★如何提供弹性福利
现代企业面临越来越激烈的人才竞争，除了给予有竞争力的薪资报酬，部门还不得不使尽法宝来设计提供员工多种多样的福利制度，在体现企业关怀，希望员工认同、融合乃至共同创造企业文化方面起到积极作用。人心平和了，人心快乐了，部门协调，凝聚力，忠诚度，工作效率都能提升。呆板、一成不变的形式（吃饭、卡拉、旅游、送礼品）已经很难吸引人了，如何通过不同的手段来实现企业不同阶段对员工在精神方面的要求就成为人力资源经理人的一个重要课题。为最大满足不同职工的差异性福利需求，可借鉴西方企业做法，推行有弹性的职工自助福利计划。首先我们看两个案例。
案例1]
某公司的高层领导为感谢广大员工一年来的辛勤工作，特地准备了一项福利：为每一位员工准备一个公文包。公司高层本以为广大员工会喜欢这一份礼物，没想到却收到了很多抱怨意见，有的高层经理说：“我平时上班根本用不着公文包，发一个只好留在家里。”尤其是广大女性员工更加反对，她们反对都用一样的包。“那样太没个性了”，王女士说，“如果能给我一个热水器就好了，我正需要。”公司发放福利的本意是为了更好地提高员工的士气，激励员工更加努力工作。然而福利发放不当，却起了相反的作用，伤害了员工的感情。福利只有针对员工需要才能起到激励员工的作用。因此，如果公司能够让员工自由地选择他们所需要的物品，其效果将是显著的。这种福利形式，正如自助餐一样，可以让员工自由挑选所喜欢的物品。
案例2]
方正电子给员工的薪水并不算多。但是仍有许多优秀人才选择了方正，同时人才的流失率也比较低。这在很大程度上归功于方正为员工提供的良好福利保障。据了解，方正为自己的员工提供了不短的带薪休假，良好的素质培训等项目。
调查显示，除国家硬性规定的“四险一金”以外，企业恰当地制定个性化的非现金福利（即“软福利”），比如内部培训、聚餐、休假旅游、员工娱乐比赛、亲子家庭活动等，会起到缓解职业压力、提高员工工作效率、优化企业形象、降低员工流失率等作用。
许多福利项目并未达到自己的目标，在规范的企业只是一项徒有其名的开销；在不规范的企业里可能还没有此项目，仅仅作为买东西避税的方法。现实情况往往是不切合（或不再切合），员工需要的福利项目还在继续被提供，而那些随着价值观转变希望被提供的福利项目却根本没有。为了使福利的分配更加切合员工的个体需要，也为更好地满足企业的利益，就有必要考虑引入弹性化的福利政策，但要注意不能损害薪酬模式的透明度，要避免福利的不公平，而且要把管理消耗控制在一定限度内。
弹性福利制的设计需要部门做大量的工作，需要和员工达成良性的沟通，在一定程度上加大了管理工作的复杂性。作为经理人，我们该如何实施弹性福利制度呢？
2.弹性福利制度设计需要考虑的因素
（1）法律法规。设立福利也是为了合理避税，但对于福利金提取使用，按照国家规定比例税前列支。非税前列支福利项目需要将其纳入员工个人收入中。
（2）利弊分析。采用弹性福利制有一定的益处，但是也有一定的弊端，并不是每一个企业都能适用，应根据企业自身的特点灵活运用。因此，应认真检查其福利制度的激励作用，从正面和负面加以分析。
（3）员工真正需求。不同企业、不同岗位性质、不同员工结构，员工需求也就不尽相同；可以通过问卷调查或团体焦点访谈的方式来了解员工想法，以设计真正满足员工需求的福利制度。
（4）行政与人力成本的投入。许多公司在提供弹性福利制度时，所困扰的是，需花许多人工审核与处理员工申请补助的单据，也需花很多时间与合作机构议价。
（5）全员沟通与文化塑造。好的福利制度，必须让员工明白公司“为何”提供；若员工不能了解公司美意，认为只是换汤不换药，可能导致使用率不高。更何况，弹性福利让员工的角色从被动接受者转为拥有选择权，员工需担负关注与规划自己需求的责任。这些文化与制度的转变，在导入初期，全面且持续沟通是必要的。
3.弹性福利制度设计方案
公司实行“附加型弹性福利计划”，就是在现有的福利计划之外，再提供其他不同的福利措施或扩大原有福利项目的水准，让员工去选择。例如公司原先的福利计划包括房租津贴、交通补助费、意外险、带薪休假等，公司实施附加型弹性福利制度，将现有的福利项目及其给付水准全部保留下来当做核心福利，然后再根据员工的需求，额外提供不同的福利措施，如国外休假补助、人寿保险等，标上一个“金额”作为“售价”，以点数支付；每一个员工则根据自己的薪资水准、服务年资、职务高低或家属数等因素，发给数目不等的福利限额，员工再以分配到的限额去认购所需要的额外福利，每年底员工如未用完自己的限额，余额可折发现金，不过现金的部分于年终必须合并其他所得税，此外，如果员工购买的额外福利超过了限额，也可以从自己的税前薪资中扣抵。
