★律人先律己
1.率先垂范，会唤起下属的崇敬感
古人云：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不行。”曾国藩认为：作为统兵的主帅，自身的表率作用是非常强的，只有靠自身的清廉有信，才能获得部属的拥戴。同样的道理，企业领导人的德才学识，与企业的命运息息相关。也就是说，能否把个人价值与企业价值融为一体，首先取决于企业领导者本身的品格、才能和形象。勤奋、正直、真诚待人、受人尊敬的领导者，本身就是一种动力，它能使员工心甘情愿地努力工作。那些全身心投入事业的企业领导人，其无私奉献的精神和对公司的热爱，都会使员工受到强烈感染，使整个企业充满朝气。即使是亏损企业，如果领导者能与员工同甘共苦，也会激起员工的无限热情，以实现扭亏为盈。
许多员工眼中的领导者，都具有某种他人所没有的特质，若你不具备某种独特的风格，就难以获得员工的尊敬；如果管理者不能以身作则，给员工起表率作用，那么必然不能取信于下属，员工也必然不能顺利完成管理者下达的各种指令，进而必然影响企业的经营、发展和壮大。所以，在管理者应该掌握的管人绝招中，最基本也是最重要的一条，应该是管理者的“自我要求”。作为管理者，你是否对自己的要求远大于对员工的要求呢？你是否会站在客观的立场，为员工设身处地考虑呢？
身先士卒，率先垂范，永远会唤起下属的崇敬感，然而却非朝夕之事。你必须有“三军可夺帅，匹夫不可夺志”的决心与毅力，从不断的努力与日渐丰富的经验中，锻炼自己，促使自己更进一步迈向成功的领导者之路。在这些努力的过程中，你的一举一动都逃脱不了员工们的观察。如果他们内心能这样想：“这个领导者是足以信赖的，他是值得尊敬的。”那么，你的一切努力都将不会白费。
2.率而先之，从自身一言一行做起
要率而先之，给下属做表率，那么就要注意自己平时的言行。身为领导者，最容易犯的错误便是时常借故迟到早退。另外，领导也不能推卸责任，否则只会令大家怀疑你的管理能力。当然，做事公平及公私分明的领导才是下属学习的榜样。
领导要起表率作用，应该做到以下五点：
做任何一件工作，都能比一般人想得周密，做得有条理；
勇挑重担，不怕困难，喜欢在重担和困难面前锻炼自己的人格和能力；
能从全局看问题，从小处着手，一步一个脚印地解决问题；
不追求个人享受，任劳任怨，以身作则，同时能与大家同甘共苦；
能以科学的管理手段来指导大家开展工作，能以人性为本，激励大家的工作热情。
所有的领导者都要明白，有什么样的领导，自然会有什么样的下属，所以领导在责备下属处事不当之前，应该想想自己是否有同样的缺点。其身不正，试问又如何去责怪下属？
3.能职匹配，提升管理水平
凡是本地区、本公司的紧缺人才，迅速通过各种渠道，采取各种方式，从外地区、外公司大胆引进；凡是本部门不能发挥其所长的人才，在征得本人同意的基础上，应根据其素质条件，及时安排到最能发挥其所长的部门中去工作，绝不能出现人才闲置的状态。
“用人必考其终，授任必求其当。”此处的“当”讲的就是用人必求适位。
每件事都各有所需，每个人又各有所长，任用人的要点在于，必须使人的长处适应事的需要，只有这样才能做到才与事当、事成人立。
要做好“当”，管理者就必须先做好两项工作，即：职业分析和因岗选人。
所谓职业分析，是指对每个职业所需要能力的种类、分量及其气质特点进行鉴别并做出明确的规定。
人事心理学认为，不管哪一项工作，不仅需要有与之相适应的一般智力水平，而且还需要有与该工作性质相符合的某些特殊能力。这些特殊能力，主要是指某些动作能力、语言能力、想象能力和判断能力等。不同工作所需的特殊能力不仅在种类上有差异，而且在程度上也不同。
除此之外，有的工作还需要具有某种特别性格与气质的人来担当。比如，细致的工作，适合选用抑郁质或黏液质的人；交往广泛、活动性强的工作，适合选用多血质的人。
职业分析的目的在于确定每一项工作需要能力的种类与水平，以及相应的性格和气质，作为因事择人的依据。
所谓因岗选人，是在职业分析或岗位分析的基础上，制定各岗位人员的选聘标准，并以此标准来挑选合适的人才。
选聘标准包括个人品质、专业水平、文化程度、性格、能力、经验、年龄、健康等方面。不同的岗位采用不同的任用形式，选任、委任、聘任或考任，从而选择出所需人员，以满足工作需要。
能职匹配，一方面要考虑是否胜任其职；另一方面要防止“功能过剩”，即避免“大材小用”。因为“大材小用”势必造成一个人能力的部分浪费；势必造成“高位”无才和“低位”滥用的情况；势必挫伤被“大材小用”人员的积极性，使其另图高就，难安其心。
★放低自己，抬高下属
1.抬高下属
怎么样才能让下属心甘情愿地为你做事？答案就是让他喜欢你。怎么样才能让他喜欢你？答案就是你在他面前，能让他感到很舒服、很自在、很优越、很有成就感、很有自信……周星驰深深地了解这一点，所以――他成功了！
一般人是如何获得自信的？是通过比较：你比较好，所以我就没有自信；我比较好，就变成你没有自信。而每一个人都希望得到认同、得到自信。所以，周星驰演的角色，10部片子有9部都是演一个常被嘲笑常被欺辱的人，演一个最被人看不起的人，能让所有人都觉得“我一定会赢过你”的人，结果影片最后，周星驰一定会一反弱态，战胜强敌，扬眉吐气……这就叫“Tee up法则”――是打高尔夫球用的小支球托，就是把它垫高起来的意思。所有人打高尔夫球，在开杆的时候，他都必须插下那个，才有办法把球打飞起来。这就是的作用――把自己放低了（像没有价值），再把对方垫高了（对方显得高大而有价值），结果自己就成了对方离不开的、最有价值的“Tee”。周星驰电影的票房之所以会高，不是因为他善于演喜剧片，而是因为他是一个“心理学专家”，他懂得真正的成功道理是――把别人垫高，把自己放低，让别人有了“安全感”；让别人有了“快乐”；让别人有了“自信”；让别人有了“希望”，别人才会喜欢自己，让他顺顺利利地成功。
――陈安之《看电影学成功》
战国时期鲁国的尸佼曾经说过：“待士不敬，举士不信，则善士不往焉。”
在中国古代，有为了人才而吐哺握发的周公；在强调皇权至贵的封建时代，也有贵为一国之主、说一不二、为了网罗人才而多次下跪的九五之尊。
秦昭王诚心求贤，居然以帝王之尊，屈膝五跪，以求范雎进言。秦昭王一心招揽天下贤才，范雎原来是一个隐士，广读诗书兵法，颇有远略，是当时著名的贤人。他周游列国，来到了秦国，秦昭王得知后，很想将他召为属下，为己所用。
当秦昭王一见到范雎时，便屏退左右，跪而请教曰：“先生何以幸教寡人？”范雎却支支吾吾，欲言又止，于是秦昭王复跪而请教：“先生何以幸教寡人？”态度更加恭敬，但是范雎仍然不语。秦昭王不但没发怒，反而又一次下跪：“先生卒不幸教寡人邪？”事不过三，这第三跪可谓是“精诚所至，金石为开”，范雎终于被打动了，道出了自己不愿进言的重重顾虑。听完后，秦昭王第四次下跪了：“先生是何言也？夫秦国僻远，寡人愚不肖，先生乃幸辱至于此，是天以寡人恩先生……愿先生悉以教寡人，无疑寡人也。”范雎听其语言诚恳，口风稍松：“大王之计有所失也。”秦王并没有愤怒，而是抓住时机，进一步争取，于是第五次下跪：“寡人愿闻失计！”言词和态度都更加恭敬。
范雎是奇才，自然恃才而清高，鄙视尘世。秦昭王以帝王之尊屈膝五跪的不同寻常的举动，满足了范雎本人建功立业的意愿，在范雎心中激起了强烈的波澜，最后，范雎终于心甘情愿地答应辅佐秦昭王。
