★公司生产管理制度
公司生产管理制度参照以下内容设立：
（1）公司为了加强生产管理，有效地运用物料、人力、设备（机器、工具），并使之在时间上、数量上、空间上能适当地配合，以便提高生产效率、质量，并降低成本，获得最大的经济效益，特制定此规定。
（2）业务部于下年度开始前3个月，提出年销售计划，并通知生产管理部。
（3）生产管理部依据年生产计划、业务部开出的制造通知单以及现有库存量（成品、半成品）拟订月生产计划。
（4）生产管理部于接到业务部开出的制造通知单时应配合有关生产资料做以下事情。
[1]编制生产进度预定表。
[2]计算所需的主、辅料（何时再需要），在购备时间之前，通知存量管理单位，安排原料。
[3]将外协加工计划通知给外协管理单位，以寻求适当的外协厂商。
（5）生产管理部依据月生产计划、制造通知单、制造变更通知单、实际的生产进度以及现有人力、设备资料于每周定期分配安排次日起10天内的生产进度表。
（6）生产管理部依预定和实际的生产进度，发出工作命令（发出前要确知物料情况）和发料单。
[1]工作命令一联给现场制造各科组（同时要附工程程序图、操作标准、检查标准等），一联通知质量管理单位。
[2]发料单一联给现场制造各科、组，一联通知库管单位备料。
[3]要在开工3天之前发出工作命令和发料单，但特殊情况不在此限。
（7）业务部根据现场各科每日报来报表，了解生产进度，且要实地追查、督促。
（8）现场制造各科、组无法按照进度如期完成或有任何困难时（机器模具损坏、停电等），应尽快将原因通知生产管理单位予以调整。
（9）制造完工后，将工作命令填写有关表格，送回生产管理部销令。
（10）生产部门于每批产品（订单）完工后，要将有关资料，如生产日报表、工作命令、发料单、外协加工等资料汇总，并将实际生产所发生的问题进行研讨，提出改善措施，防止再次发生，还需汇总成本分析、产销资料等，所有资料要建档备查，以利于作业的进行。
（11）生产管理部要经常与业务部、存量管理部、外协管理部、质量管理部、技术部以及现场制造各科、组保持密切的联系，确实了解实际情况与预定进度是否超前或落后，并能弹性地应变。
（12）外协管理部在管理外协加工，以及外协制造的半成品或零件时，应适时适量地配合生产进度。
（13）外协管理部在负责外协加工、外协制造的作业、选择外协厂商时依据下列资料。
[1]生产管理部发出的外协计划（工程详细内容、质量要求、时限、数量）或外协申请。
[2]协作厂商及厂商资料调查表，预估价格及付款条件。
（14）选择好适当的外协厂商后，外协管理部要确实了解厂商生产的进度及产品质量。
（15）若外协厂商为第一次承制此项外协，则必须要求其先试制，取回样品，判定是否符合要求，判定合格后，才能通知其正式承制或加工。
（16）生产部门认真管理本企业供料数量，及承制或加工后送回本企业的半成品或零件、下脚料、废料等的详细数量及重量。
（17）外协厂商交来货品的质量、交货期、价格等由外协管理部协助生产管理部审核。
（18）若有模具（设备）存放于外协厂商处，要认真管理，检查其对模具（设备）使用保养的情况。
（19）本公司于外协验收、生产装配或再加工时，对外协质量的抱怨，以及对外协厂商的审核结果，除了要存档外，应转告外协厂商。
（20）外协除了口头方式信用约定，最好能订立合同，或简明的书面式约定内容包括工程详细内容，是否由本公司供料，以及品名、规格、数量、质量要求、验收检验标准、罚则、付款条件、奖励条款等资料。
（21）对于考核成绩好的优良外协厂商，外协管理单位应建议公司给予其较优惠的条件及分配较多的工作。
（22）配合质量管理单位，做好外协质量管理稽核工作，管理外协厂商承制货品的质量，并协助辅导厂商做好质量管理工作。
（23）外协厂商完工后要做成本分析（工时、数量、质量、价格、交货期等），判定外协是否有利及判定此外协厂商的能力。
（24）所有的资料必须建档备查以利作业。
（25）有关外协的详细细节见外协管理规定。
★公司生产计划管理制度
公司生产计划管理制度指通过生产计划，对公司计划年度内的生产任务作出统筹安排，具体规定生产产品的品种、数量、质量和进度的管理制度。
公司生产计划是企业经营计划的重要组成部分，是公司进行生产管理的重要依据，是全体员工实现生产目标的行动纲领。通过公司生产把计划任务与市场需求密切结合起来，以充分发挥公司的生产能力，提高公司的经济效益。公司生产计划既是实现公司经营目标的重要手段，也是组织和指导公司生产活动有计划进行的依据，公司生产计划编制和执行的好与坏，不仅关系到公司自身经营的成果和发展，而且还会影响到国民经济其他部门的生产建设和整个国民经济的发展。生产管理者不仅负责生产销售部门向消费者出售的产品，还必须处理来自其他部门的大量信息，同时还要计划和控制本部门内部的业务。