4.弹性福利制度设计实施要点
（1）实施弹性福利前需要对向员工个人和员工整体按规定提供和自行设立的福利项目进行精确的年度预算，包括绝对数值和所占的百分比（例如占工资总额、销售额、盈利和行业平均数的比例），以便企业领导决策作依据，并有效控制福利执行。
（2）在执行弹性福利制度的同时，要定期开展员工调查和问询，了解他们对所设立的福利项目的重要性和满意程度的意见。要定期将公司的福利政策与工会和其他行业协会政策以及人力资源市场上存在竞争关系的公司的政策（依据相关的薪酬和福利调查）进行比较。
（3）随时为员工提供有吸引力的福利目标，需要不断调整企业的福利政策以适应环境条件的变化，当然这样做必须符合经济原则，要注意福利导向与直接报酬相抵触。
（4）为保证福利政策和实践的统一，必须将其全面、系统地编写到“员工手册”中。
5.弹性福利制度设计的步骤
（1）系统地清点企业目前所有提供的法律的、税制的和自行设立的福利项目。
（2）查明自行设立的福利项目的原因。
（3）对向员工个人和员工整体按规定提供和自行设立的福利项目进行精确的年度预算，包括绝对数值和所占的百分比（例如占工资总额、销售额、盈利和行业平均数的比例）。
（4）定期开展员工调查和问询，了解他们对所设立的福利项目的重要性和满意程度的意见。
（5）定期将自己的福利政策与工会和其他行业协会政策，以及人力资源市场上存在竞争关系的公司的政策（依据相关的薪酬和福利调查）进行比较。
（6）为了达到随时为员工提供有吸引力的福利的目标，需要不断调整企业的福利政策以适应环境条件的变化，当然这样做必须符合经济原则，要注意福利导向与直接报酬相抵触。
（7）为保证福利政策和实践的统一，将其全面系统地编写到员工手册中。
★将员工的成果反映在待遇上
功劳与才智不能获得正确评价时，下属的工作意愿必然急速减退。从上下级关系来看，这是严重失策，也是管理者不受信任的反映。
1.肯定下属的才智
下属的功劳、构想被管理者（上司）独占的事情经常发生。
某家公司拥有1亿元资金，公司专门销售电子产品及相关用品。在个人电脑、电视娱乐器刚上市时，某位职员就提议将位于适当地点的仓库中的一部分改造成展示场。由于该类产品尚未流行，可能无法采用，建议书就一直搁在科长桌上。
其后下属虽然数次提出有关此类产品的改装图与估价表，但交到高层手中却迟迟不见回应。在这段时间里新闻界已将此等产品列入热门话题，正式的展示场也已由另一家公司先行设立。
公司最终还是设立了展示场，且较下属的方案更为华丽，展示场布局、设置的机器及软件商品等的规模更大。会场揭幕后，顾客络绎不绝，盛况空前，公司销售额与利润大幅增加。业界称誉总经理为伟大的设计者，公司内亦给予科长特别奖赏。
然而，科长只向该下属表示“曾将你的建议向部长详细说明”。事实上科长将下属的原案大幅修改后，仅以科长名义向上司呈递建议书。之后的两年，该下属没有再提出任何建议。
付出的劳动得不到肯定也就意味着自己的价值得不到肯定。在寂寞中努力，普通人很难办到，所以一般人总会于寂寞中沉沦，不愿再努力。
2.以数字计算成果与努力
直接肯定下属的成果，可以提高下属的工作意愿，此乃管理者的义务，也是培育事项之一。
如果成果能看得见、摸得着，其评价较简单；问题是，对于看不见实体的成果，只能以主观估测，评价就非常困难，而这就包括了合作绩效、态度和平素的努力等等。
但既然对下属的人事考核是管理者的义务，就无法逃避责任。为了采取更正确的做法，必须将工作态度、业务执行、实绩、努力等尽可能以数字或特定的方式表达。对下属的评价关系到该人的升迁、加薪、奖金等，严重一点说，可能还会影响到下属的职业生涯，故不可不慎重。
一般每年要对下属做3～4次考核。许多管理者往往在期限之前匆忙做成，根本忘了平常一些琐碎事项与成绩；即使有印象，也仅是以业绩数字判断，或是以好恶判定，或是以想象评定，最终考核结果往往与事实出入极大。
为了能更正确地评价下属的表现，管理者最好每天一次，至少每周一次将下属的态度、业务、能力、性格等记入考核表中。要使评价公正合理，将下列诸点切记脑中是相当重要的：
