奖励的使用，最严重的错误就是在论功行赏时，将握在手上的管理资源乱用一通；又或误以为手上的筹码，除了钱就剩下职位的晋升可以运用。其实管理者手上可掌握的资源岂止如此，我们先来盘点一下有哪些筹码可以运用。
1.“惠而不费”的筹码：对下属的赞赏与肯定、分享适当信息的优先权、给予决策参与机会、持续的关怀沟通交心、主动协助排除工作困难、客观地一同讨论规划员工职涯发展计划、遴选为模范员工、指派担任项目负责人员，或企业内部讲师等实质认同或具正面表现机会的任务等。
管理者很容易轻视他们手中这些“惠而不费”的筹码，例如面对下属正面优异的工作成果，时常只是放在心里，吝于将赞赏说出来，其实赞赏是最直接而快速有效的奖励，对于士气的激励很有帮助。还有，适当地让下属逐步掌握一些优先的信息或参与决策的机会，哪怕刚开始只是参与一项重大会议的规划或担任会议记录，都会让下属感到倍受重视与荣耀。而主管的另一项天职，也是下属工作上的最大需要，便是协助他们排除工作过程中难以处理的障碍，对主管来说这是最利人利己的事。当然，与员工坐下来“一起讨论”，规划员工职业生涯发展的计划（我强调的是一起讨论，不是主管单方“一厢情愿”的强迫规划），这不但能掌握员工的个人意向或去留，预先做人事风险备案，更能使员工个人目标与公司发展目标结合起来。
2.“惠而小费”的筹码：给予员工参与培训见习的机会、参加重要的出差考察、记功表扬（一般会搭配小奖金）、有意义与精心选择的赠品、细致的贴心（如记住员工任职满五年或是生日等特殊的日子、在员工婚丧喜庆时主管的表现，等等，当然必须要考虑到公平性、持续性与一致性）、能尽量符合员工实际需要的选择性福利措施，或核发各类（一次性、条件性的）激励或绩效奖金等。
美国固特异轮胎公司前任总裁富兰克林·塞伯林曾说道：“深得人心的福利，比高薪更能有效地激励员工！”许多“惠而小费”的作为，都来自于深得人心而客观的福利安排，就如同送往迎来的礼数中，人们看重的不一定是礼品的价值，而是送礼者选择礼品是否用心，以及礼品本身是否恰如所需一样，只要福利的给予，考虑到位而贴心，绝对胜过许多直接的金钱给予。
过去我的一个客户碰到一个真实的头痛案例。这位老板手下的一位同仁的父母亲，不幸在一次车祸中双双同时遇难，公司上下对于给予这位同仁带薪的丧假天数争议不休。中国法令之丧假规定——父母等直系亲属丧亡给假三日，另可考虑路程假；各地规定有所出入。丧假期间工资照给。但是对于父母同时双亡却没有载明。有人主张基于一次性的事因（父母亲的丧礼同时办理），所以应该只给三天假期；也有人认为是父母两人双亡应该给三加三等于六天假期。看法分岐没有结论，所以该老板问我该怎么办。我只问他：“这个员工对你重要吗？”他回答：“工作表现非常好，还挺重要的未来骨干。”我回答他：“那就给他三十天的丧假并隆重致哀！”他说：“这是依据什么，又为什么呢？”我回答：“既然相关法令或公司制度都没有规范的事，又不担心形成惯例，使得人人皆能比照要求办理，那么如此严重悲惨的遭遇发生在一个重要的员工身上，你认为三十天假期外加厚重奠仪有何不妥？”结果，这位老板获得爱民如子的“明君”美名，而这位不幸的同仁心怀感激，为他卖命多年成为他的心腹。这就是用心“惠而小费”的影响力与给予时可以拥有的弹性。
3.“惠而大费”的筹码：加薪、升职、担任关键性职务等。
这些都是“覆水难收”的决定，也是在作决定时，无法保证对错或是分析成本效益的大事，要作为奖励的手段运用的话，得三思而后行。我作过多次正式的问卷调查与非正式的收集了解，调查一次丰厚的加薪，可以让员工开心多久。很遗憾地发现，即使再丰厚的加薪，能让员工的开心期间也就平均维持一个月，也就是说在下个月发新的薪资时高兴一下，然后就没有感觉了，甚至于一个月后还会质疑为什么不是再多加一点点。而调查发现开心超过三个月以上的几乎就没有，所以拿加薪作为奖励是条行不通也短暂的路。此外，加薪是个有进无退也风险极高的手段。除了有得加没得减以外，还必须持续执行，或者产生员工胃口越养越大的后遗症；更不幸的是，在公司内部薪资虽名为保密，但在许多公司的个人薪资保密性不足时，更会衍生负面的连锁反应；此外，许多加薪的结果会曝光，是因为当事人在同事压力下的“逼供”或“吹嘘”，也会发生部分曝光或被灌水缩水的情况。而加薪最重要的谬误是，许多公司加薪的依据是当事人的考核成绩，也就是“去年的表现”，说明已经假设明年的表现或新职务的表现也会像去年或旧职务一样。拿过去的价值，决定未来的价码，岂能没有问题与发生不确定因素？而升职更是事关重大。我看过太多原本职位做得好好的，升职后却适应不了而最后选择离职的例子，最普遍发生的就是员工当得好好的，升职担任主管后一塌糊涂。
当然，这些奖励的手段，施行的顺位当然是从惠而不费、惠而小费再到惠而大费。并非仅基于成本的考虑，而是因为不当的奖励，在组织内部所衍生出来对于公平性与持续性的质疑，往往使得美意变恶意。还有，事事拿加薪、升职作为交换条件，不仅总有山穷水尽的一天，还会养成组织内一切“向钱看齐”的坏风气，彷佛只有钱才是奖励、才是一切，其他都不算。正如美国密西根大学教授戴维·厄里奇说的：“即使奖励的金额相同，但支付方式不同，也会取得不同的效果。所以，如何实现奖励效能的最大化，是一门值得探讨的艺术。”所以，给予奖励的方式、要如何给、给什么，才是值得深思的关键。