生产计划管理制度正是生产管理者通过对生产计划的编制，所确定的保证生产计划顺利完成的具体规则。
公司在编制生产计划时，要考虑到生产组织及其形式。但同时，生产计划的合理安排，也有利于改进生产组织。生产计划工作主要包括：公司生产能力水平的确定，生产指标的确定以及全年生产任务的合理安排。
公司生产计划管理制度主要包括以下两大方面内容。
1.计划工作的基本内容
公司生产计划工作的内容包括很多方面，概括起来，有以下几项基本工作：
（1）调查研究，收集资料。
通过调查研究，整理与生产计划相关的各种信息资料。包括对国内外市场预测的产品需求量和经济技术情报资料，公司长期发展规划或长期经济协议，前期生产计划完成情况；合同执行情况及成品库存量，公司生产能力计划执行情况，劳动力调配及物资供应等各方面的资料。这些资料作为编制计划的主要依据，应该尽量做到全面、翔实、准确、及时，为了比较清楚地说明上述信息资料与生产计划的关系。
生产计划生产能力计划市场预测需要量上期计划执行情况，企业长远规划劳动力及物资供应计划生产计划关系（2）统筹安排，提出生产计划指标。
在掌握了必要的信息资料的基础上，从满足社会需要和提高公司生产效益这个总目标出发，对全年的生产任务进行统筹安排。这项工作的主要目的是，初步确定各项生产计划指标，包括产量指标的优选和确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品生产进度的合理安排。
（3）综合平衡，确定生产计划指标。
确定生产计划指标应该在国家宏观调控下，充分发挥公司的主动性和积极性，使公司生产计划既符合社会需要又符合客观实际，把需要同可能有机地结合起来，这就要求做好生产计划的平衡工作。包括生产指标与生产能力的平衡，预算公司主要生产设备和生产面积对生产任务的保证程度，生产任务与劳动力、物资供应、能源、生产技术准备能力之间的平衡，生产指标与资金、成本、利润等指标之间的平衡。
通过综合平衡，对计划作适当的调整，正确地制定各项生产指标，正式编制计划文件，开始组织生产计划的实施。
（4）考核和总结生产计划的完成情况。
为了保证生产计划的实施和完成，有必要采取措施逐级落实，并组织和检查生产计划的完成情况，进行必要的监督和考核。最后根据完成生产计划的实际情况，总结经验教训，为下期生产计划的实施做好准备。
2.公司生产计划的主要指标
生产计划的主要指标有四类：产品品种、产品质量、产品产量和产值。这些指标含有不同的经济内容，从不同的侧面反映了公司生产活动的要求。
（1）产品品种指标。
产品品种指标是指公司在计划期内应该生产的产品的品种、规格和数目。产品品种指标是按照不同的标准进行分类的。各类产品品种指标分别反映了公司在产品品种方面满足社会需求的状况，同时也反映了一个公司的生产技术水平和管理水平。
（2）产品质量指标。
产品质量指标是指公司在计划期内各种产品应该达到的质量标准。产品质量指标既反映了产品的内在质量，如性能、耐用程度、可靠性和经济性等，又反映了产品的外观质量，如产品的外形、颜色、装潢等。反映工业产品质量的常用指标有产品等级（品级）率、产品合格率、返修率、废品率等，产品指标反映了公司生产的产品能够满足用户使用需求的程度，也综合反映了公司的生产技术水平和管理水平。
（3）产品产量指标。
产品产量指标是指公司在计划期内生产的可供销售的工业，产品的实物数量或工业性劳务的数量。产品产量指标通常以实物单位进行计量。工业产品的产量，是反映公司生产成果的指标，它表明工业生产向社会提供使用价值的状况。
（4）产值指标。
产值指标是一种综合反映公司生产成果的价值指标，是用货币表示的产品产量指标。根据产品形态和作用的不同，产值指标可分为商品产值、总产值与净产值三种形式。
[1]商品产值。商品产值是指公司在计划期内生产的可供销售的产品与工业性劳务的价值，它一般是按现行价格计算。具体内容包括：用自备原材料生产的产成品与对外出售的半成品价值；用订货者原材料生产的产成品的加工价值，对外承接的已完工的工业性劳务价值。
[2]总产值。总产值是指公司在计划期内生产的工业产品总量，它一般按不变价格计算。总产值中除包括商品产值外，还包括在制品、半成品、自制工具模型等的期末期初库存量差额价值，以及订货者来料的价值。