有的企业管理者经常得意地说：“我的员工被我管得服服帖帖的，都是敢怒而不敢言。”其实这样的管理者是不称职的领导。现代管理讲究的是人性化管理，用强制手段让员工听话的企业是不会长久的，这是一种管理上的缺陷，不能就此作为炫耀的资本。管理者要明确自己手中权力的用法，不要被权力的“魔杖”冲昏了头脑，让它变成统治员工的工具，而应该利用权力来制定企业的发展目标，统筹安排下属的工作范围和工作数量。
2.放低自己
老子说：“江海之所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王。是以欲上民，必以言下之；欲先民，必以身后之。”
道家以“柔弱谦下”作为处世之道，要求“为而弗争”，不与人争有、争多，而是先帮助别人、给予别人，其结果却是“既以为人，己俞有，既以予人矣，己俞多”。诸如此类观念构成了道家在伦理上“趋下”的伦理价值观，而事实上“趋下”的伦理价值观更容易获得稳定、和谐与成功。
海尔经营管理哲学指导思想的一条重要原则就是处卑下。海尔以服务导向的原则建立内部市场链。具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程。逐步变行政指令为买卖关系、服务关系和契约关系。以服务原则取代行政指令，使每个员工均处于市场链某一服务环节，使原来高高在上的指挥者处位卑下，使每一个岗位都成为一个战略单元（SBU）。这样，每一岗位员工都像是被装上了一台原动力的激励装置，从而形成企业发展的强大动力源。
创造“市场链”的海尔首席执行官张瑞敏认为：在中国，成为管理者的传统方法和西方不同。在中国，人们愿意成为小企业的高级管理者，而不愿成为大企业的小领导――“宁做鸡头，不做凤尾”，他们想依照自己的意愿办事。他认为，市场链使海尔员工在某种程度上都可能成为小公司的高级管理者。海尔拥有30000多名员工，从这种意义上来说每个人都是自己目标市场的高级管理者。为了使每个员工的利益与市场挂钩，海尔独创了一种机制，叫做“市场链”，即上下工序、上下岗位之间，通过“索酬、索赔与跳闸”形成市场链，即市场关系、服务关系，每个工序、每个人的收入来自于自己的市场。服务得有效，按合同可以索酬，服务的效果不好，对方可以索赔。过去每个员工是对上级负责，实行市场链之后，不仅仅对上级负责，更是对市场、对顾客负责。
日本“经营之神”松下幸之助曾经说过，经营者必须兼任端菜的工作。这句话的意思并不是说让经营者要亲自去端菜，而是应该随时抱有此种谦逊的态度，对努力尽责的员工，要满怀感激之情。只要心怀感激，在行动之中便会自然地流露出来，这么一来，当然会使员工振奋精神，因而更加努力去工作以作为回报。
滑铁卢一役战败后，叱咤风云的拿破仑与其妻约瑟芬被流放到地中海的圣赫勒拿岛。在海港边，他与夫人一起散步，恰巧遇见一群水手正在卸货，水手扛着沉重的东西嚷着：“对不起！借过借过！”约瑟芬趾高气扬地说：“大胆水手！你们有眼无珠，他可是堂堂法国皇帝！该让路的是你们这群无名小卒。”拿破仑拦住她，在其耳边说道：“这些水手搬货很辛苦，不要这样对待他们。”接着，拿破仑吩咐手下去帮水手卸货。几年后，拿破仑偷偷潜回法国，协助他东山再起的最大恩人，就是那些水手。
由此可见，当管理者想征求下属对自己的反馈意见时，如果居高临下地问：“嗨，你对我到底有什么意见？”“我听人说，你们说我……来着，是真的吗？”这样的语气会给人一种压迫感，往往只会得到下属支吾的回答，因为这时的你是高高在上的，下属无法也不敢说出自己的真心话，更别提对自己有好处的反面意见了。如果管理者平日就注意营造一种平和的氛围，避免使用疏远别人或者令人感到是在受责备的言词和语气，多做自我检讨和批评，在下属面前尽量降低自己，比如可以这样说：“我一直在考虑自己的领导作风，我知道大家觉得我有些方面做得不够理想……”这样的话，下属会认为这个管理者是一个谦和诚恳、虚怀若谷的人，有一种受到重视的感觉，从而站到管理者这边来。说话时，态度要坦诚和谦卑，使大家感觉到上司的确非常需要他们的帮助，在感动之余，会不遗余力地帮助管理者解决问题。
俗话说：“浇树要浇根，带人要带心。”只有充分尊重下属、礼贤下士，才能得到下属们鞠躬尽瘁、不遗余力的回报。所以，管理者不管是对待难得一遇的人才，或是普通的员工、下属，都要谦卑以对，尊重和关心每一个人，让每个人都认为自己是企业中最重要、最不可缺少的，这样，才能把他们对工作的积极性发挥到最大，由此而提高整个企业的核心竞争力。
★尊重员工的想法
俗话说“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，其意思就是说，把每个人微小的力量合起来，就是无穷大的能量。“众人拾柴火焰高”也是这个道理。对于现代管理者来说，从中要汲取的智慧就是：重视每个人的能力，尊重每个员工的意见和想法。
1.吸收员工意见，可弥补自身不足
每个人的思想都是有局限性的，再聪明的人也会有考虑不周到的地方，再无能的人也会有正确的时刻。“智者千虑，必有一失；愚者千虑，必有一得。”管理者要善于听取员工的意见，借此补充完善自己的想法，从而达到最有效、最大化的管理。这是一种弥补自身不足的技巧，也是一种避免决策偏颇的好方法。
对于优秀员工的想法，要引起高度的重视。我们要承认，管理者所拥有的是杰出的管理才能，在具体事务上，他们不见得比员工出色。这时，善听优秀员工的意见，便能帮助管理者作出正确的判断。
唐太宗李世民就是一个能够尊重贤臣意见的明君。有一次，朝廷征兵，有大臣建议：“不满十八岁的男子，只要身材高大，也可以征。”唐太宗同意了。但是诏书却被魏徵扣住不发，李世民连催几次也不起作用。他大发雷霆，魏徵却不慌不忙地说道：“把湖水放干了捉鱼，第二年湖中就会无鱼可捞；把树林烧光了打猎，第二年就会无兽可捉。如果连不满十八岁的男子也征来当兵，以后的兵源怎么办呢？国家的租税杂役，又由谁来负担呢？”良久，李世民承认：“这的确是我考虑不周全啊！”于是重新下诏，免征不满十八岁的男子。
李世民非常尊重魏徵的意见，他常说，矿石要经过匠人的锻炼，才能成为有用之物，他自己就像是山中的一块矿石，魏徵就像是打磨他的匠人。当魏徵去世之后，李世民还非常怀念：“用铜作为镜子，可以看出衣帽是否端正；用历史作为镜子，可以参照出政治的兴衰；用人作为镜子，可以看到自己的功过。现在魏徵去世了，我少了一面镜子啊！”
尊重贤臣到了这种程度，李世民也算得上是位前无古人的贤君。在他统治的时期，政治非常清明，百姓安居乐业，形成了对世界都影响巨大的大唐盛世。这一切都和他重视纳谏、广开言路是分不开的。连唯我独尊的皇帝都懂得采纳臣子的意见和想法，更何况是现代的管理者呢？
2.擦亮眼睛，发现每位员工的闪光点
在实际工作过程中，有些管理者只重视优秀人才的想法，对那些普通员工的想法却往往忽视，这也是错误的。即使不是公司最有价值的员工，他们的想法也会有可取之处，切不可厚此薄彼，要一视同仁，善于从中发现闪光点。
某公司的总经理在这方面就做得很好。他的公司已经成立很长一段时间了，当初为他出力的老部下们一直兢兢业业地待在普通员工的位置上。现在，公司发展了，招进来很多年轻有为的新员工，他们才华横溢，雄心勃勃，给公司带来了无尽的活力。很快，其中的多数人就凭着自己的能力成了主管、经理，管理着这些老部下们。
有一次，公司内部对于是不是应该开拓海外市场发生了争议，双方壁垒分明：年轻管理者们引经据典，说开拓海外市场是适应形势，是公司持续发展的主要推动力；老部下们则觉得公司目前的情况不适合做这样大的举措，希望能稳妥地、逐渐地扩大规模。