勿渗入私情。
以分数记录合作与努力的成果。
勿失冷静与客观。
随便评价下属，就等于放弃了培育下属的工作。
考核表不但是反映待遇的凭证，同时应活用为培育下属的材料。换句话说，一面将记载做成考核表，一面将其中值得注意之点列入指导下属的参考材料，这种方法不失为一石两鸟的有效做法。
3.扮演向上司游说的角色
在卓越的成绩、良好的服务态度不能成为奖励、升迁、加薪、奖赏的对象时或是无法全盘反映时，试想下属的感觉如何？首先感觉不合情理，之后是抱怨、愤怒，最后完全丧失工作意愿。如此一来，工作热情降低，下属成长无望，管理者亦丧失培育者资格。为了避免此种情况，无论如何应将下属好的一面反映在待遇上。
如果管理者权限不足，无法给予下属适当的满足感，就必须向上司游说，以求实现下属相应的待遇。一份详细的考核表，在此时即可发挥相当的威力。
例如，科长应部长要求报告对下属的评价时说：
“由这张考核表来看，君的成绩最佳，因此将君升任主任较宜！”
然后再将每天记载的考核表详细说明，必能轻易说服部长。对上级说服力强，是让下属的成果反映在待遇上的最有力的武器，也是提升下属工作意愿的原动力。
★如何确定新员工的起薪
如何确定新员工的起薪，尤其是急需岗位新员工的起薪，是企业人力资源管理中的一个大难题。
决定新员工起薪的因素有很多。在有些情况下，这些因素之间是相互冲突的，但并不是所有人员的起薪都很难确定。有三种员工的起薪比较好确定，第一类是行政文员、人事助理等普通的职能部门员工；第二类是公司非急需的专业技术人员；第三类是应届毕业生。这三种员工的起薪根据公司的薪酬政策就可以确定。
但是，对于社会招聘的有工作经验的新员工，确定起薪比较困难。特别是对于公司急需的非高级专业人才，如果公司不提供高薪，则需要延长招聘周期，这样会耽误工作；如果提供高薪，则会让公司内部同等能力的老员工感到不公平。怎样才能科学地确定员工的起薪？
一般来讲，确定起薪的标准取决于以下几个因素：首先是员工的生活费用，如果薪酬不能够让员工维持基本的正常生活，员工定会另谋出路；其次是同地区同行业的市场行情，如果公司的起薪与其他公司同等水平，则会增大招聘的难度。
例如，由于实施一个项目的需要，公司急需招聘两名工程人员。按照正常的起薪标准，公司已经找到了一名工程人员，而另一名工程人员迟迟不能招到。如果这时有一位应聘者与前面那名工程人员的能力相当，但起薪却要求高出1倍。公司能否答应应聘者的起薪要求？
如果公司答应了起薪要求，势必使其他员工产生不满。虽然很多公司实行了薪酬保密制度，但纸包不住火。如果这种怨气形成一股势力，最终解决的办法只有提高所有员工的薪酬标准。如果公司不答应起薪要求，则会失去这位工程人员，给公司造成的损失会比付给这位员工的薪酬数额多得多。处理这类问题，不妨采用工资加奖金的办法。公司可以承诺如果按要求完成了项目，可以给这两名工程人员发放相应的奖金。所不同的是，第二位工程人员的奖金可以提前支取，每月支取的奖金额度是他的起薪要求数额与第一位工程人员的起薪数额之差。这样，既可以满足第二位工程人员的薪酬要求，也不会因为起薪问题引起其他员工的思想波动。
由于每个公司的具体情况不同，在具体操作过程中，还可以配合一些其他的具体技巧来解决。另外，在具体着手解决新员工起薪问题之前，要明确一些原则，比如管理的稳定性与公司的当前利益，哪个更为重要等。根据这些原则，来决定问题的处理方法会更加科学。
总之，新员工的起薪问题，尤其是急需岗位的起薪问题，确实是公司薪酬管理中的一个难点，处理这类问题需要足够的细心和耐心。
★如何应对员工的加薪要求
马克是一家公司的助理编辑，他来公司已经两年了，工作业绩很出色，但是薪水还不见起色，面对自己的同学，他感到应该有更好的待遇，于是他主动找到领导申请加薪。他先是找到了他的部门主管。
“头儿，有件事儿早就想和你说了。这是我这两年来的工作业绩表。除了在本职工作上取得的这些成绩以外，您也看到了，我还经常帮助其他部门的同事做些工作，就像前段时间为了赶一部稿子，我们连续加班3天，这在以前也是常有的事情。我来公司已经两年了，一直也没有加薪。所以，我觉得现在申请加薪，您应该不会拒绝吧。”
