孙子说：“故善出奇者，无穷如天地，不竭如江海。”（《孙子兵法.兵势第五》）意思是说：善于运用奇兵的人，其战法的变化就象天地运行一样无穷无尽，象江海一样永不枯竭。奇是军队作战之道，而创新则是企业发展之源。在现代企业管理中，企业必须不断创新新型经营及管理方式，以此提高企业竞争力，成就企业的辉煌。
创新有多种形式，不仅仅是指企业自身开辟一条前人从未走过的道路，也包括尝试着走别人已经走过的旧路。开辟新路，通常要遇到更多的障碍，耗费更多的物力与财力，可能还要面对更大的风险。看清楚眼前要走的路，特别是留意别人怎样走同样的路，可以避免重复别人已经走过的弯路。另外在走别人走过的路上动脑筋，找到适合自己的新思路、新方法。这称为创造性模仿。
当当网上书店就是一个创造性模仿的典型例子。
当当网上书店联合总裁俞渝说过，对亚马逊的财务报表，她比一些华尔街的分析师们还要熟悉。经常会用当当的指标和亚马逊一一做对比，从比较结果中得出彼此的自己的不足。并且她坚持对这个世界最大、最知名的亚马逊网上书店进行模仿和学习。她谦虚地将当当网比作是“学龄前儿童”，而“亚马逊”是已经进入“青春期”了。
她还说：“中国古话说得好，‘三人行必有我师’，‘择其善者而从之’。当当不耻于当学生，因为有得学总比没得学要好。”相比之下，当当更在意的是“成功”而不是“复制”。 “要以开阔的心态和眼界去学习”是俞渝在实施模仿战略时的心得，并且她在模仿中强调重新建立适合企业本地化生存的新规则”，“用笨方法，从骨子里学”。
这是俞渝认为当当之所以能够将网上购物这样的新事物，在中国成功推动的“模仿要义”。
当然，模仿不是生搬硬套地盲目进行的，而是朝着既定目标进行的创造性模仿。如果只是一味地机械模仿而不知加入自己的思想和创意，只能是重复别人的步伐，走不出一条适合自己的路子，不是长久之计。国画大师齐白石先生说：“学我者生，似我者死。”
刚开始我们都要经过一个模仿过程，向前人学习优秀之处，吸取了他人的精髓，才能更好地完善自己。但更重要的是，我们一定要有自己的创造过程。个性是区别于大众的。正因为个性的差异，才构成人生万象的异彩纷呈，才谈得上相互学习、相互促进、才能领悟到成功的真谛。
模仿的目的不是更像别人，而是发展自身。企业要找到适合自己的发展之路，就必须摆脱邯郸学步式的简单模仿。我们来看三星电子是怎样通过对电子巨头“索尼”进行创造性模仿而一步步成长壮大而起来的。
1997年以前，三星电子还不得不从索尼购买芯片。当三星把索尼设定为竞争对手，发誓努力赶上并最终超越它。于是，三星不惜重金建设自己强大的研发队伍，派技术人员前往索尼等技术强大的日本公司学习，最终突破了技术门槛。
现在三星在技术上已成为世界顶尖级的技术创新公司，在移动电话、手持计算设备、平面显示器以及超薄笔记本电脑等众多领域创造了一系列的尖端技术。三星为了创造出属于自己的品牌，除了在数码相机、显示器、音响等领域频繁出击外，还对索尼最薄弱的部分──手机展开了最猛烈的攻击。
近年来，由于索尼手机因缺乏创新、经营不善导致亏损。看到索尼的不足之处，三星决定在手机上下功夫。目前，在全球手机市场上，消费者公认的最漂亮、最受欢迎的手机不是索尼而是三星，这完全颠覆了索尼在消费电子领域顶尖角色。就这样，三星从一只“仿造猫”进化为“太极虎”。
2004年4月中旬，三星电子公布了其2004年第一季度营业额及总收入，第一季度销售额为125亿美元，营业利润超过348亿美元。三星电子仅在第一季度，就远远超过索尼2004全年813亿美元的盈利预测。但并能以此来认定三星就超越了索尼，从营业额看，2003年，三星电子的总收入为3628亿美元，索尼的总收入为72081亿美元。
这距离三星电子的“超越”战略——2005年以前把全球销售收入增长两倍，从而一举超过索尼——还有差距。但这并不影响三星电子作为一个“模仿”神话而成为诸多中国企业推崇的对象。把三星和索尼类比，是有点“青出于蓝而更胜于蓝”的期待在内。几年前的三星，正是索尼的模仿者，而现在，许多中国企业则成了三星电子的模仿者。
要想创新，必须走出自己的路来。老跟在别人屁股后边学，充其量只会落下“模仿者”之名。其实，创新都是有个性的，没有个性的创新只是机械地模仿。创新之初模仿成功者的模式是可以的，但不能一味模仿而不求突破。模仿是手段，创造才是根本。
因此，要根据自己的个性，设计一条成功的路线和方法，这才是根本。所以企业要在竞争激烈的市场中生存和发展，必须建立一个完整而个性的经营模式，实现创造性模仿。