显然，年轻的管理者们占据着优势。他们能力强，又富有开拓性，进入公司后做出的成绩令大家有目共睹。而老部下们呢，则普遍被认为思想上有些僵化，做事放不开手脚，而且在公司的地位不如年轻管理者们重要。“他们创业的大好时光已经过去了，现在是重用年轻人的时候。”公司管理层内部普遍都这么认为。
总经理明白年轻管理者们的话是有道理的，但他也没有忽视老部下们的意见。在无法抉择的情况下，他便把它作为一个实验，让主张得最激烈的那个年轻管理者负责的部门去开拓，而没有把全公司的精力投入进去。很快，这个部门就接到了大量的海外订单，这位年轻管理者十分得意，主张立即让全公司开拓海外业务，老部下们依然反对。总经理出于对他们想法的尊重，尽管自己也动摇了，却仍然没有完全采纳年轻管理者的意见。
没过多久，该部门就因为生产的产品不合国际标准而被退了回来，紧接着又因为公司能力跟不上，无法按期完成海外订单而遭到客户投诉。事实证明，公司目前的确没有发展海外业务的能力，老部下们的意见是正确的。年轻的管理者们沉默了，他们从此也学会了尊重这些“老家伙”的想法，知道了普通员工的想法也是有价值的。由于对总经理尊重普通员工的钦佩，公司上下齐心协力，团队凝聚力也明显增强了。
★容人之过，得长久忠心
人非圣贤，孰能无过？作为现代企业领导者，该如何对待下属的过错呢？正确批评，令其改过绝对必要，但另一条原则就是绝不可揪住下属的过错不放。领导者如果能宽容对待下属之过，促其发挥所长，就会得到下属的感激与信任。
对待下属的过失，领导者要根据事情本身的性质和现实利害关系，加以区别对待。无足轻重者，尽可不必计较，不可责之过切，要为下属留有补过机会。领导者在工作中不能处处较真儿，过于明细。在某些场合“装痴作聋”，来个“难得糊涂”、“无为而治”，也许反而会有较为理想的结果出现。秦国伟在《容人之过，员工干劲更足》一文中举了这样一个例子：
范洪在一个规模不大的食品公司做销售主管已经四年了，在四年的销售工作中一直勤勤恳恳，好学上进，是其他业务人员学习的榜样。可是有一次，他出差异地从客户那里拿回公司的货款时，接到了家乡父亲的一个紧急电话，告诉他母亲不幸得了直肠癌，急需手术，家里已经倾尽全力，也凑不齐手术费，要他想办法弄钱救命。范洪此时脑子一片空白，他没有多想，一路狂奔跑到邮电局，从公司货款里拿出一万元寄回家里。在回公司的路上，范洪害怕了，作为销售主管的他，十分清楚公司严格的财务制度和铁一般的销售纪律。挪用公款是销售人员的大忌，轻则退赔开除，重则绳之以法。四年销售工作中从未出过一分钱差错的他，不敢再往下想了，似乎已看到了一双冰冷的手铐摆在了他的面前……
第二天，在销售部办公室的墙壁上贴出了两份新的公告。公告一为《某某总经理向范洪的致歉信》，大致内容是由于老总对下属的关心不够，导致范洪同志在很急的情况下挪用了公款，主要责任应由老总承担，向范洪和全体销售人员道歉，并希望大家能够吸取教训，不能再出现这种情况。公告二为《销售部门新增加三条措施的规定》：第一条，从即日起每月的销售工作汇报不仅是产品销量、客户管理、市场信息等情况的汇报与总结，特别增加重要的一项，就是销售人员自己本身的情况，包括父母亲生活状况、身体状况，结过婚的人还要包括他们夫妻之间和子女情况的汇报。第二条，从老总开始，每个人每个月按照工资的百分比，拿出一定数额的钱，建立一个“爱心”互爱互助基金会，以防范销售人员本身或家庭的突发事情。基金会的会长由销售人员自己选定，老总只是一名会员而已，基金的支出需要向大家完全公开。第三条，如果有人因各种原因离开公司，可以按比例取走相应部分的钱。
公告一公布，整个销售部的全体人员被老总深深感动了，其中有一位说道：“我们公司虽然不大，产品也不是很畅销，但是我们有可信的公司做依靠，有‘爱心’基金做保障，我们没了后顾之忧，大家更加团结一致全身心地投入市场一线去拼搏。”范洪留下了，销售人员的心更齐了。
俗话说，“将军额上能跑马，宰相肚里能撑船”，这是容人的最高境界。那么，领导容人究竟容什么？领导者不仅要能容有缺点、有过错的人，也要能容有不同意见的人以及能力超过自己的人，甚至能容竞争对手。当然，容忍也是有限度的，容忍不等于纵容，无原则的宽容只会导致鄙夷和失败。一旦下属的行为确实触犯了部门的利益，领导者就要按原则去办事，和他诚恳地讲清道理，说明缘由，该怎么处理就怎么处理，千万不能姑息迁就。
★敢作敢当，不文过饰非
现代管理研究表明，一个管理者应该具备这五种基本品质：
一是向员工显示出他们对公司和员工的关心；
二是他们能明确告诉员工，公司的目标是什么；
三是他们能让员工明白，在公司内部人人平等，遵守制度和违反制度、努力和懈怠的后果是不一样的；
四是善于抓住公司发展的时机；
五是能和公司一起承担风险。
而其中最后的两项，都需要有敢作敢当的管理魄力。
1.成功的管理者勇于尝试
一个成功的管理者，绝不会是畏首畏尾的。他们会说：“可以，这样做是可行的”，而不是说：“这样不行，恐怕会引起不良后果”、“那样不行，太冒险了”等等诸如此类的话。这就好比一个汽车驾校的教官，老是对学员说：“不要这样，不要那样。”对学员一点也不放心，因为怕出事而不敢放手，也不告诉他应该怎么做，学员早就对他失去信心，又怎么能学会驾驶、拿到驾照呢？管理者也是这样，只有敢于带头，敢于做事，才能带领一个团体进步。
人的思想有一定的惰性。人们已经习惯于从同一个角度出发去思考问题，总是喜欢用现成的、熟悉的答案来解答形形色色、层出不穷的问题，自己给自己造成一种思维定式，来禁锢自己的思想。但实际上，我们不可能“以不变应万变”。管理者面对不同的员工群体和工作心态，面对瞬息万变的外部环境，如果不能突破思维定式，大胆开拓，其后果就是管理方法陈旧落后，公司也得不到发展，管理者处境窘迫。
而且，现代社会的竞争十分激烈，在商界尤其如此。机遇虽多，但稍纵即逝。正所谓“机不可失，时不再来”，许多管理者只有等到机会溜走时才恍然大悟，后悔不已。其实，机会来临时他未必不知道，只是因为顾虑和犹豫，而没有当机立断地采取行动。与他们不同的是，成功的管理者无一不是敢作敢当、捕捉到机会便立即抓住的人。他们不会由于害怕承担风险而错过任何时机，他们具有勇气和极强的行动力。
美国的金融大亨摩根就是一个“敢作敢当”的管理者。有一次，他得知一位船长替人运送咖啡到了美国，可订货的商人却已经破产了。只要能付现金，船长情愿半价将咖啡出售给任何人。尽管从来不做转手买卖，但摩根认为这个风险值得冒。最终，他说服了自己商行内表示反对的员工，拿出大部分资金买进了船上所有的咖啡。这是很大的一笔买卖，所有人都忧心忡忡，害怕商行因此而破产倒闭，就连摩根自己也不例外。幸运的是，没多久，巴西出现了严寒天气，一下子使得咖啡大幅减产，咖啡的价格越涨越高，摩根商行的钱包也越来越鼓。事实证明，敢于冒风险是值得的。此后的百余年间，摩根家族的后代也都继承发扬了“敢想敢做”的作风，不断地积累财富，生意越做越大，终于打造成了后来的“摩根帝国”。
2.敢作又能敢当，是管理者领导力的重要表现
对于一名管理者来说，“敢做”固然是非常重要的品质，但同时还应该“敢当”。在关键时刻挺身而出，在员工都束手无策时能勇敢面对，使问题迎刃而解，是管理者领导力的重要表现。开拓往往伴随着风险，“敢做”的结果不见得都是顺顺当当、风平浪静，如果光是做事大胆，却不能承担失败，也不能很好地处理善后，只能算“半截子”的管理者，达不到合格的要求。