马克的头儿听完立刻火冒三丈：“加薪？拿什么加？公司今年业绩不好，你们也不是不知道。况且公司刚刚又丢了一个大客户，我们现在正愁不知道怎么弥补损失呢！你还敢提加薪？现在连工作都不好找，就是减薪都没什么可说的！”
这个领导的说法噎死人不偿命，结果弄得大家都很不开心，马克也开始在同事面前发起了牢骚。这件事情后来传到了老板耳中，于是他决定找马克谈一次话。
“马克，我知道你从助理编辑做起，时间已经不短了。你在业绩表中所做的工作总结，我觉得你提到的那几点都很重要。但是现在的情况是，我们离薪金评估还有很长时间。所以我现在无法批准薪金的评估报告，我们都得等到年底的薪金评估。
“另外，对你说实话，即使我可以批准给你加薪，我觉得就你现在这份业绩表的内容来说，比较有说服力的数据还显得很不够。现在离年底的评估报告还有一段时间，你再加把劲儿，争取让你手上的那两个图书选题能够在年终出炉。而且，我们公司最近设立的那个新项目，相信你肯定也能做出点成绩来的，你不妨尝试一下，把他们记录在案。这样，在年底评估的时候，你就可以有一份比较有说服力的报告给我，到那时候，我一定会尽力为你争取加薪。”
1.火冒三丈鼓干劲
面对手下爱将的加薪请求和你手中紧缩的钱袋，是否让你左右为难呢？通常能够鼓足勇气坚决提出加薪的员工都会给自己准备一条后路：加薪不成，另谋高就。如果不想失去这样的员工的话，那么在说话中就要谨慎小心。
比较稳妥的拒绝方法是：在谈话中将此人的产出能力、工作效率与公司的需求量进行对比，然后根据他的工作表现，审时度势，灵活巧妙而又不失委婉地否定他的请求。你一定要先倾听，再委婉表达拒绝，多一些发自内心的关怀与弹性。这样不仅能够缓和员工的不满与挫折，而且能够激发员工的斗志，提高团队的战斗力。
马克的头儿回答果断而坚决，但果断并不等于一定要简单粗暴，不近人情，试问，遇到这样的顶头上司，员工哪里还有心情为他卖命啊！反观老板的回答就滴水不漏。他巧妙地为马克设定了一个比较实际而又有意义的工作目标，机智而不着痕迹地回绝员工的加薪要求。的确，加薪需要硬指标，需要客观的工作成绩，这些理由无可厚非。更为重要的是，这次谈话将负面的拒绝转化为正面的激励，促使员工有了取得更高成就的动机，可谓一举两得。
李远来到××公司已经两年了，在技术部业绩也不错，但是自从进入公司，薪水都没有怎么调整过，心里比较郁闷。
一天下午，他看见经理在办公室看报纸，敲门进去说：“经理，我要求给我加薪，因为……”在罗列了一系列加薪的理由之后，他期待着经理的回答。
经理听完他的话，说：“小李，这样吧，我得和公司其他领导商量一下，尽快给你答复，行吗？”
李远点了点头。
第二天下午，经理将李远叫到自己的办公室，说：“我知道，公司因为暂时面临困难，无法满足你的加薪要求，可能会让你很失望。公司也确实不愿意做这样的决定。所以，根据你的情况，公司管理层在昨天的会议上进行了一次沟通，提出了这样一个方案，看你是否愿意接受：调你到公司总部的技术部工作，虽然那里的薪资待遇和这里相同，但是相对来说，生活和办公条件要比这里优越，更重要的是接受培训的机会比较多，你作为年轻的技术人员，在那里会找到更多的发展机会，你觉得怎么样？”
李远欣慰地表示同意。
2.年关加薪溜之大吉的员工
年关将至，才市、职场漾起层层涟漪。有人酝酿着跳槽，有人期待着红包，有人盘算着加薪，有关钱包的话题一时间多了起来。不管是近在眼前的年终奖，还是新的一年里能否如愿加薪，或者是跟新公司之间的“讨价还价”，总之，又到了一年中跟老板谈薪论价的季节。
三个月前王先生进公司时，薪水并不高。但张老板一向很惜才，当初表示暂时因为高层变动，无法给王先生期望的薪水，“但是我答应你，等到年底，就给你双倍的年终奖，和30%的加薪。”此时，王先生心怀鬼胎――打算拿了年终奖，再加30%薪水，混一阵子后，争取在年中跳槽。张老板却以为留下了一个人才。
但是，在实际工作的半年中，双方的合作并不愉快，王先生的工作内容也与当时谈定的有些出入。于是王先生决定，拿到传说中的“大礼包”后，再“拼”个半年，挽回之前的损失，便溜之大吉。
但张老板将这一切都看在眼里，失望之余，打算将王先生打发走。于是，前段时间，张老板笑容可掬地把王先生叫进办公室，送了他一个去马来西亚出差的机会，工作内容是带着已经做好的项目去给客户做最后的扫尾工作。
“本来应该是小杨去的，但是我觉得你比他更胜任这项工作，这个客户对我们很重要，你要好好干哦！……也不要紧张，其实项目完成得不错，我看你还可以顺便去晒晒太阳，休息两天呢！”张老板如是说。