[3]净产值。净产值是公司在计划期内新创造的价值，它一般按现行价格计算。净产值有两种计算方法：
按生产法计算净产值的计算公式为：
净产值=现价总产值+物质资料消耗价值
式中物质资料消耗价值，是指原材料、燃料、辅助材料、外购动力、固定资产折旧价值及其他物质消耗费用。
按分配法计算净产值的计算公式为：
净产值=工资+税金+利润+员工福利基金+利息+其他
式中其他包括：差旅费、市内交通费、罚金支出等。
以上各项生产计划指标的关系十分紧密。其中产品品种、产品质量和产品产量指标，是计算以货币所表示的各项产值指标的基础，而各项产值指标又是公司生产成果的综合反映。
★公司生产技术管理制度
公司生产技术管理制度应从以下几方面着手建立。
1.目的
（1）依据加工指示书所做的标准。
（2）为了使操作者更加了解如何操作机器才最安全，也最节省时间，把工作流程的现状予以调查记录，并利用分析技术，运用改造原则，以可行的途径求得一种最合理的工作方法。
2.运用范围
本公司管理员以下的作业员，作为操作机器、仪器、模具等各类工具的依据。
3.作业细则
（1）作业分析通常包括操作分析、工作简化、方法归纳三种，其研究目的在于减少不必要的工作步骤，或使必要的操作以最迅速、最安全、最舒适的方法完成。动作分析介绍如下：
[1]关于人体运动的原则。
使用双手从事生产性工作；
双手同时开始及完成各种对称工作；
使手和手臂的移动作连续曲线的动作；
工作应有节奏，使工作自动而圆滑；
操作范围内，尽量使移动距离最短，并用最低类别的动作；
应尽量利用物体重量。
[2]关于工作场所的原则。
手和手臂的运动途径应在正常工作区域内；
必须用眼睛注意的工作，应保证有正常视野；
工具和材料应置于固定位置；
工作场所的高度设计应能供站立或坐着使用；
工作区域应以少移动为原则；
好的工作环境可以导致好的工作表现。
[3]关于工具和设备的原则。
工具和设备应预置于随手即可拿到或抓取之处；
以足踏板和固定工具代替手的动作，使手能执行更有用的工作；
使用将完成产品移去的自动弹出设施；
在方便操作的情况下，将机器控制排列妥善；
利用特别的工具和复合的工具（多种用途的工具）；
考虑如何使用机器以便利操作。
[4]关于材料搬运的原则。
为方便取拿，应有良好的设计；
安排重力输送的漏斗、分离器、堆放和输送带，将材料送至使用地点；
预置和分类标明下一操作所需的材料和零件；
用落地输送法将产品挪开；
将所有较重物品举起时应使用搬运机械。
[5]关于节省时间的原则。
改善人工和机械动作的迟疑或暂时停止的问题；
通常作业形式需要较少步骤者，所用的时间最短。
[6]填写方式。
操作步骤需按照工作流程详细记录；
操作方法应于操作步骤手册中给予详细记录；操作方法尽量以浅显文字叙述，使员工易于了解；
操作方法若叙述不完整，需用图示辅助说明；能绘图者尽量用图示，使操作员易于了解；
其余应注意事项，需填写于表格中。
[7]资料使用方式。
需存档；
现场需公布。
★公司生产外协管理制度
1.适用范围
（1）用于本公司人员、设备不足，生产能力负荷已达饱和时。
（2）特殊零件无法购得现货，也无法自制时。
（3）协作厂商有专门性的技术，利用外协质量较佳且价格较低。
2.选定方法基准
（1）审查方式为书面审查及实地调查。
外协加工及外协制造的申请，是否符合规定，数量方面是否适宜；
申请核准后，由外协管理人员判定是否有协作厂商承制，若没有则选择3家以上厂商的资料，填写厂商资料调查表；
实地调查时，由质量管理委员会指定质量管理、生产管理、技术、外协管理等单位派员组成调查小组，但每一次不一定所有人员都要参加，要视加工或零件制造的重要性而定，将调查结果填入厂商资料调查表中；
实地调查后可选定其中一家厂商试用。
（2）审查基准。
质量能力；
供应能力；
价格；
管理。
3.试用
当选择最佳厂商之后，必须经过试用，待试用考核达到标准以上时，才能正式成为本企业的协作厂商。
（1）试用合同。
规定试用期为3个月，每个月要考核一次，并将结果通知试用厂商，试用合同格式。
（2）试用考核。
试用期间要对试用厂商进行考核。
（3）试用开始时，试用厂商要将样品运来检查，经判定合格后才能继续大量地加工或制造。
格质量管理观念及质量管理组织进料管理、制造管理材料保管、成品保管运输检查标准、检验标准等各种标准设备预防保养制度检验仪器的精密度及其校正设备规格、生产能力技术水准、操作方法过去供应其他企业是否按期管理组织制度现场管理财务状况、经营情况总计配分10910966551015555100得分填表人员：调查人员：调查日期：