秦国宰相范雎在位十年，在内政和外交上都为秦国做出了很大贡献，深受秦昭王的信任。他的权势不仅影响到国内事务，甚至还借着秦国的霸主地位，影响到其他的诸侯国。
本来，他是可以稳坐这个高位不动摇的，直到出现了令他害怕而不知所措的事情――因他的推荐而受重用的两个人接连犯了重罪，其罪当诛。按秦国的法律，推荐者也要承担同样的责任，范雎也要被砍头。他为此日夜忧虑，茶饭不思。
幸好，秦王念在他过去的功劳上，免了他的死罪，只作了警告和处罚便了事，也没有降他的职。但范雎觉得自己应该负起责任来，最后还是托病辞官，并推荐了宰相的其他人选给秦王。
当然，现代管理者不能动不动便辞职，这样未免显得不负责任。但是，在范雎那个时代，这却是最负责任的表现。为了负责，宰相都不做了，还不够“敢作敢当”吗？管理者应该学习的是他的态度，学习他“敢当”的气魄。
只有敢作敢当的管理者，对外才能抓住机会、开创事业；对内才能收服人心、带动团队，最终取得事业上的成功。
★牢记员工的优点
评价员工不主观随意，又能时刻记得员工优点的管理者，才能得到员工的真心拥戴，让他们对工作产生更强的责任心。当管理者工作遇到困难时，员工还会主动伸出援手，帮助管理者度过难关。
某企业人事经理张先生，是一位资深的人力资源专家，在许多人事任用方面都有独到的见解。他曾经力排众议，大胆任用或推荐一些多数人所不认同的偏才、怪才，其中有很成功的，也有业绩平平和表现一般的。
由于在这行业内长年积累的人气和威望，张先生得到了不少人的肯定，也招致了一些人的忌妒和嫉恨。有一位同事王某，一直对张先生曾经推荐自己的对头、却没有推荐自己而耿耿于怀。后来他通过苦心钻营爬到了经理的位置，每当想起过去的艰辛与不易，对张先生的怨气就多增加一分。为了报复，他借着一桩公司商业泄密事件的揭露，指责张先生用人不当，引狼入室，应该引咎辞职。
的确，这次事件的主角是由于张先生的提拔才能接触到公司核心机密的，张先生难辞其咎，公司高层们纷纷把矛头指向了张先生，就连一些平时关系很好的同僚为避风头，也对张先生冷淡起来。就在这种处处受窘的困境中，人事部门的员工站了出来，他们向高层批驳王某的做法：“张先生这几年为公司提拔了多少人才，哪一个不是兢兢业业地为公司工作？这件事之前，这个人不也是被公司认为是个优秀人才吗？人只能看到别人的才能，谁又能保证别人的品格呢？”
因为有整个部门的支持，张先生终于度过了这次危机。他非常感动，可是员工们却说：“这是您应得的啊！以前我们的领导，都是喜欢挑刺的人，看我们没有好的。只有您，总是记着我们的优点，还不忘向公司高层推荐，让我们许多人都得到了发挥才能的机会。您总是记着我们的好，我们又怎么能不记得您的好呢！”
能赞赏员工，自然也就能得到员工的赞赏；常把员工的优点挂在嘴边，自然会让员工怀着感激之情来发掘管理者的优点。与那些爱挑剔的管理者相比，张先生只不过是换了一个角度，却得到了巨大的回报――与员工们相互欣赏，收获了人心。
人在了解其他人时，由于心理惯性，总是把人家的优点看做理所当然，却偏偏对人家的缺点印象深刻，这恐怕是所有人都无法避免的问题。每个人都有长处和短处，有优点和瑕疵，如果眼光总是聚焦在瑕疵上面，就会将它放大，越想越觉得这个缺点十分严重；如果换一种思维，把注意力集中在别人的另一面，就会越来越觉得这个人的优点很难得，进而发现别人的价值。很简单的一种思维调换，结果却有明显的不同。
尤其是作为管理者来说，员工就是企业的根本，管好员工就是管理者全部的工作内涵。面对形形色色的员工，每个人都有着各种各样的毛病和问题，要是管理者不记得他们的优点，而只是看到他们的不足，手下将无可用之人，这样的管理必将遭遇失败，管理者本人也不会得到员工的真心拥护。
所以，敞开自己的胸怀，做一个聪明的管理者吧。了解你的每个员工，时刻记得他们的优点，而不要拘泥于他们的缺点。在想起某个员工的时候，一定要首先看他的长处；在面对某个员工的时候，一定要有“我面前站着一个人才，他的优点对公司非常有价值”的欣赏心情。这样去做，员工的心就一定会向你靠近。
★树立权威，但不仗“权”欺人
如果一个公司的领导者，有强烈的责任感、使命感，全心全意为员工服务，公平待人，态度和蔼，善于沟通、协调人际关系，又具有鲜明的个性特征和高尚的道德品质，那么他的威信肯定高，影响力肯定强。
领导的权威来自多个方面，以品德、成就、学识、才干树立威信，都可以使下属信服。具备以上才能，被领导者会认为你像个领导者，跟着你干没错，于是你就有了号召力，有了威信。
任何领导都希望自己有权威，在下属面前有威信，但是，在当今关注和尊重个体这样一个大趋势下，如果过分强调权威，会导致下属消极懈怠。因此，明智的领导者善于树立权威，也善于使用权威，做到有权威，但不仗“权”欺人。
伽利略说：“需要英雄的国家，才是不幸的国家。”
传统企业强迫或变相强迫个体遵从，
正是知识工作者效率下降和流失的罪魁祸首。
而个体自由空间的大小，
将成为决定组织成就的决定性因素。
在新型的组织中，
管理者要卸下权力压在员工身上的包袱，
让每一个人在工作中充分地享有自主的权利。
安德烈亚：“没有英雄的国家是个不幸的国家。”
伽利略：“不！需要英雄的国家才是不幸的国家。”
这是20世纪德国最伟大的戏剧家布莱希特的代表作《伽利略传》中一句很经典的对白。
伽利略说得对。在每一个员工都敢说真话、在做实事的企业中，权威的树立并不是最重要的。“一将功成万骨枯”，老子云：“圣人不死，大盗不止。”中国人崇拜英雄，喜欢把能人的作用过分夸大，将能人和英雄树立成“神”，并寄予厚望。这种现象在管理学中被称为“晕轮效应”。从政治家到企业家，失败常缘于被众人的期待架空。权力和威信的集中和过于强调固然有利于调动全体的力量做事，但如果过于集中在一个人的手中，很大可能会造成独断专行的后果，同时还会压制所有下属的个人创造力，限制了更出色的决策、建议的采纳。
掌有大权的权力者之所以会鹤立鸡群，其实是因为自身过于强势，使得众人都跪倒的缘故。这样，下属就会当一天和尚撞一天钟，唯唯诺诺，被动服从，不敢也不愿承担责任；越来越懒惰，越来越没有自信，只想维持现状，觉得只要不被开除就好。
明末亡国之君崇祯帝过于注重个人的权威，事必躬亲，动辄督责臣属，大臣稍有疏忽，便大加训斥。而这样的行为，最终导致了大小臣们对于朝政中的一切事情，最好是噤口不言。皇帝督责越严，臣下越不敢担当；皇帝焦劳越勤，臣下就越偷安怠慢。晚明著名的学者刘宗周在批评崇祯帝的奏疏中就这样说：“求治之心操之过急，不免酿为功利；功利之不已，转为刑名；刑名之不已，流为猜忌；猜忌之不已，积为壅蔽。”崇祯朝的政局，正是这样恶性发展下去的，而他最终落个众叛亲离的下场。所以在集权时代，被统率的“大多数”为逃避责任，经常把一切责任都推诿到少数拥有权力的人身上。
在知识与信息时代已来临的今天，企业效益的来源和发生，既不是来自于组织内部资本投入的生产能力，也不是来自于组织外部的顾客满意程度，而是来自于我们经常谈论的、司空见惯的“知识”。知识只能来自于个体，个体贡献的知识造就了组织成就。就如管理大师德鲁克所说，在“知识社会”里，知识的运用者和制造者――而不是传统的“资本家”的投资――才是经济增长的原动力。早在半个世纪前，美国经济学家、诺贝尔奖获得者索洛就已发现，资本投资对美国生产率增长的贡献只有1/8.