那个项目，王先生虽然没怎么参与，但前因后果还是比较清楚的，看看到手的材料清楚翔实，便应承了下来。可是，令他没有想到的是，那个项目做得一塌糊涂，客户非常不满意，动不动就几个人围过来。不要说晒太阳，连睡觉的时间都不够，加班加点忙着救火……
回到北京，张老板非常生气：“你是怎么搞的？亏我还对你抱那么大希望，现在客户很不满意……”
加薪自然不提了，连年终奖都是勉强发给了王先生，就打发走了。
老板面对员工的年关加薪申请，怎么来应对呢？如果是对公司做出很大贡献、忠心耿耿的员工，加薪是很值得的，是对员工的一种鼓励和肯定。但是，碰到上述事例中的王先生，那就得巧妙回避了，比如，可以给他出一个难题，让其自断后路。
★如何低成本应对危机状况下的员工
某公司经营效益不好，连续亏损，公司领导层十分头痛，所以打算裁员，决定先开一个职工大会，和大家通个气。
开会当天，所有员工都早早地来到会场，他们先是看见公司的副总晃晃悠悠地走了进来，于是有人过去搭讪。这个副总白眼一翻，说：“我先给大家提个醒，公司最近效益不好，裁员是十有八九的事儿。所以大家要好好表现，争取不要做被淘汰的那一个。”
大家听了这个话，情绪马上就低落了。过了一会儿大会开始，老总开始讲话：
“公司最近效益不好，这已经是一种共识。但是公司绝不希望通过裁员来改变这种局面，这是公司历来的宗旨，而且公司决策层正在想尽一切办法，在不影响员工队伍的前提下来扭转我们的财务状况。不过公司也不能承诺百分之百避免裁员，有太多的因素在影响着这个目标的达成，包括下个季度我们的销售状况和利润情况，还有其他的一些指数。一旦有了新的情况，我们会马上通知大家。为方便大家的沟通，总裁秘书的办公室开通临时热线，大家有什么疑惑或者难处可以随时拨打热线电话，公司领导一定尽力解决。同时还需要强调的是，要想避免裁员，我们首先要生产出客户想要购买的优质产品，所以大家努力应对公司克服目前的难关将是至关重要的。最后恳请大家安心工作，为我们能更好地渡过难关而努力。”
老总的话诚恳又不失内容，所有人听完都感到十分温暖，信心倍增。
作为现代商海中的弄潮儿，谁也不能够预料事业会在什么时候陷入低谷。当出现企业面临市场形势严峻、公司利润下滑、被并购等情况时，领导者用什么心态来面对员工尤为重要，选择适当的技巧，采取坦诚沟通的态度，可以把危机转化为契机，让危机成为凝聚团队力量、体现管理者个人魅力、赢得更多信任的契机。
通过这个例子不难发现，怎么说比说什么更重要。同样的一件事，副总说出来就成了万劫不复的大灾难，而老总说起来却是沉着冷静，自信一切尽在掌握。所以，对于讲话者来说，首先要清楚准确地让员工了解所要面对的坏消息，但是又不能引起太大的骚乱，于是，他就在公布坏消息之前，作了一个铺垫，也就是设置了一个缓冲带，让大家有一个心理准备。公司要裁员，恐怕没有哪一种消息比这个对员工的打击更大，影响更深，但这个老板既忠实地传递出了坏消息，又能将其负面影响降到最低，使破坏程度降到最小。
当公司出现坏消息时，管理者一定要安全有效地将其传递下来，在适当的时机有选择地告知这些消息时一定要遵循基本原则，更为重要的是在公布消息前，一定要让员工有心理准备。
★怎样制定开发人员的薪酬政策
在很多行业，开发人员的薪酬制定是一个重要问题，制定他们的薪酬时，应考虑其工作的特殊性而有别于其他员工。
例如，在软件行业，开发人员占很大比重，是一个需要稳定的群体，他们往往享有较高的报酬。首先，他们是企业的重要知识资本，是企业技术创新的源泉，其骨干人员对企业的发展起着重要作用。其次，开发人员十分匮乏，供需矛盾的突出导致开发人员的流动性很大，企业要想稳定开发人员必须提高他们的待遇。在开发人员的群体中，骨干人员在整个开发过程中起着决定性作用，所以，骨干开发人员与普通开发人员的报酬也有很大差距。
从软件行业开发人员薪酬政策制定的过程中可以看出，高报酬和高差距是企业进行开发人员报酬设计的两个特点。
在对开发人员设计薪酬时，应该注意以下一些要点：
（1）建议采用“基本工资+技能工资”的结构。基本工资以学历为标准，并每年有浮动，例如，一个应届本科生在公司非常优秀地工作三年以后，能拿到研究生基本工资水平，硕士到博士也如此推理，通过这个原则来测定基本工资的标准和上浮标准是比较合适的。