4.正式设立
（1）正式设立判定基准：试用考核期间的成绩达70分以上者则正式判定为本企业的协作厂商。
（2）正式合同内容：与试用合同格式相同。
5.外协
（1）负责单位：由外协管理员负责外协加工或外协制造的事务。
（2）外协资料：外协加工或外协制造时要给试用厂商或协作厂商的资料。
蓝图；
工程程序图；
操作标准；
检查标准；
材料的规格、数量。
（3）外协指导管理。
使其确定按照我们的规定来加工或制造；
协助其提高质量；
经常联系协调，了解外协的进度、质量；
指导教育与考核。
（4）外协核价。
当由本企业供料时：
总价=单价×数量×（1-报废率）
数量必须要经负责的生产管理员签证，有时可由过磅员重新核算；
报废率（抽样测量）或报废数的资料由质量管理部门提供。
（5）外协督促，确保外协加工或外协制造的货品如期交货。
6.质量管理
（1）入厂检验。
按双方协定的验收标准及抽样计划来验收；
进料管理流程（略）。
（2）外协质量管理和定期考核。
确保试用厂商或协作厂商供应的产品符合要求，对其必须进行检查。每月巡回检查各协作厂商，对每个协作厂商，3个月中至少要做1～2次以上的检查，对试用的厂商，3个月内要做2次检查。
7.反馈
（1）反馈程序。
验收的反馈：
验收人员将检验报告通知外协管理人员，并将资料存档，作为下次验收的依据。
外协管理人员将验收情况通知协作厂商或试用厂商，使其针对缺陷进行改进，资料存档，作为考核依据。
生产过程的反馈：
如果生产中发现不良抱怨的主要原因是由于外协而发生的，各制造科、组应通知生产管理单位。
生产管理单位通知质量管理员再重检外协厂商交来的半成品或零件，并通知外协管理人员，资料存档，作为验收依据。
外协管理员通知协作厂商，资料存档，并作为考核的依据。
（2）责任分担。
意见发生时，除要通知协作厂商或试用厂商针对缺陷进行改进外，自身更要做好质量检查考核管理工作，若在生产过程中有意见发生时，还要依照合同内的规定罚款。
8.指导教育与考核
（1）负责单位。
有关外协的质量管理、生产管理、设计、外协管理的单位均有负责指导教育、考核的责任。
（2）进行方式。
首先必须健全本厂的质量管理组织。
[1]指导教育方面。协作厂商高阶层人员观念训练。鼓励其接受新观念或参加本厂召开的产品开发座谈会、质量管理座谈会。
协作厂商质量管理人员训练。鼓励其参加专业训练或质量管理训练或安排其参加本厂所举办的专业质量管理班，使其了解：
本厂的质量管理政策及组织；
本厂的进料验收、制造及成品的质量管理及最后检验等；
本厂验收使用何种验收规格、仪器、量规、抽验表以及如何判定合格。
[2]其他协作方面。管理制度、质量管理制度的建立实施，原料管理、工作方法改善等。
★公司安全生产管理制度
安全生产是公司在生产中不能忽视的内容。建立安全生产管理制度，防患于未然是公司生产管理制度的必要组成部分。
公司可参见下列制度：
（1）公司的安全生产工作应每年总结1次，在总结的基础上，由公司安全生产委员会办公室组织评选安全生产先进集体和先进个人。
（2）安全生产先进集体的基本条件。
[1]认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，执行上级有关安全生产的法令法规，落实总经理负责制，加强安全生产管理。
[2]安全生产机构健全，人员措施落实，能有效地开展工作。
[3]严格执行各项安全生产规章制度，开展经常性的安全生产教育活动，不断增强员工的安全意识和提高员工的自我保护能力。
[4]加强安全生产检查，及时整改事故隐患和尘毒危害，积极改善劳动条件。
[5]连续3年以上无责任性员工死亡和重伤事故，交通事故也逐年减少，安全生产工作成绩显著。
（3）安全生产先进个人条件。
[1]遵守安全生产各项规章制度，遵守各项操作规程，遵守劳动纪律保障生产安全。
[2]积极学习安全生产知识，不断提高安全意识和自我保护能力。
[3]坚决反对违反安全生产规定的行为，纠正和制止违章作业、违章指挥。
（4）对安全生产有特殊贡献的，给予特别奖励。
（5）发生重大事故或死亡（含交通事故），对事故部门（室）给予扣发工资总额的处罚，并追究企业领导人的责任。
（6）凡发生事故，要按有关规定报告。如有瞒报、虚报、漏报或故意延迟不报的，除责成补报外，对事故部门（室）给予扣发工资总额的处罚，并追究责任者的责任，对触犯刑律的，移交司法机关追究其刑事责任。
（7）对事故责任者视情况给予批评教育、经济处罚、行政处分，触及刑律者依法论处。
