孙子说：“料敌制胜，计险隘远近，上将之道也。”（《孙子兵法.地形第十》）在孙子眼里，正确判断敌情，考察地形险易，计算道路远近，这是高明的将领必须掌握的方法。也就是说，管理人员必须是专家。
如果微软公司内部没有合适的人选，比尔?盖茨会到别的公司去“挖墙脚”。只要看中了一个人才，比尔?盖茨会不惜一切代价把人才招至麾下。
我国有刘备“三顾茅庐”请诸葛亮的故事，而在比尔?盖茨身上也发生过一件类似的事情，那就是去请史蒂夫?鲍尔默进入微软公司，只不过比尔?盖茨没有刘备那么张扬，来得更自然而已。
比尔?盖茨的强项在技术方面，对管理没有多少经验，且并无兴趣，他的合作伙伴保罗?艾伦也是如此。随着微软公司成员越来越多，激情的技术天才感到他们越来越需要一位精通管理的人才来统帅整个公司。为此，比尔?盖茨想到了他的校友，交际高手史蒂夫?鲍尔默。
在哈佛，盖茨和鲍尔默是最要好的朋友，他们彼此了解对方的长处，也都是聪明人，在很多问题上都有共同的看法。
1979年，史蒂夫?鲍尔默到西雅图来看盖茨，盖茨对他说：“你来微软公司吧，我们需要一个经理。”史蒂夫?鲍尔默当时说：“还需要考虑考虑”。
1980年初，比尔?盖茨把鲍尔默请到西雅图来访问，再一次劝说他为微软公司工作，但鲍尔默仍在犹豫。
为了请动史蒂夫?鲍尔默，比尔?盖茨把父母也动员起来，让他们出面做说服工作。最后鲍尔默终于答应了比尔?盖茨，但是，他说手边的事还没有处理完，至少要等到夏天。
到了夏天，史蒂夫?鲍尔默果然来到微软公司，在这里，他的年薪是5万美元，职务是总裁助理。盖茨还让鲍尔默拥有微软5%的股权。
史蒂夫?鲍尔默一上任，就把微软公司改革成了横向组织，建立了9个部门。每个部门按同样方式构成：一个产品部经理，一个开发部经理，一个程序部经理。每隔6个月，公司集中检查考核所有部门的工作。
经过史蒂夫?鲍尔默这一番部署，微软公司不但扩大了知名度，增强了销售量，各项工作也有条不紊，进展神速。特别是采纳鲍尔默的建议，微软公司实现了股份上市，源源不断的股市的集资使得微软公司一举改变了过去的形象，成为了世界级的著名软件公司。
微软上下遍布着优秀的管理人员，他们虽非完美无缺，但无论如何都远远超过了许多公司的平均水平。原因很简单，做微软管理人员的主要条件就是要具备某一领域的专业技术知识。与此相比，管理技巧和为人技巧只是第二位的考虑因素。比尔盖茨要求任何管理人员都必须是某一领域的专家。
这一原则被运用于公司上下，包括比尔?盖茨在内，他是一名优秀的程序员、营销员、促销员，同样重要的是，他主要的专业领域之一是编程——微软的核心产品皆源于此。这正是微软之所以兴旺发达，并将继续基于其竞争者的损失而发展的原因。其他公司包括IBM在内都把销售人员提升到最高管理层，而微软只提升程序员，因此每一场战役微软都能打赢。
管理者如果不是行家，如果不了解下属的工作，那他就无法有效地管理他们。
首先，对不懂行的管理者，做具体工作的下属不会表现出太多的尊重。无论对错，人们都不可能重视外行的观点。
其次，如果管理者不会做具体工作的话，不能制定出最富有成效的决策。决策自然应该来自最精通的人，同样的，他往往也应该是对问题抓得最准确的那个人。外行人制定的决策往往是事倍功半，最终会受到抵制。
第三，如果管理者不懂行的话就不会了解下属的工作状况。他们会一直被蒙在云山雾海中，直到产品真正交付使用的那一天。
在很多企业中，由于管理者不懂技术，或者不是技术专家，管理意见缺乏权威而不被认可，技术人才与管理人员之间的关系紧张，结果造成优秀的技术人才流失。为了避免外行领导内行现象的发生，有两条可以实现的途径：
一是管理者自我转型途径。管理者要向专家型转变，应随着信息时代的变化由经理型管理者渐渐转变成为当代信息革命中的专家型管理者。专家型管理者会使企业抢占竞争制高点。在企业内部，一个得力的专家型管理者的存在，足以使企业在信息革命中反败为胜。
二是起用专业人才担任管理任务。许多公司的中高层管理人员是由技术骨干提拔的。这些技术骨干在公司工作时间较长、通晓业务，是公司内比较合适的管理人员人选。但这些技术骨干没有管理经验，有的还不具备管理素质，上任时往往显得力不从心。这就需要在提拔技术骨干时要进行管理培训，人力资源部门协助他们尽快成长为合格的管理人员。