（2）基本工资确定后，再确定技能等级工资，对不同的职位，可采用不同的技能等级工资标准，同样我们要确保：一个应届本科生在公司非常优秀地工作三年以后，通过连续报酬调整，能拿到研究生工资水平，以此类推，通过这个原则来测算技能等级工资标准和每年调薪的次数是比较合适的。
（3）与报酬设计相配套的是考评管理和调薪制度，如果相关的工作没有完善，报酬政策就没法客观、公正地执行。
谨记：要处理好不同层次开发人员的薪酬，这是保证员工工作热情和和睦共处的关键。
（来自中国培训师网）
★薪资管理规定
第1条本公司依据劳资兼顾、互利互惠原则，为给予员工合理的待遇，特制定本章程。
第2条员工薪资采用月给制，当月薪资于次月5日发放（如逢节假日提前一日发放）。新进人员于报到日起薪，25日以后到职者，当月薪资并于次月发放。
第3条新进人员本薪由总经理依员工的学历、经历、职务核定职等及薪级。
第4条新进人员工作不满三日者，薪资不发。
第5条薪资项目。
职等职位金额（元）十总经理1000九副总经理800八经理600七副理550六厂长500五副厂长400四科长300三副科长200二组长120说明：自担任主管日起，领取主管津贴，不担任主管日起，停止支付。不满一个月时依比例计算。
代理主管职务时，亦给予该职同等主管津贴，但时间必须在一个月以上。
（1）津贴。
[1]伙食津贴：员工餐费每人每月60元。
[2]主管津贴：企管人员依不同职务，给予不同津贴。
[3]生活津贴：
为配合经济发展、物价上涨与安定员工生活所给予的津贴。
每年四月份经总经理核定调整一次。
调整依据：依个人绩效与贡献大小。
（2）本薪。
[1]依“职务评价”规定给付范围，并在此范围内再依学历、年资、能力、绩效等核定固定薪资。
[2]本薪于每年十月调整一次。
[3]调整依据：依个人绩效与贡献程度。
（3）奖金。
[1]全勤奖金：
为鼓励员工敬业精神而设。
每月无事假、病假、旷职、迟到、早退记录者，每人当月发给60元。
婚、丧、产假、工伤病假，每月于五日内者照发。
[2]年终奖金：
计算基础：本薪。
发放时间：于春节前两天发放。
发放标准：由总经理核定发放金额，服务年资不满一年者，依年资比例计算，不满半个月以半个月计，不满一个月者，以一个月计。
奖惩：年度平均考绩列入等者，加发一个月年终奖金的25%，但人数不得超过该考核人数的15%。年度平均考绩列入等者，减发一个月年终奖金的10%，但不得超过该考核人数的10%（考核可以组长为界，分为两部分考核）。
营业状况及获利率很高或很差时，须经总经理核准加发或减发年终奖金。
第6条薪资调整。
（1）本薪及生活津贴的调整依据个人绩效。
（2）本薪调整幅度：等加薪级四级，等加薪级三级，等加薪级二级，等加薪级一级。
（3）生活津贴的调整幅度：由总经理依据员工的考核成绩、职务、工作年资及公司经营状况分别核定金额。
（4）公司营业状况特差时，须酌情降低调薪额度，或暂不调整。
（5）调整金额人数比例：等，20%；B、等，70%；等，10%。
（6）本薪达到薪级上限时，即不再调整，生活津贴则减半发给。
★职务工资管理细则
1.一般规定
第1条凡本公司有关职务工资的制订、计算、发放，均依照本章各节的规定加以办理。
第2条本公司可根据实际需要设立一个进行工作评价的单位，或以科级主管人员为主体对所属员工的个别工作加以考核评价，以此作为公平合理的工资给付的有力依据。
第3条有关的工资政策或工资计划应使每位员工都知道，工资的差别应能反映各级工作的难易程度和责任的轻重差别，借以鼓励职工愿意承担较重大的工作。
2.工资等级
第5条本公司员工的工资津贴项目的具体规定如下：
（1）基本工资：各级职工的基本工资按公司具体的标准进行核定，工资等级表中的工资标准根据物价指数进行调整。
（2）职务补贴：对担任主管职务或职责繁重的工作人员，根据各自所担任职务发给职务补贴，其发给标准视具体情况而定。
（3）房屋津贴：在公司服务一年以上有配偶者，根据各自所担任的职务发给房屋津贴，发给标准按各人相关资料灵活确定。
（4）技术津贴：对于担任技术职务或对技术上有贡献人员，可酌情发给技术津贴，其发给标准视贡献大小确定。
（5）交通津贴：住宿地点距公司办公所在地两公里以上有证明者，以每日发给×元以内的交通津贴为原则，但经特准者不在此限。
（6）伙食津贴：每月×元。