（8）对部门扣发工资总额的处罚，最高不超过3%；对员工个人的处罚，最高不超过1年的生产性奖金总额（不含应赔偿款项），并可处行政处分。
（9）由于各种意外（含人为的）因素造成人员伤亡或厂房设备损毁或正常生产、生活受到破坏的情况均为本企业事故，可划分为工伤事故、设备（建筑）损毁事故、交通事故3种（车辆、驾驶员、交通事故等制度由行政部参照本规定另行制定，并组织实施）。
（10）工伤事故，是指员工在生产劳动过程中，发生的人身伤害、急性中毒的事故。包括以下几种情况：
[1]从事本岗位工作或执行上级管理者临时指定或同意的工作任务而造成的负伤或死亡。
[2]在紧急情况下（如抢险救人等），从事对企业或社会有益工作而造成的疾病、负伤或死亡。
[3]在工作岗位上或经上级管理者批准在其他场所工作时而造成的负伤或死亡。
[4]职业性疾病，以及由此而造成的死亡。
[5]乘坐企业的机动车辆去开会、听报告、参加行政指派的各种劳动或乘坐本单位指定上下班接送的车辆上下班，所乘坐的车发生非本人所应负责的意外事故，造成员工负伤或死亡。
[6]员工虽不在生产或工作岗位，但由于公司设备、设施或劳动的条件不良而引起的负伤或死亡。
（11）员工因发生事故所受的伤害分为：
[1]轻伤，指负伤后需要歇工1个工作日，但未达到重伤程度的失误伤害。
[2]重伤，指符合劳动部门《关于重伤事故范围的意见》中所列情形之一的伤害。
[3]死亡。
（12）发生无人员伤亡的生产事故（不含交通事故），按经济损失程度分级。
[1]一般事故：经济损失不足1万元的事故。
[2]大事故：经济损失满1万元，不满10万元的事故。
[3]重大事故：经济损失满10万元，不满100万元的事故。
[4]特大事故：经济损失满100万元的事故。
（13）发生事故的部门必须按照事故处理程序进行事故处理。
[1]事故现场人员应立即抢救伤员，保护现场，如因抢救伤员和防止事故扩大，需要移动现场物件时，必须做出标志，详细记录或拍照和绘制事故现场图。
[2]事故部门立即向企业相关负责人报告。
[3]开展事故调查，分析事故原因。公司相关负责人接到事故报告后，应迅速进行调查，轻伤或一般事故在15天内，重伤以上事故或大事故以上在30天内向总经理报送《事故调查报告书》。
[4]制定整改防范措施。
[5]对事故有责任的人做出适当的处理。
[6]以事故通报和事故分析会等形式教育员工。
（14）无人员伤亡的交通事故。
[1]机动车辆驾驶员发生事故后，驾驶员和有关人员必须协助交管部门进行事故调查、分析，参加事故处理。事故部门应及时向保卫处报告，一般在24小时内报告，大事故或死亡事故应及时报告，事后需补写“事故经过”的书面报告。本部门肇事者应在2天内写出书面报告交给企业相关负责人，肇事部门应在7天内将肇事者报告随本部门报告一并送交公司相关负责人。
[2]驾驶员因公驾车肇事，应根据公安部门裁定的经济损失数额之10%对事故责任者进行处罚，处罚款项原则上由肇事个人到财务部缴纳，处罚的最高款额以不超过上年度公司人均生产性奖金总额（基数1.0计）为限。
[3]凡未经交管部门裁决而私下协商解决赔偿的事故，如公司的经济损失超过保险企业规定免赔额的，其超出部分由肇事者自负。
[4]擅自挪用车辆办私事而肇事的，应加倍处罚，可视情况给予扣发1年以内的奖金或并处行政处分。
[5]凡因私事经主管领导同意借用公车而肇事的，参照处理。
[6]发生事故隐瞒不报（超时限2天属瞒报），每次加扣当事人3个月以内的奖金。
[7]开“带病车”或将车辆交给无证人员，或交给未经行政部批准驾驶公司车辆的人驾驶，每次扣2个月的奖金。
（15）事故原因查清后，如果各有关方面对于事故的分析和事故责任者的处理不能取得一致意见时，劳资部门有权提出结论性意见，交由单位及主管部门处理。
（16）在调查处理事故中，对玩忽职守、滥用职权、徇私舞弊者，应追究其行政责任，触犯刑律的，移交司法机关追究刑事责任。
（17）各级管理人员和有关负责人、员工在其职责范围内，不履行或不正确履行自己应尽的职责，有如下行为之一造成事故的，按玩忽职守论处。
[1]不执行有关规章制度、条例、规程的或自行其是的。
[2]对可能造成重大伤亡的险情和隐患，不采取措施或措施不力的。
[3]不接受企业主管部门的管理和监督、不听合理意见、主观武断、不顾他人安危、强令他人违章作业的。
[4]对安全生产工作漫不经心、马虎草率、麻痹大意的。
[5]对安全生产不检查、不督促、不指导，放任自流的。
[6]延误装、修安全防护设备或不装、修安全防护设备的。