★企业岗位职责明细表
岗位总经理室名称管理组编号产销计划制订和修订及产销绩效统计分析。
2.全公司组织系统及部门职责、人员编制的定、推行及改善。
3.下列各项管理制度的建立、推行与修订。（1）生产、质量及保养管理制度。（2）技术开发管理制度。（3）物料管理制度。（4）会计账务、成本管理制度。（5）人事、总务管理制度。（6）其他有关管理制度。
4.有关异常事项的检核、报告、追踪与改善。
5.有关呈核、呈报案件的分析、审核。
6.全公司教育训练计划的汇总与推行。
7.本科以上程度人员及干部级以上人员的招募、甄选、训练计划的拟定。
8.厂部间有关事项的协调。
9.材料编号、成品编号的设（修）订。
岗位总经理室名称经营分析组编号标准成本制定、修订及单元成本的分析与推动。
2.经营资料分析、异常反应及改善方案的提供。
3.协助建立预算编制及管理。
4.专案性成本及产品利益分析。
5.投资方案的审核、编制及执行、追踪。
6.新产品成本预估及售价拟订。
岗位厂务室名称生管组编号生产计划的制订修订。
2.订单的审核、登记及分发。
3.订单交期核定及异常反应。
4.生产负荷统计及生产能力平衡调度。
5.生产工厂人员的调整及团体的审核。
6.生产进度安排及控制（含样品制作进度）。
7.用料控制及异常情况追踪、改善。
8.货期异常反应及处理。
9.产销、交期、品质等有关事项的协调。
岗位厂务室名称生管组编号各项产品标准工时制定和修订（含样品制作）。
2.各项操作规范的制定（含样品制作）。
3.工作方法的改善与推行。
4.各科年度预算的编制及全厂汇编。
5.制造异常反应的处理及追踪。
6.生产绩效奖金基准的制定和修订。
7.生产日期报表编制及重大异常案件的交办、改善追踪。
8.每月生产绩效检讨资料的编制及交办改善事项的追踪、提报。
9.生产绩效奖金的统计及比较。
10.样品、原料的标准用量计算。
11.订单产品标准用量的制定和修订。
岗位厂务室名称生管组编号定期保养机械的拟定与执行。
2.机械设备故障的修护。
3.电器设备故障的维护。
4.设备外修的办理。
5.公用动力、电力设施的保养维护。
6.保养工具的使用与保管。
7.保养异常情况的反映及处理。
8.设备资料卡设定。
9.协助新设备安装。
10.模具的设计。
11.模具的委托制作（修）业务及管理。
12.模具的管理。
13.各种模具的维护。
岗位厂务室名称生管组编号原材料入厂质量检验的执行及异常情况的反映与处理。
2.制造过程中品质检验及记录。
3.成品检验及记录。
4.各项功能的测验。
5.检验器具的使用及保管。
6.品质异常情况的处理及追踪。
7.投诉质量异常的处理。
8.各项品质有关工作的协调。
9.执行质管的各种活动。
10.品质不良原因分析、呈报。
11.委托加工质量检验。
部门营业部名称开发科编号现有产品在外形设计上的研究与改良。
2.客户原样蓝图的研究与保管。
3.样品进度控制。
4.新产品开发设计。
5.新产品使用说明书的编制。
6.新材料收集、分析及研讨。
部门营业部名称开发科编号营业目标的拟定及实现情况汇报。
2.特价的申请。
3.报价及订货处理。
4.市场资料调查与反映。
5.客户资料的建立与运用。
6.新客户的开发。
7.制造通知的下达。
8.外销信用证的收付检核及保管。
9.收账――账款异常的处理。
10.船期――联络、货柜车的调度。
11.签押事务处理。
12.交期及签押进度管制。
13.退税证件回收管制。
14.文书（函件）收发、处理、归档及催办。
15.投诉反映及协助处理。
16.样品的申请与催办。
17.新产品资料申报。
18.运费、报关费、佣金的初审及报审。
部门物料部名称储运科编号04-0
11.进厂材料及委托加工品的验收及不合格品退回。
2.材料发放批号管制、余料呈报。
3.材料保管及个人使用工具的管制与账务处理。
4.库位规划与整理及安全维护。
5.滞料及有价值废品的库存申报。
6.库存盘点与账务核对。
7.提供有关库存的动态资料。
8.成品缴库的验收核对。
9.成品出库交运处理。
10.成品保管及账务处理。
11.成品库位规划、整理与安全维护。
12.库存盘点与账物核对。
13.滞存品库存呈报。
14.提供有关成品库存资料。
部门物料部名称储运科编号04-0
21.定购方式与存量基准的设定。
2.生产用料的统计及预估。
3.生产用料的定购与余料转用。
4.进料异常时与生管采购协调处理。
5.建立供应厂商与价格记录。
6.采购方式的制定及市场行情调查。
7.询价、比价、议价、订购作业。
8.交料进度控制与逾交催办。
9.进料质量、数量异常处理。
10.内、外销差价、退税资料提供。
11.付款整理、审查。
12.委托加工厂商的开发与签约。
13.建立委托加工厂商与交货记录。
14.委托加工产量、交期、尾期控制。
15.委托加工用料出厂管制及补料处理。
16.委托加工品的品质异常处理。
17.委托加工用料与交货结算。
部门管理部名称总务科编号★员工考勤管理及计薪工作。
2.作业员招募。
3.人员任免、提薪、迁调、奖惩、离职等各项业务的办理。
4.劳保业务的办理。
5.出入厂管理、警卫、勤务、厂区安全维护、异常事项反映以及车辆管理。
6.员工各项福利事项的办理。
7.厂区环境清洁及维护。
8.厂区零星修缮办理。
9.文书收发、处理、档案管理。
10.厂区值日（夜）人员排定执行。
11.涉外事件及公共关系的处理。
12.协办员工教育训练。
13.办理厂区修缮工程。
14.现金收支作业。
15.公司财产、担保品等文件处理与保管。
16.各项合约保管。
17.公司印信保管。
部门管理部名称总务科编号★收入有关单据审核及账务处理。
2.各项费用支付审核及账务处理。
3.应收账款账务处理。
4.总分类账、日记账管账簿整理。
5.财务报表及会计科目明细表的编制。
6.统一发票自动报缴作业。
7.各事业所得税核算及申报。
8.营业税冲退作业及事务处理。
9.资金预算作业。
10.财务盘点作业。
11.固定资产管理账务处理。
12.会计意见反馈催办。
13.税务及税法研究。
14.原材料进出账务及成本处理。
15.外协加工料进出账务处理及成本计算。
16.各产品成本计算及损益决算。
17.预估成本的协助作业及差异分析。
18.经营报告资料编制。
19.单位成本、标准成本的协助建立。
20.效率奖金核算。
21.年度预算资料汇总。
案例链接
沃尔玛中国“造人”
我们的记者，带着前所未有地对细节的专注，试图深入一个价值2880亿美元的商店在中国的部分。一个全球商业帝国在此，裸露了其平凡、烦琐的日常，也展现了在其中孜孜以求的职业素养和价值关怀，而这一切均导向一个价值2880亿美元的商店文化的正面和背面。
从1996年沃尔玛中国第一家店在深圳落地，与其攀登世界500强顶峰的步伐相比，沃尔玛在中国并没有显示出强势的美国式扩张，反而屡屡因为在适应“中国政经”周期的竞赛中落后于对手，而被贯以“折戟中国”的判定。只有沃尔玛在中国庞大的采购，因为深深契合于这个国家所追寻的“世界工厂”崛起道路，才似乎为这家全球最大的公司在中国建立了“权势”和荣耀。
这可能不是沃尔玛中国的真相。
毋庸置疑，十年之间，在独特的中国政经周期和商业环境中，跨国公司在中国选择了相当变通的生存方式。
一个现象是，十年之间，跨国公司在中国，已经由“神”，走下了“神坛”。这本来是中国商业界的一大幸事，可能意味着双方消除自卑和傲慢之后，回到商业本身交汇。但太多的案例正在显示，跨国公司的本土化正在将中国那种“关系”运作得炉火纯青，正在将我们所期待的商业革命，变换为“中国功夫”，并为此获得了巨大的利益。而太多卷入其中的中国人，即使如抨击微软的强势时，也不由自主劝诱其适应所谓的“中国规则”。而这种规则不幸很多时候是我们正要努力摆脱的枷锁。事实上，这种过于中国化的跨国公司竞争行为，已经被惩罚。那些正在被曝光的案例，无不在显示一个商业组织的腐败、失控，公司价值的道貌岸然。
应该穿越那些中国式竞争中繁荣的表象。回到零售业，当那些关于商业的政经限制一一消失之后，唯一能决定胜负的是什么呢？