（7）勤务津贴：平时工作认真，且工作繁多者，可酌情发给勤务津贴，其发给标准由各级主管人员核报。
（8）全勤津贴：对每月除公司规定休假日外，没有请过假的职工，可发给全勤奖金×元。
3.工资计算
第6条本公司员工的工资计算方法如下：
（1）按年支付工资的职工：基本工资+津贴。
（2）按月支付工资的职工：基本工资+津贴。
（3）按日支付工资的职工：日工资额×实际出勤日数+加班津贴+其他有关津贴。
（4）按工时支付工资的职工：小时工资额×实际出勤总时数+加班津贴+其他有关津贴。
第7条本公司对作业人员工资的计算方法，可根据实际情况的需要，采用计件制的方式，把每位作业员的工作数量或件数作为工资给付的标准，其计算方式如下：生产件数×每件产品的工资价格+其他津贴。
第8条计件工资中每件产品的工资价格的计算标准另行规定。
第9条本公司职工的各项津贴要依各人所担任职务的不同酌情发放。
第10条加班工资的计算方式如下：
（1）职员的加班费，包括一般办事员、股（组）长的加班费按每小时×元计算（科长级以上人员除外）。
（2）作业员的加班费计算：
计时制：每小时加班费按小时工资率的一、三、五倍计算。
计件制：不发加班费，但可根据实际情况的需要酌情增加每件产品的工资价格。
第11条凡本公司职工加班时数连续超过四个小时者，一律发给点心费或供应餐点（但以夜间为限），其规定如下：
（1）职员点心费或餐点以每人×元为原则。
（2）作业员点心费或餐点以每人×元为原则。
第12条职工全勤津贴的计算方式如下：
（1）职员部分：按月和按年支付工资的人员，其全勤津贴为每人每月应得基本工资的百分比与出勤率相乘。
（2）作业员部分：按小时和日支付工资的人员，根据休假办法每人发给：
女作业员：每月××元。
男作业员：每月××元。
4.工资发放
第13条凡本公司新进职工的工资，自报到上班之日起开始计算。
第14条工资津贴的发给日期确定为：
（1）按年支付工资的职工（经理级部分）：每年一、四、七、十月分四次于每月月初发给。
（2）按月支付工资的职工（职员部分）：每月五号发给。
（3）按日、小时支付工资的职工（作业员部分）；每月五号发给，但要于上月二十号预支。
第15条辞职（指辞退、停职、免职人员）或停薪留职的职工，于命令到达之日停发工资，并做如下规定：
（1）按月支付工资的辞职人员，在该月的十五日前离职者，发给半个月的工资和津贴，在十六日以后离职者，发给全月的工资和津贴。
（2）按日支付工资的职工被解职时，从其离职之日起停发工资。
（3）按小时支付工资的职工被解职时，一律以当日实际出勤时数计算工资。
（4）对于被解职的按年支付工资的职工，另行规定处理办法。
第16条本公司职员在请假期间的待遇按下列规定办理：
（1）事假：呈经主管人员批准后，在不超过规定期限的情况下全数发给工资和津贴，事前未经批准擅离职守者一律不发。
（2）病假：经医师证明确为生病者，在不超过规定期限情况下照发原工资与津贴。
（3）婚丧假、生育假：属私事公假，在规定期间内工资津贴照发。
（4）工伤假：因工伤病不能继续坚持工作者，在规定的疗养期间内工资津贴照发。
（5）公假：每月公假在×日以内者工资津贴照发，超过部分发给半数。
5.附则
第17条职工对工资津贴计划如有疑问或要求，提出申诉意见时，有关主管人员应迅速加以调查，根据事实予以改进。
第18条本细则年月日开始实施。
案例链接
惠普的薪酬福利贵在个性化
惠普相信当员工的业绩得到认可与奖励时，他们将会受到激励从而更有效地工作，这正是惠普员工为何能获得具有竞争力薪酬福利的原因。薪酬福利是惠普根据全球以及中国当地的情况制定的，它包括现金（基本工资与奖金）、公司股票以及公司业绩奖金。最关键的部分是员工福利，与市场相比，这是一个非常全面、且具有竞争力的组合。它不仅可以满足员工个人的需求，也保证了给予家人的支持，例如医疗保险和退休金政策等。
为了使员工协调好工作与个人生活，公司的福利待遇还包括弹性工作制、带薪年假、全薪病假和国家规定的公共假期等。
惠普曾任信息产品集团人力资源部经理汪宁红介绍说：“惠普的固定和浮动两部分的比例根据岗位不同会有所区别：对于销售人员，基本上70%是基本工资，30%是浮动工资；电话中心有的是60%的基本工资，40%的浮动工资；技术支持人员，有的是90%的基本工资，10%的浮动工资；而像人力资源、财务、行政，或其他跟业务不直接相关的部门，一般都是100%稳定的工资。”