[7]违反操作规程冒险作业或擅离岗位或对作业漫不经心的。
[8]擅自操作有“危险禁动”标志的设备、机器、开关、电闸、信号等。
[9]不服指挥和劝告，进行违章作业的。
[10]施工组织或单项作业组织有严重错误的。
（18）各单位可根据本规定制定具体实施措施。
（19）本规定由公司安全副经理负责解释。
（20）本规定自发文之日起执行。
公司以前制定的有关制度、规定等如与本规定有抵触的，按本规定执行。
★公司新产品开发管理制度
新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证，如示。
1.调查研究
（1）调查国内市场和重要用户以及国际市场同类产品的技术现状和改进要求。
（2）以国内同类产品市场占有率高的前3名以及国际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及使用情况。
（3）广泛收集国内外有关情报和专刊，然后进行可行性分析研究。
2.可行性分析
（1）论证该类产品的技术发展方向和动向。
（2）论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。
（3）论证发展该产品的资源条件的可行性含物资、设备、能源及外购外协件配套等。
3.决策
（1）制定产品发展规划。
[1]公司根据国家和地方经济发展的需要，从公司产品发展方向、发展规模、发展水平和技术改造方向、赶超目标以及公司现有条件进行综合调查研究和可行性分析，制定公司产品发展规划。
[2]由研究所提出草拟规划，经企业技术经理初步审查，由副总经理组织有关部门人员进行缜密的研究定稿后，报总经理批准后下达执行。
（2）瞄准世界先进水平和赶超目标，为提高产品质量进行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究。
[1]开展产品寿命周期的研究，促进产品的升级换代，为企业提供产品发展的科学依据。
[2]开展那些对产品升级换代有决定意义的科学研究、基础件攻关、重大工艺改革、重大专用设备和测试仪器的研究。
[3]开展那些对提高产品质量有重大影响的新材料研究。
★公司委托制造、外加工管理制度
1.总则
（1）目的。
为使本公司外制开发及半成品、成品外协处理有所遵循，特定本细则。
（2）范围。
本细则系指为配合本公司销售、生产上需要，需通过协作厂商完成新产品零配件的试作、量试及认可后的大量外协制造等作业。
（3）外协类别。
外协依其加工性质的不同区分为：
[1]成品外协。
成品外协指由本公司提供材料或半成品供协作厂商制成成品，其外协加工后即可缴交销售部门当做成品销售或可直接由协作厂商交运者。
[2]半成品外协。
半成品外协指由本公司提供材料、模具或半成品供协作厂商制造，其外协加工后尚需送回本公司再经过加工才能完成成品者。
[3]材料外协。
产品制造所需经过的某段加工过程必需的材料，由于本公司无此种设备（或设备不足）需要外协加工使其于公司内能使用者均属材料外协。
（4）经办部门。
外协加工事务由下列部门办理（如项目申请部门承办部门发（收）材料部门检验部门试作量试成品外协半成品外协材料外协注：各相关部门由公司自定。
（5）核决权限。
核决权限如
项目申请部门核决核决试作量试成品外协半成品外协材料外协注：申请部门及核决权限由各公司自定。
2.试作
（1）厂商调查。
[1]为了解外协厂商的动态及产品质量，采购外制人员应随时调查，凡欲与本公司建立外协关系而能符合条件者应填具“协作厂商调查表”以建立诚信资料，作为日后选择协作厂商的参考。“协作厂商调查表”一式一份呈主管核准后，自存。
[2]采购外制人员应依据“协作厂商调查表”每半年复查一次以了解厂商的动态，同时依变动情况，更正原有资料内容。
[3]于每批号结束后，将协作厂商试作、外协的实绩转记于“协作厂商调查表”以备日后选择厂商的参考。
（2）申请。
[1]试作。
采购外制人员依据产品设计人员所填制的“开发通知书”、“开发进度表”、“新开发零件部门进度追踪报告”、“零件表”及图表，详细审核规划外制的零配件等资料是否齐全、清晰，并按进度要求分别开立“外协加工申请单”，一式四联。呈总经理核准后，第一联送会计部门，第二联自存，第三、第四联物品数量，待试制品合格收料后，第三联附发票、收料单送会计部门整理付款，第四联给客户。
[2]量试。
采购外制人员于第一批小量试作品完成并由工程设计人员确认正常后（如需修改，则再通知外协厂商重新送样，以迄正常为止），即进行第二阶段的试量，其中申请手续同本条（2）项作业。