我们相信公司价值会大行其道。在我们的记者，敏感地捕捉到员工因为藏起特价商品、下班时购买而受到惩罚等等之类的细节时，一个公司坚定的公司价值，数以万计的训练有素、信奉公司价值、行动热忱的中国员工，正在浮现，而这些价值没有在变通中被变质。这样的发现无疑在部分恢复沃尔玛中国的真相，也对未来竞争格局的演变挑出了一个重要的线索。
想象这样一个特殊的人群：他们有150万之众，遍布在世界各地的城市与乡村，他们或聪明或平凡，可能受过高等教育，也可能只有小学毕业，他们来自不同的文化与社会，说不同的语言，有迥然相异的性情。但是他们却有极为相似的行为模式，当别人走到面前三米的时候，他们都立刻习惯性地露出微笑；他们信奉世界上最大的美德是诚信，最大的丑恶是欺骗；他们相信坐言不如起行，今日事一定要今日毕；他们认为当众跳舞一点都不可笑，不会对别人微笑的人才可笑。他们谨记自己的使命是让当地的人们买到优质便宜的商品，只要自己始终如一地做好这件事，就能登上顶峰。
划分这个庞大人群的是一家公司的名字――“沃尔玛”，世界上最大的公司、零售业的巨头，这群人正在、或曾经为这家公司服务。但将他们维系在一起的，却不全然是商业上的利益，而是一种类似血缘的精神性纽带。就像精明的犹太人，即使他们离开沃尔玛多年，也很容易从人群中辨认出来，因为他们的工作方式、待人接物、甚至习惯用语，都显示出“沃尔玛”的烙印。
沃尔玛中国区副总裁詹姆斯？李说：“沃尔玛文化不是一条领带，可以上班打上，下班摘掉，它是我的生活方式。我无法想象它会改变，一百年也不会。”
1.世界最大的“小镇家庭”
据说观察一家公司的停车场，能够了解这家公司的风格是务实还是奢华，我在北京知春里盈都大厦的停车场里兜了大半圈儿，还是没有找到地上画着“员工专用”白色字样的停车位。这座大厦的楼上就是沃尔玛的超级卖场，问工作人员，他手一比：“就在这里，跟顾客一起用。”
“在沃尔玛，所有人都没有专属停车位。”这家店的总经理郑冠童证实了这一点。“那样就挤占了顾客的停车空间。这种事情在沃尔玛是不分级别的，停满了我就到外面找个地方停。”
“这种事情在沃尔玛会发生？”这是我在采访中最密集听到的句式之一。所谓“这种事情”大都是些零售工作中常见的琐碎事务，但“在沃尔玛会”后面的答案却常常在意料之外。如：“经理对基层的同事不礼貌吗？这种事情在沃尔玛一定会要求这位经理当面道歉。”“天天到卖场来找人聊天的顾客？对这种事情，沃尔玛的每个同事都义不容辞地陪他聊，不过时间长了就会指定专人负责。”
不是很敏锐的听众也能听出话外之意：第一，我们很自豪自己与众不同的价值观；第二，如果你觉得不能理解，我很乐意为你解释，或者更合适的说法是，为你“洗脑”。
沃尔玛人的价值观，或者说沃尔玛企业文化的动力，简单地说，是由一些非常高远的人格箴言――比如“尊重个人”、“让顾客比满意更满意”、“追求卓越”、“服务社会”，以及很多亲切具体的生活小指导――比如“今日事、今日毕”、“聆听、说出来、让别人知道”、“从错误中学习”、“领导就是为他人服务的”等构成的。
这些大大小小的格言，几乎百分之百都能在萨姆？沃尔顿本人身上找到起源，因此，难免带着一丝美国小镇色彩，淳朴、勤劳、热情、诚恳、谦卑。
走过沃尔玛色彩鲜艳、井然有序的门店，穿过一道小门，你将见到另外一个迥然不同的世界：狭小的过道里局促地摆放着员工的储物柜、饭盒、挂围裙的钩子，如果一个人驻足，其他人就必须侧身通过。墙壁上贴满了各种各样的标语、表格、海报――有阐释“公仆领导”的倒金字塔形海报，有画着黄色笑脸的鼓励员工称赞他人的口号，有本卖场今天的预算和昨天的销售成绩；一张精确到每个小组的销售表占据了大半面墙，再加上贴着沃尔玛中国区高层照片和联系方式的小贴纸、“给总裁的信”的信箱、“推荐商品销售大赛”的成绩表。朴素的白墙被这些五颜六色、随意涂鸦式的“装饰品”搞得活像幼儿园的绘画大赛现场。身穿红蓝色工作服的员工们行色匆匆，遇到时笑语迎人，即使仓管员对总经理，也都直呼其名。
对一位沃尔玛卖场总经理与供应商美国荷美尔肉食公司中国总经理瑞克的采访，就在这条过道尽头一间几平方米大小的房间――档案室中进行的。在一堆铁货架和纸箱子中间，高壮的瑞克先生脱掉西装，显得颇为适应，明显对沃尔玛“务实”的行事风格早已见怪不怪。
观察沃尔玛的“背面”，也许比从喧嚣繁华的“正面”，能够更清楚地看到沃尔玛的性情与理念。从这个狭小杂乱的空间，可以看到对他人的尊重所营造出的一种家庭式暖意。诚信务实的正直态度，以及轻松热情的“小镇文化”，和谐地融为一体，构成了沃尔玛独特的文化氛围。
2.昂贵的诚信
然而，这个温暖、正直的“沃尔玛文化”并不“便宜”。
从沃尔玛成为一家真正的连锁商店开始，如何保持源于小镇的文化传统，就成了一个问题。当一种文化不再是天然存在于人们心中，而是变成需要“致力于营造的”，它的成本可能比建造一个严密的管理体系更加昂贵。
在沃尔玛发展的历史上，关于沃尔玛的小镇文化能否抵御大城市的腐蚀，一直在争论。在更加世故、复杂的中国文化中，沃尔玛能否顺利地复制，需要面对更多挑战。
“诚信”，在沃尔玛文化中是一个很特别的词汇。几乎所有被采访者都说了同样的话：“在沃尔玛，一个人做错了什么事情，都有被原谅的机会，有专门的人去帮助他改正。但只有一件事，是绝对不可以做的，就是不诚信。”
诚信的内涵包括两部分：一是对当地的法律法规百分之百遵守；二是对公司的政策规章、原则百分之百遵守。不管哪个方面，沃尔玛的态度都是非常严厉的，一旦发生此类问题，立即解聘。
在观察一家沃尔玛卖场的时候，我在服务台遇到一次争吵。一个男子拿着一张列着几十项商品的小票要求开具发票，内容写上“文具”。服务台的小姐无奈地解释：“真的不行，您这上面有食品，我不能开成文具。”男子指着墙上“不满意可退货”的标示，称不给开发票就退货。
在中国门店，要求将商品开文具发票是很常见的情况。沃尔玛的理由是，这是税务部门明确规定禁止的，所以我们无论如何都不可开。但是令沃尔玛的管理层感到无奈的是，像他们一样严格遵守这个规定的商家并不太多。
这类涉及“中国国情”的例子很多。人力资源副总裁王培是从1995年就加入沃尔玛的第一批员工，尽管是从美国公司过来的，她还是处处觉得这个公司太新鲜了。别人过来帮忙办事，到了中午恭恭敬敬地把人家送走了，连饭都不留一顿。当时，从美国过来的上司说了一句话：“没关系，开始是很困难的，我们希望是沃尔玛的行动去影响周围的环境，包括供应商。”看着那么多的供应商，她当时觉得这话真飘。
沃尔玛对采购员的管理非常严格，员工手册中详细地罗列出采购员不能接受的好处包括：免费商品、体育及娱乐活动入场券、货币或商品形式的回扣、给予沃尔玛某位员工“特别”折扣、打折的商品或不再使用的样品、供应商付款的旅游、酒水、食品、用餐及个人服务。
沃尔玛的总部设置了专门接待供应商的区域，供应商要先在类似前台的地方拨打内部电话，约采购员到会谈大厅见面。这个大厅大约有几百平方米，分成一个个半开放的隔间，除了看起来并不太舒适的桌椅，只提供网络接口和饮水。在这样没有隐私的简陋空间，供应商与采购员之间很难暧昧起来。值得一提的是，在大厅的入口，设有一个小窗口，有些供应商带来的样品不愿带回去的话，采购员会交到这个窗口，由公司统一捐赠给慈善机构。这样一来，采购人员没有任何理由从这个大厅带走任何物品。
在当时中国的市场规范下，这种要求很“堂吉珂德”。开头几年，采购部几乎每月都有一单案子，采购部看到人事部门来人就怕，因为这多半意味着谁又犯事了。但到现在，王培已经很久没接到采购受贿的案子了。
近几年发生的诚信案子，更加微妙和难以划分。郑冠童就遇到过一个看似对公司毫无损害的事件：沃尔玛关于大宗售卖有些限制性规定，例如低于一定毛利的商品不可以大宗售卖，因此，一笔销售金额达到一定数量就要申报审批。一位员工想出把一笔销售分解成几单的主意，逃避审批。在他看来，反正分开与合起来最后的销售额是一样的，他的处理对客户有利，对公司无损。结果这名员工被以违反规定处理。
还有一种更具争议性的案例，令沃尔玛对于诚实与欺骗的界定，再次反复琢磨。沃尔玛经常推出价格很低的特价产品来吸引顾客，这些商品对于内部员工也很有吸引力，脑子比较“灵活”的员工就想点子，偷偷把一件特价商品藏到仓库里，或者塞到货架下面隐蔽处，等下班后换掉工作服，再拿出来去买单。这样的行为在沃尔玛一旦被发现，同样立即解聘。为了维护强硬的诚信标准，沃尔玛付出了与一贯节俭风格极不相称的高额成本。为了处理此类问题，沃尔玛在聘用法律顾问方面一向大手笔，除了潜在收入损失、人才损失、管理成本、监控设备投入，有时还要付出远高于该个案可能造成损失的代价。常常为了一把四毛钱的青菜、一双鞋子，沃尔玛还要搭上三个月薪水作解聘金。不仅劳动局出面劝说，这么少的金额，内部批评一下算了；还有员工为此将沃尔玛告上法庭，即使在法律的范畴里，这种行为也很难明确算作偷窃，沃尔玛还为此输了官司。