1.激励个性化
在惠普，当一个员工发展到一定阶段觉得钱也够用了，职位挺满意，家庭也很好，他希望在学历上再进一步提高，最好读时，惠普会考虑给他提供读的机会，他的学费会视不同情况给予不同比例的报销，主要根据他的业绩情况，这个学位是不是对工作有帮助等而定。甚至有可能允许他有时在上班时间去上课。还有的人希望能和外地的家属在一个城市工作，那惠普就想办法尽可能地把他的家属调到他身边来，或者派他到家属所在的城市做经理。
当经理与员工谈年终总结的时候，一般会谈他在惠普的三年、五年里怎么看自己，定位在哪里，公司怎样才能帮到他。如在经理的启发下，员工愿意坦言相告，就会得到经理的指导和帮助。比如中国惠普一个产品线的经理，每年工作表现都非常好，他的上司就主动给他创造机会，推荐他到亚太区的另一个国家去做总经理，而他个人也非常乐意去。所以，有时不是员工去找经理谈，而是经理觉得他有潜能，就会主动帮他介绍机会、培养他，一步一步去走，这是很个性化的。
总之，惠普对激励的个性化是特别在意的，比如像那种驱动型的人，他肯定是一个要挑战、要目标的人，惠普就会给他挑战性的工作；而那些性格温和的人，能踏踏实实把事情做得特别漂亮，但不喜欢往前冲，需要的是和谐的人际关系，那惠普就给他提供一个稳定的工作。
2.“皇帝”般的精神激励
惠普认为，在现金激励足够的情况下，精神的激励会更有效果。惠普的工会经常组织一些活动，这些活动都是可以带家属的，家属不一定是丈夫或妻子，也可以是员工的父母，或者其他对员工平时工作支持最多的人。还有年度百分百活动，所有的销售只要百分百完成了任务指标，无论在天南海北，都会被邀请到北京来，总裁亲自发奖，请员工吃饭，给价值不菲的礼物。在亚太也有销售庆功活动，也是请家属一起到澳大利亚或泰国的普济岛观光游玩。还有在全球拿到奖，他们就可以带着家属到全球风景胜地，可能在夏威夷、巴厘岛或加勒比海等地吃喝玩乐五天，有总裁、副总裁、亚太区总裁与员工一起享受令人终生难忘的时刻，并且全过程都会被拍摄下来制成光盘送给员工，有员工说这简直就是“皇帝一样的待遇”。所以有些惠普的销售经理讲课时，都会自豪地说他在惠普拿到过全球销售最佳奖，这对他们来讲绝对是莫大的精神激励。
汪宁红介绍说：“我们所有完成了年度任务指标的集团都会组织全体员工的年终总结大会，比如今年组织在杭州，去年在丽江，前年在三亚，所有员工全部参加，住的都是最豪华的五星级酒店。比如今年的晚会上，我们要求所有人都着盛装，以前都是西装，现在是女士旗袍、男士唐装。参加员工年终总结大会，大家都感觉我是公司备受重视的一员，在这家公司里长了一岁，这种大家庭的归属感非常好。”
3.激励贵在细节
汪宁红认为，激励的艺术也表现在很小的事件上，如何进行个性化的设计，比如在惠普和员工的工龄达到5、10、15、20年分别都有奖励的小纪念品，比如项链和手表等等。比如给一位在惠普工作10年的女员工的纯珍珠手链，都是根据她手腕的粗细量身订制的。类似这种小细节的精心安排都让员工深深地感到被重视和尊重。
王宁红结合自己在惠普多年的经验，深有感触地说：“激励还要讲究时间艺术，这是说不同年龄的人对一件事会有不同的感受。我曾看到一个28岁的母亲与一个4岁男孩的对话场景。母亲带着孩子从农村到了城里，发现城里的男孩都有儿童自行车。于是孩子问妈妈他能不能有一辆，妈妈随口推脱，‘等两年再说吧’！对28岁的母亲来说，两年只是她年龄的7%，很短暂，而对这个4岁男孩来讲却是他年龄的50%，等两年是一个很漫长的过程。时间对每个人的感受是不一样的，所以我们要求激励个性化，而且要求设计的奖品和受奖者当时的个人爱好是相匹配的，这样才能真正达到激励他的目的。”
4.激励的第一责任人是经理
激励大师鲍勃？奈尔森（BobNeilson）曾说过，“现在员工与其说在为公司工作，还不如说为经理工作”。王宁红认为，公司是一个很抽象的概念，尤其在公司特别大的情况下，更多的是在为经理工作，所以经理人知道如何激励是特别重要的。美国一家咨询公司总结出八个提高绩效的方法，其中的六个方法跟激励是直接相关的，比如收到客观公正、一针见血的反馈；告诉员工你做得真的很棒；给员工一个挑战性的工作，让他承担风险；让员工做最擅长的事情；做一个员工激励计划等。