如果在量试与试作过程中，产品设计人员为求产品增加美观与功能必须增减或修改某些零配件时，应统一由产品设计人员重新绘制零配件成品图，循本条（2）项作业，若必须重新开发模具，应由协作厂商提供损失的费用。
（3）询价。
[1]采购外制人员提出“外协加工申请单”前，应依需要日期及协作厂商资料进行询价，询价对象以两家以上为原则（最好三家）并需提供估价单，其内容有模具与零件的材料、人工、税金利润等资料，每家填写一张“外包零件模具估价表”及“估价分析表”。
[2]经办人员审核估价明细表后根据议价、比价方式（以确保质量交货期为前提）将询价记录填写于“外协加工申请单”内呈主管核准后，外制人员需将承制厂商、外协工资及约定交货期转记于“外协加工控制表”，凭此控制外协品的交货期。
[3]为配合工程设计部门的要求或制造部门的紧急需求，采购外制人员可参考以往类似品的外协价格，减免经过议价、比价手续，直接指定信用可靠的厂商先行加工作业，但亦应事后补办“外协申请表”及签订合同的手续。
（4）外协内容与厂商变更。
[1]外协询价经核准后，如需变更外协内容或承制厂商时，承办部门应开立“外协内容变更申请表”，一式四联，注明变更的原因及更改的厂商呈主管核准，第一联送会计部门，第二联送物料管理，第三联办理付款时与发票一并送出，第四联自存。
[2]变更内容应转记于“外协加工控制表”内。
（5）签订合同。
[1]询价完成后，采购外制人员应于外协零配件交运前与协作厂商签订“外制品制作进度追踪表”，一式二联，一联自存，另一联送协作厂商据此依进度作业，同时订立“模具开发及制品委托制作契约书”。
[2]“模具开发及制品委托制作契约书”一式三份，由协作厂商用印后，送呈部门经理、总经理核准用印后，一份送协作厂商，一份送会计部门，一份自存。
[3]协作厂商履行合同情况如有异常致使本企业遭受损失时，采购外制人员应立即设法改善，依约追偿，并立即向上级汇报，转呈副总经理核定处理，扣损失金额超过××元以上时，应转呈总经理核定。
（6）质量检查。
[1]检查依据。
协作厂商依据采购外制人员所提供的正式工程图或样品，先行用“检查记录表”检查通过后，连同零配件（以塑胶透明袋装妥，并于袋上标明零配件名称、数量、厂商）一并送交物料管理单位及外制人员登记，并转交产品设计人员检验。
[2]试样检查。
工程产品设计人员接到采购外制人员所转来的样品后，应依原工程图的要求检查其规格与物性，其处理方式如下：
检验合格者：经检验合格者即填写“检查记录表”连同试样送交采购外制人员转记于“外协加工控制表”结案，并将零配件连同“检查记录表”送物料管理单位办理入库收料，待通知试装。
检验不合格者：其检验不合格的零配件，应由产品设计人员于“检查记录表”内注明不合格的原因，送回采购外制人员转记于“外协进度表”内，继续督促协作厂商如期（或延期）完成。
如于检验过程中发生设计变更等事项，仍应通过采购外制人员向协作厂联系要求变更事宜。
（7）付款。
[1]试作与量试之外协加工零配件经检验合格由物料管理单位办理入库后，采购外制人员应将“外协申请单”第三联，“收料单”第一联及发票一并核对无误后，并在呈核后，转会计部门审查凭此付款。
[2]若需由本公司支付模具费用者，除前述的付款凭证外，另由协作厂商提供模具、机具的照片各一幅，粘贴于“模具履历表”内连同发票一并送回本公司整理，并建卡列入资产管理。
[3]采购外制人员每半年整理一次各协作厂商到期应付未付的试作、量试，模具费用于“外制零配件逾期支付费用明细表”内，一式二联，提出原因对策后呈主管核示，一份自存，凭此追踪，一份送会计部门备案。
（8）模具管理。
[1]建档。
按照固定资产管理办法，凡经本公司支付模具费的任何模具均应按其编号别（按固定资产电脑编号说明书原则编订）列账管理，每一模具设一张“固定资产登记卡”。
[2]移动。
配合外协零配件质量与交货期等因素的变动，必须将模具由原协作厂商移动到其他（或新开发）的协作厂商时，应按出入厂管理办法填写“物品出入厂凭单”，一式三联，于出（入）厂内注明移动原因后呈主管核准，第一联自存，第二、三联送交原协作厂商签名后，第三联连同物品送回本厂（或新协作厂商），第三联存原协作厂商。
凡移动后的资料均应详细记载于“固定资产登记卡”内，若因产品停止生产、制造过程变更、设备更新等原因而闲置时，采购外制人员应以“闲置固定资产处理表”，一式三联，提报模具闲置原因及处理对策后，由业务部门呈总经理核准，第一联送会计部门，第二联送物料管理单位，第三联自存。