沃尔玛有另外一个算法。王培说：“我们一个商场员工500人，特价商品的数量都未必有那么多。如果每个员工都第一时间知道特价的消息，每种特价东西可能顾客还没看见，就被员工先买掉了。”
“孳生”，是沃尔玛最感忧心的一个词。这是一家太庞大的企业，中国两万五千名员工，全球百万员工。一件正确的事情，被数千门店、百万人复制，成就了沃尔玛的成功。但是一件细小的诈骗、欺瞒，一旦被复制，便将成为可怕的创伤。偷藏四毛钱青菜，这人性中小小的贪婪，就像一滴细小的毒液，一旦在肌体中蔓延开来，就可能使得沃尔玛引以为傲的“天天特价”政策被轻易摧毁。
单靠制定一套巨细无遗的规章条款，在百万员工中强力推行，并建立一支巨大的监察队伍来确保没有偷瞒漏报的现象，是否能有效杜绝如此大基数中难免存在的贪婪和侥幸对公司的损害？还没有一家企业成功做到。
沃尔玛的诚信文化也许很昂贵，但是在单靠规则不能掌控局面的时候，“诚实”作为一种信条，在员工内心建立起自我约束。诚信文化不仅有效地管理着如此庞大的人群，谨守公司规章，不欺瞒漏报，不利用公司的平台寻租，不自作聪明贪小便宜，而且为公司的整体运转提供了一个信任的环境。在这样庞大的、员工来自完全不同背景的公司里，如果员工在工作中不断地忧虑是否该信任某人，那么“四海一家”就是一个妄想。
3.服务随心而不逾矩
什么是优质的零售服务？
能够在货架上找到想要的商品；在迷惑的时候得到售货人员的帮助；对产品不满意的时候可以退换。但是为什么同样作出指引，有的顾客觉得满意，但有人觉得敷衍？在多长时间内作出反馈才不会让顾客感到失去耐心？
有人说零售即细节，那么到底哪些细节能够令顾客感到满意，并且愿意向朋友推荐这家卖场呢？即使是零售业的专家，详细地描述出哪些做法能够确实地令顾客下次光顾，也并不是容易的事情。因此，沃尔玛这样的零售业巨头也很难在员工手册上罗列出所有情况下正确的做法，除了预留出10%左右因卖场情况不同而无法规定的情况，需要各卖场经理酌情处理，只有在服务顾客中比较常见的问题才有答案。这就意味着在面对顾客的一线，很多不可测的状况完全要依赖于那些大多受教育程度不高、工资最低的卖场员工能够正确地作出判断。
沃尔玛著名的“服务顾客”、“三米原则”、“日落原则”，为一线的服务人员在三条重要制度上画下了底线：所有事情都需要从顾客的角度考虑，以保证顾客的利益；当面对顾客三米的时候，必须微笑；如果顾客今天作出投诉，必须在日落之前答复顾客。
这三大原则，保证了沃尔玛的员工在服务顾客时，可以灵活地针对事件状况作出判断，解决问题，同时服务内容、服务态度与服务时效，可以达到令人满意的标准，正所谓“随心所欲不逾矩”。
青岛沃尔玛的某客户服务人员，接到了顾客的电话，称自己今天在这里买的一块肉，在交完钱后忘记拿走了。经过调用录像查询，这位客服发现确有此事，肉被大意地忘记在收款台边，下一个顾客便当做自己的物品拿走了。按照一般的情理，在这件事情当中，沃尔玛并没有失误，但是这位客服却痛快地补偿给顾客一块同等金额的肉。
顾客自然很满意，但是在这样一件并不常见、而且责任并不清晰的事情中，为什么这位客服可以毫无顾虑地做出这个决定？我就这个案例询问了沃尔玛几位管理者，他们都表示这在沃尔玛毫无疑问是非常正确的做法，这位客服没什么好担忧的，因为他遵循了沃尔玛的“第一信条”――让顾客满意。
如果当事情的解决超出了一线员工的权限呢？这种问题令很多服务优良的大企业左右为难，当企业达到一定规模，内部职责清晰与结构稳定的重要性往往会超越顾客满意度的重要性。因此，他们限定一线员工的权限，要求遇到不能解决的问题时逐级上报。这种做法无疑将延长顾客等待的时间，但是――得罪一个顾客总比让内部一团混乱好。
沃尔玛的一线员工同样也有自己的一定权限，但在一位客户有需要时，“服务顾客”总是第一优先的理由。如果此时只有一位其他岗位的员工在场，沃尔玛的文化鼓励他去提供帮助。即使因帮助某位顾客寻找商品，而耽误了本职工作，只要确认属实，他便不会受到任何责备。
如果问题的解决远远超出一线员工能够承诺的权限，沃尔玛也有办法做到在日落之前答复顾客。其实很简单，因为“日落原则”是个通用的原则，从基层员工到总裁都要遵守。客服人员接到一个投诉，向主管请示，主管可能再向经理请示，即使需要到副总裁才能做出决定，整个流程仍然保证在日落前完成。
沃尔玛通过文化的指引和约束，使得它在面对顾客服务时，既体现全球统一的高品质服务，也始终保持灵活、亲切的态度。
4.“我的沃尔玛”，平凡员工的伟业
在沃尔玛深圳总部的楼道里，贴着2005年度单项商品销售竞赛（VPI）的参赛名单：下面一排贴着一张很打眼的外国人的照片，这是沃尔玛亚洲区的总裁钟浩威，他的促销商品是价值29.90元的鹿皮绒靠垫。在他旁边，是一些非常强劲的对手，因为他们大多是卖场的基层员工，非常了解自己管辖的每种商品。
单项商品销售竞赛是沃尔玛公司的一种营销竞赛，公司的每位员工都会挑选一种或几种认为具有销售潜力的商品，用他认为最独特的促销方法（包括促销活动、商品陈列、店内广告等等）来实现商品销售的增长。到指定期限后，再统计这些计划是否有效地促进了参赛商品的销售量，以此决定胜利者。
能够在这样的比赛当中战胜自己卖场的总经理，甚至亚洲区总裁，对于每个员工都是令人兴奋的事情。通过这样的比赛、门户开放政策、“草根会议”，沃尔玛不断向员工展示自己美国式的开明文化。
根据统计数字表明，沃尔玛提供的不是行业最高工资，而且管理严格，但它却从不缺追随者，并常常获得最佳雇主的称号。因为沃尔玛在成功地将商品销售给顾客之前，首先成功地将公司销售给自己的员工。
一名沃尔玛的员工在进入公司之后，通过一系列“沃尔玛化的过程”，彻底成为一个沃尔玛人，遵从沃尔玛的价值标准、做事方式、思考模式，但是获得的是一个被充分尊重的环境、平等的发展机会和在公司内部几乎无限的发展空间。
萨姆？沃尔顿的伟大创建之一，就是称呼所有员工为合伙人，配合激励机制，使得员工拥有主人翁的感觉，激发他们对企业的热情。这就等于将销售商品并且获得利润的激情，灌注在百万员工身上。
在中国，“合伙人”这个称呼可能显得有些怪异，沃尔玛找到了一个更加中国化的词，“同事”。这个有点“同心协力、共襄大业”味道的词，表达了类似的意思。“总”这个词在沃尔玛是不合时宜的，所有人彼此称呼姓名，由于直呼名字在中国文化中带有一点不客气的感觉，大家想出来的通融办法是称呼英文名字。收银员称呼总经理“Jary”，多少可以略减心理障碍。
在沃尔玛的每家卖场后面，都张贴着经营的成本与销售数字，员工可以随时了解自己的卖场、自己所在的小组卖掉了多少东西，是亏本还是盈利。虽然这使销售数字难免外漏，但却成功地将整个公司的经营责任，分拆为一个一个微小的、可以被员工直接感受到的责任，赋予每个基层员工。
公司规模的庞大常常使得个别员工感到面对组织的无力和渺小――我说不说有什么用？我能改变什么？无力慢慢转变为冷漠。
为了激发员工的“权力感”，沃尔玛设立了各种各样上下贯通的建议渠道和批评渠道。
如果某员工经常有好点子，他是不会被漠视的，因为有太多方式可以将他的点子变成现实，并且在全国、甚至全世界的沃尔玛店里推行。除了前面提到的单项商品销售竞赛，还有最佳实践评选、“我的店”活动，损耗奖励计划等等。
例如一位经理看到经常有顾客由于口渴，打开饮料就喝，付款与否全凭自觉。按照沃尔玛的服务理念，不可以阻止顾客，他便想出在显眼的地方设立免费饮水处的主意。由于效果不错，这个主意被选为最佳实践，被宣传推广到全国的卖场。虽然没有实质的物质奖励，但是看到自己的创意在全国各地被变为现实，点子的“版权所有者”都将之视为莫大的荣誉。
除了完善自己的工作，沃尔玛也鼓励员工完善别人的工作。卖场里面的任何员工都可以随时叫住卖场经理谈谈自己的建议。由于每个场所都将管理者的联系方式公布出来，即使其他卖场的员工偶尔路过，看到有不足之处，也可以直接给管理人员打电话或者写E-mail提出建议。