奖励功劳、不奖励苦劳
彼得·德鲁克曾说：“当你听到类似‘他虽然没有能达成目标，但他确已尽了力’的这种说法时，你必须变得无情而拒绝他。在组织的领域里，确定不变的事实是：世界上永远没有用来奖励工作努力的报酬；所有的报酬，都只是被用来酬答工作成果的，在竞争激烈的社会里，成果才是最重要的。”我把它诠释得更白话完整一些，苦劳已经在薪资中给予了，额外的苦劳也在加班费或某些主管加给（没有加班费的人）中给予了，而其他额外的奖励、年终奖金或分红等，完全是付给工作中的额外功劳与具体绩效，不需要再赋予其他苦劳成分的意义，那是重复给予。
别想着追求公平
美国行为学家亚当斯说过：“奖励当然是重要的，但人们往往更关注于奖励的公平性。”虽然许多管理理论也是这么阐述的，但是基本上，这个世界上没有所谓公平这件事，在组织内的管理行为也没有例外。每一个绩效成果背后被分配到的资源不一样，环境时空也有差异，人与事的能力条件与困难度更是大相径庭，何来公平之有？怎么做总是有一方认为不公平！所以，与其说是追求公平，不如诚实地说，只是追求更趋近于合理的一点点改善罢了！我还没有听到任何一家公司的员工，认为他们公司的绩效奖励制度是公平的（只听过老板或高层主管自己这么得意地说过）。每当一些公司领导找我辅导，希望我替他们建立一套公平的绩效管理制度时，我都直截了当地说，没有这种制度，最多只是比较合理而有原则一点而已。所以管理者自当无须卷入员工对于公平质疑的争议中，因为绝对的公平无论怎么做都不会存在。管理者应该做的是，必须拿捏出一些判断合理性与否的准则出来，然后开诚布公地沟通就够了，再有觉得不舒服的员工，让他们自行决定去留。在奖励这件事情上，是“合理有原则而非公平的”，而且，“不患寡而患不均”这句话在这个时候并不怎么适用。员工眼中的公平是很“短视的”，内部公平的优先性绝对大于外部公平，也就是比外部行情低是其次，就是不能比内部行情低。
人人有奖等于人人没奖
奖励绝不能是“分赃”，凡是参与就有份；当然也不能是一时兴起的“犒赏天下”。我看过很多老板，看见绩效大好常常就一时心喜，摆酒设宴、发大红包式地大大奖赏一下，结果员工稍有一点点好表现，就期待着奖赏；而别的单位当然也希望比照办理。奖励得没有原则，使得员工存有错误的预期心理，甚至于把本来就该做好的事，都当成功绩等着被奖励，这就把奖励给走偏了。有时老板担心摆不平，就干脆相关人员一律奖励，结果这样褒奖了所有人，也就等于没有褒奖任何人。奖励不能搞平均主义，平均主义是在惩罚表现好的，鼓励夹缝中生存与表现差的，这种奖励最后只会换来一支很差的团队。
既然奖励这么重要，我们就必须扪心自问，目前我们的员工奖励规则够不够清楚？奖励方式够不够多元？过去的奖励能够帮助公司达成目标吗？奖励之后希望员工做什么？员工参与奖励的意愿高不高、容不容易？主管懂不懂得如何贴心有效地运用奖励作为管理工具？奖励够不够及时而明确？奖励产生了什么影响？奖励有没有创意？我看过一个值得学习的奖励方式，充满创意又能鼓励塑造正面的企业文化。有一个公司他们鼓励员工可用具名或匿名的方式，举报表现良好的同事，经过简单的审核认定，公司便会在内部网站、员工刊物，甚至于公司大厅的屏幕LED灯上以不同形式公告周知。这样做对于被赞美的员工而言，鼓励很大；对发掘良善的死角，能弥补管理缺憾；对企业文化的塑造，更是无远弗界。
美国著名的管理学专家、《世界上最伟大的管理原则》一书作者米契尔·拉伯福，他最有名、最简单、最基本原则的发现，也就是这个号称世界上最伟大的管理原则——“拉伯福法则”发现：人们会去做受到奖励的事情。同时，人们不会去做他所害怕受到处罚的事情，这真是一个够基本而简单的原则。此外，他也提出了企业在奖励员工方面最常犯的十大错误：
（1）需要有好成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作最长的人；
（2）要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；
（3）希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；
（4）光谈对公司的忠诚度，但却不提供工作保障，而是付最高的薪水给最新进的员工或威胁要离职的员工（以退为进的投机者）；
（5）需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；
（6）要求和谐工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不干的人；
（7）需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；
（8）光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的员工；
（9）要求团队合作，但却奖励团队中某一成员而牺牲了其他人；
（10）需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。
我们有没有犯下这些错误呢？如果有，请立即改正吧！
最后，请大家记住这个最终的道理，那便是：“奖励什么，得到什么。”
