孙子说：“故小敌之坚，大敌之擒也。”（《孙子兵法.谋攻第三》）在孙子眼里，弱小的一方若死拼固守，那就会成为强大敌人的俘虏。同样，企业在实施制度管理上，如果不能使制度与时俱进，也会像死守的弱兵一样，使制度成为推着公司走向衰败的魔咒。
许多成功的企业，都将自己的成功归因于拥有成熟的制度模式。所以，在市场竞争变化面前，企业的管理者们往往信心满满，从不怀疑和否定自己旧有制度继续存在的价值。然而由于墨守成规，企业昔日的辉煌慢慢蜕变成了生存道路上的障碍，成为可怕的组织惯性。
有一个关于猴子的试验：研究者把3只猩猩关进一个大笼子里，然后在笼子中间吊上一根大香蕉。但是只要有猩猩伸手去拿香蕉，研究者就拿高压水枪去喷所有的猩猩，直到所有的猩猩都不敢再去够那根香蕉为止。
接下来，研究者用一只新猩猩替换出笼子中的一只猩猩。新来的猩猩并不知道笼中的“规矩”，所以一来就动手去拿香蕉。它的这种行为是不符合笼中规则的，于是另外2只“老”猩猩就对新来者群起而攻之，直到它屈从为之。这本是由高压水枪实施的惩罚任务，现在完全由两只老猩猩“亲自”执行了。
研究者用同样的方法，不断用新猴子将经历过高压水枪惩戒的那两只老猩猩换出来，直到笼子中的猩猩都是后进入者，但是它们同样把那串香蕉奉若神明。研究表明，高压水枪喷头威慑出来的的“组织惯性”束缚着每一只进入笼子的猩猩，使它们将本是腹中美餐的香蕉束之高阁。
这个案例形象地揭示了组织惯性的形成过程。在风云变幻的市场竞争环境中，企业要想赢得优势，就必须学会随着时代的发展变化而迅速调整方针制度，否则就只能像案例中的猩猩一样，在昨天的教训上固步自封，白白浪费掉明天的大好机会。优秀企业的衰退并非是它面对变化束手无策，而在于它所采取的行动能否顺应时代。
一个企业在确定了其经营管理模式后，企业成员总会可以在实践中摸索出它的程序，并逐渐习惯地运用这套程序解决各种问题。习惯成自然，在实践中，管理者与员工很少会再去思考这些方法是否依然合理、有效。
曾见过一家大型公司招聘，该公司计划招聘25名新员工，公司招聘制度明确规定是，只有文化考试成绩在前25名的人才能有资格被录取。有一候选人，人品和性格都很好，并且拥有丰富的关系资源，这些关系资源能给公司带来较大的新的业务发展机会。但是他的招聘考试成就并不理想，排在第26名。面对这种情况，公司困惑了：是录取他，还是放弃他？公司领导层权衡再三，最后还是决定忍痛割爱。原因只有一个：公司的招聘规章制度不能违反，这是公司的“铁的纪律”！
然而，该公司的行为引起社会上很多人士的质疑。什么才算是公司“铁的纪律”？铁的纪律应该至少符合两个基本条件。首先是制度的时效性，就是说该制度必须符合企业与时俱进的发展要求，符合企业应对同业竞争和市场现状；其次是制度的前瞻性，公司的制度在时效性的基础上，更要能够引领企业能够走在其他企业前面，并符合时代潮流方向发展。如果公司制度不能引领企业加速发展，甚至落后于发展的潮流，那么这样的制度早就应束之高阁。
20世纪80年代，日本丰田俨然成了全球的经营管理之神。尊重资历，终身雇用，曾经被认为是日本企业管理中富有东方特色的人才管理法宝。这种制度既向公司提供稳定可靠的人力资源，又给予员工工作安全感，确是劳资两利，皆大欢喜。
然而时空的转换，经济萧条的阴影使良策变为沉疴，一大堆忠心耿耿的员工反而带给企业冗员囤积的压力。资历不等于能力，而且还是进步的障碍。终身雇用制造成劳动力老化，导致整个劳动力素质下降。
国际竞争激烈，国内市场萧条处在内忧外患夹击之下的丰田汽车公司率先坦诚宣告：终身雇用制是昂贵的负担。决心改革招聘人才的传统，告别终身雇佣制，实行专业人才聘约制度。新制度按照需要实行按年度聘任制，最长为5年。所聘人才大都30出头，年轻有为又富有经验，往往是身怀绝技的英才。
先从要求创造性的设计部门开始，10％的新员工采取聘任制度，最终实行所有“白领”皆循此法。所聘英才，工作上享有很大的自由，工资却比同级实行终身雇用制的“白领”高出许多。丰田公司35岁左右的技术人员，服务满14年，年收入约6万美元，而这批新的丰田骄子，起薪就是9万美元，如果表现突出，隔年调资增幅可达100％。
相比较而言，新制度要容易调动员工工作的积极性，减轻企业的负担，让企业呈现出一片生机盎然的春天，洗礼了过去终身雇用制的阴霾。
可以说，时效性、前瞻性是企业制度缺一不可的特质，是它生命的根基。为了使企业能真正拥有“铁的纪律”，企业的领导者就必须对所有不具有时效性和前瞻性的规章制度及时、全面地梳理、修订，这样才能使企业朝先进、科学的方向发展。像这个公司招聘的情况，就应该是企业管理者的过失，招聘制度应该不断完善，以免使企业和真正优秀的人才擦肩而过。