对不相关的职能部门提意见，在很多企业是禁忌。在专业人士负责专门工作的原则下，外行或不了解情况的人提意见，不仅是浪费时间，而且会干扰当事部门的工作和情绪。但詹姆斯？李则不这么看。他认为：所有的员工都不是在为部门工作，而是在为沃尔玛公司工作，因此每个人都有责任关注公司所有的业务，也有权利为公司的工作提出建议。
郑冠童每天要花一个小时在卖场回答员工的提问。其中，有些是很有价值的建议，但很大一部分是他早已知道，或者公司已有定论的事情。比如一位员工拉住他，询问公司为什么不像很多超市那样，分发彩页宣传品。这是一个在很多年前就反复讨论过的话题，但他仍然要感谢对方的建议，然后解释发行彩页的成本是多少，能够带来多少效果，是否可以持续，为什么不符合公司的原则……
他说：“我不在乎花这些时间，最重要的是保护他们对公司的热情和参与感。另外，如果他的建议不符合公司的原则，那更应该把公司的思路和原则讲清楚，如果不花这个时间，以后要推一件事，可能要花十倍的时间。”
萨姆？沃尔顿在自传的前言中提出，沃尔玛的故事最重要的是证明了“对那些平凡的、辛勤工作的人来说，只要给予他们机会、鼓励以及激励他们尽力而为，就没有绝对做不到的事情。这就是沃尔玛之所以成为今天的沃尔玛的原因：平凡的人们共同奋斗，完成这些不平凡的业绩”。
或者说，沃尔玛成功的关键是，用最优化的成本激发了平常人性中积极的因素――比如荣誉，遏制了消极的因素――比如贪婪。
在中国区，有两三位总监级别的管理层只有初中学历，从卖场员工一步一步地走上来。这些案例成为激励员工的榜样，证明在沃尔玛，学历和行业背景都是非常次要的评价因素，只有工作业绩决定一个人的前途，给予他们勇气和信心改变自己的命运。
除了拥有平等的展示自己能力的机会，沃尔玛还给予员工跟自己想要的任何领导者直接沟通的权利。在萨姆？沃尔顿先生在世的时候，任何员工都可以驱车几百公里到他的办公室前要求见面，而他总是会亲自听听他们要说些什么。他说，虽然我不总能解决他们的问题，但是如果我把他们当做我的合伙人，至少我应该给他们些时间，听听他们的麻烦。
员工们如果感到不满，既可以直接给负责的管理者或者部门打电话（沃尔玛所有的非运营部门都设有热线，员工不需要确定谁该负责某事，只要拨打热线电话，接电话的人必须负责此事，类似某些地区110的“首接负责制”），也可以通过“草根调查”向人力资源部门反映。
“草根调查”是为了保持士气的一种制度――定期在员工当中发放调查问卷，匿名填写自己感到不公正或不满意的环境因素。例如，员工被上司在众人面前不客气地呵斥，感到上司不尊重自己，就可以投诉。由于调查由第三方公司进行，所以无须顾虑信息泄露。然后，人力资源部门根据调查公司的报告，对需要改进的问题举行草根会议，在出现问题的卖场或部门举行基层员工会议，听取意见，并制订出员工可以接受的解决方案。
在沃尔玛，可以明显地感受到平等开明的气氛，每个员工都可以轻松地表达对任何阶层管理者的意见。但是与之相对的另一面，是沃尔玛对工会等中间组织的抗拒态度。萨姆？沃尔顿本人非常憎恨工会，为拒绝工会不惜聘请昂贵的律师。他认为，工会这样的组织将破坏管理者与员工之间的信任关系，造成对抗。而一旦员工与管理层之间心存芥蒂，任何新举措的推行都将被各层之间的疏离、冷漠、猜忌而淹没，一举一动都变得无能为力。只有解决这个问题，沃尔玛才能成长为一个规模巨大的“小镇公司”。
他的对策之一就是设立比其他公司更开放的沟通方式，如果每个员工在他需要的时候，都能够找到一个高层肯倾听他的话，他就不会产生对整个组织的抵抗情绪，也不会求助于建立内部团体以争取自身的利益。
开明的沟通方式带来的另一个好处，就是对管理团队的全方位监督。由于没有一位上司可以完全垄断下属向上投诉的渠道，因此，任何不诚信、腐败或者不尊重他人的行为，都时刻面临曝光的危险，环境有助于约束自己的行为。
在沃尔玛，员工被赋予了罕见的权力，能够时刻了解经营状况，意见随时上达“天廷”，这种“超透明”的做法不但没有危及正常管理结构和流程，反而使得管理结构更加稳定。
5.榜样的力量
与我预想的不同，沃尔玛这样具有独特文化的公司，在招聘的时候并不特别青睐某种性格的人，不够淳朴或不够谦和的人未必会被拒之门外。因为，沃尔玛有充足的信心，将这些性格灌注到每个成员的基因中。
加入沃尔玛成为其中的一员，就必须要做好迎接一次激烈地“洗脑”的准备。
洗脑的第一步是培训。在沃尔玛，有技能、英语、服务等多种培训，其详细和独特足以令人们对原先的很多思维定式构成巨大冲击。
郑冠童自称“整个人的性格、价值观，在进入沃尔玛最初的几年内几乎全部被改变”。
1996年，刚进入中国的沃尔玛在深圳进行了规模庞大的招聘，人才市场水泄不通，市面风传“十万人应聘”。郑冠童当时在一家公园的门市部门工作，对何谓成熟的零售业一无所知。当时他已经是科级干部，沃尔玛只能提供员工的职位，由于面试的考官对他这个门外汉态度很尊重，他想先看看。
培训的第一天，公司不讲公司政策、流程，而是服务顾客的基本要求，怎样站在顾客的立场考虑，只要是能够为顾客着想、不违反公司原则的事情，都可以做。他评价“那样的培训，相信谁都会印象非常深刻”。每个人还得到了一本萨姆？沃尔顿的自传。一个星期后，他根据自己的观察得出结论：那些说法都是真的，总经理真的会一起整理货架，上面来巡店的老总真的会过问员工对顾客笑没笑这种事情；原来单位的采购员一年动辄能收上百万元回扣，在这里竟然被禁止。他决定留下来。
榜样的力量，是沃尔玛对员工头脑最强大的渗透方式。
在“倒金字塔形”的公仆领导海报上，最高层的管理者被放在最下层，而众多的基层员工被放置在顶层。这虽然是一种稍有夸张的宣传方式，但是在沃尔玛，管理层的自我约束确实更为严格，所有对员工提出的要求，管理者都被要求做到，而且要做得更好。
沃尔玛的三大信仰几乎都是指向性的，很难清晰地描述和界定。什么叫尊重个人，什么叫服务顾客，员工很难得到明确的说明，而大部分靠对上级的观察和领悟。要求主管尊重自己的员工，这个要求可能每个人都能产生自己的理解，有人可能觉得好声好气的就是尊重，但是如果总监巡店的时候不问销售数字，而是先问员工某某近来的情绪如何，他就能感受到上司的行为明确地在推动他理解何为尊重个人。
沃尔玛北京公关部的高静在加入公司的几天后，发现自己每次很恭敬地与上司打招呼的时候，上司却一脸为难，终于，上司忍不住找到她，指着自己的胸牌说：“你看，我叫徐俊，你可以叫我的名字，也可以称呼我的英文名，但是请别再叫我徐总，以后我不会再答应了。”
反过来，几乎每个初次接触沃尔玛文化的人，都会对沃尔玛明显带有乌托邦色彩的文化产生质疑：大家都说顾客是上帝啦，人家来退货还不是一样推三阻四！别的公司老总也说叫名字就好，还不是装装样子！
消除这些疑虑，需要沃尔玛的管理者不断地身体力行那些看似花架子的原则，以说服员工，这些是真实的文化，是切实可行，而且永恒不变的。
记者向詹姆斯？李提出这样一个问题：如果因为非常好地执行了为顾客着想的退货政策，直接影响到卖场经理的利润数字时，你将对他说什么？他回答：“顾客服务和成本控制的确存在矛盾，但是我们需要坚持退货政策的重要，这显示我们的承诺。如果退货太多，他应该去检视是否货物来源出了问题。”
无疑，他的答案决定了全国40多家沃尔玛的顾客在退货时的遭遇。
接受采访的每个管理者，在谈到选拔时最关注的素质时，都提到候选人的影响能力，能否带领团队很好地工作，是否能激励团队，是否能够以身作则地体现沃尔玛的价值观。
对于一些经理来说，最大的挑战不是高速运转的工作，而是著名的“沃尔玛欢呼”，这种萨姆？沃尔顿从韩国引进的鼓舞士气的方式对于中国人来说的确是很刺激，一群人在大庭广众之下，突然大喊“我们是谁？给我一个，给我一个，……我们是沃尔玛”。
沃尔玛的管理者几乎都是沃尔玛欢呼的爱好者，不仅大会小会来一个，还常常搭配相应的姿势伴舞，像棒球运动员或者拉拉队都无所谓。有经理在组织招聘会时，特地安排所有的主考同事在开始前来了一次“沃尔玛欢呼”，应聘者的表情可想而知，有人甚至嘀咕：“这家公司的人是不是疯子？”
沃尔玛之所以能够在全球建立高度一致的文化，依靠的是榜样的力量。由每一级的管理者从上级的言行举止细细揣摩，然后再推广到下一级员工，每个人都是沃尔玛文化的推销员，就像萨姆一样，将自己作为沃尔玛文化的投影。
（本文原载《21世纪商业评论》，作者苏醒系该刊记者）