（9）协作厂商绩效评核。
[1]为使协作厂商适时交运优良质量的零配件给予本公司生产使用，采购外制人员应每月整理“外协品新开发评分表”，以、B、C、品种等级区分。呈主管核准后，对交货产品属级者，其货款以现金方式支付以示奖励，级者货款以1个月票期支付，级者以2个月票期支付（含新开发的协作厂商），级者以3个月票期支付。列入级的协作厂商连续超过三次者，应予淘汰，重新寻觅新协作厂商代替。
[2]采购外制人员为便于外协加工申请作业应于每月底将各协作厂商所交的项目规格、材质、加工条件、价格等记录于“外制零配件交运动态表”，依品种分类归档，以利于查询。
3.量试外协
（1）生产资料通知。
经量试的样品，经工程设计人员认可后，由采购外制人员主动联系生产部人员领取相关资料，如产品零件表、零件图、组合图、标准规格及用料清单、零件产品的流程图及说明书、制程能力分析、产能设定资料、样品及各项操作、质量的基准等，若因业务需要，可由采购外制人员继续量产的采购应立即由采购外制人员主动召集此项检查会，提出量试期间发生的各项修正与变化，详细列入会议记录。
（2）量产订购、询价、收料、付款作业。
[1]采购外制人员接到产销部门通知生产后，按交货期间适当安排各项外制零配件的交货进度，其手续同询价作业，如价格与对象不变，不必再填“外协申请单”，而直接以“订购单、填写、单价栏”注明系外协单价按正常采购方式作业。
[2]由本公司提供原物料者，经生产部门提出申请核准后，填写“外协出厂单”连同原料、半成品随车交运，“外协出厂单”一式四联，第一联自存，第二联送会计部门，第三、四联送厂商，第四联由厂商签回。待加工完成并检验合格后，由物料管理单位填写“外协收料单”一式四联，第二联送会计，第一、三联自存，待收到发票后，连同第一联整理付款，第四联送厂商。
4.附则
本办法呈总经理核准后实施，增设修改时亦同。
★公司进料验收管理制度范例
1.总则
本公司对物料的验收及入库均依本办法作业。
2.待收料
物料管理收料人员于接到采购部门转来已核准的“采购单”时，按供应商、物料及交货日期分别依序排列存档，并于交货前安排存放的库位以利收料作业。
3.收料
（1）内购收料。
材料进厂后，收料人员必须依“采购单”的内容，并核对供应商送来的物料名称、规格、数量和送货单及发票并清点数量无误后，将到货日期及实收数量填记于“请购单”，办理收料。
如发觉所送来的材料与“采购单”上所核准的内容不符时，应及时通知采购处理，并通知主管，原则上非“采购单”上所核准的材料不予接受。如采购部门要求收下该材料时，收料人员应告知主管，并于单据上注明实际收料状况，并会签采购部门。
（2）外购收料。
材料进厂后，物料管理收料人员即会同检验单位依“装箱单”及“采购单”开柜（箱）核对材料名称、规格并清点数量，并将到货日期及实收数量填于“采购单”。
收料人员开柜（箱）后，如发觉所装载的材料与“装箱单”或“采购单”所记载的内容不同时，通知办理进口人员及采购部门处理。
收料人员发觉所装载的物料有倾覆、破损、变质、受潮等异常时，经初步计算损失将超过5000元以上者（含5000元），即时通知采购人员联络公证处前来公证或通知代理商前来处理并尽可能维持异常状态以利公证作业。如未超过5000元，则依实际的数量办理收料，并于“采购单”上注明损失数量及情况。
由公证或代理商确认后，物料管理收料人员开立“索赔处理单”呈主管核实后，送会计部门及采购部门督促办理。
4.材料待验
进厂待验的材料，必须于物品的外包装上贴材料标签并详细注明料号、品名规格、数量及入厂日期，且与已检验者分开储存，并规划“待验区”以便区分，收料后，收料人员应将每日所进料品汇总填入“进货日报表”作为入账销单的依据。
5.超交处理
交货数量超过“订购量”部分应予退回，但属买卖惯例，以重量或长度计算的材料，其超交量在3%（含）以下，由物料管理部门于收料时，在备注栏注明超交数量，经请购部门主管（含科长）同意后，才能收料，并通知采购人员。
6.短交处理
交货数量未达订购数量时，以补足为原则，但经请购部门主管（含科长）同意者，可免补足，短交如需补足时物料管理部门应通知采购部门联系供应商处理。
7.急用品收料
紧急材料于厂商交货时，若物料管理部门尚未收到“请购单”时，收料人员应先洽询采购部门，确认无误后，依收料作业办理。
8.材料验收规范
为利于材料检验收料的作业，质量管理部门应就材料重要性及特性等，适时召集使用部门及其他有关部门，依所需的材料质量研订“材料验收规范”，呈总经理核准后公布实施，作为采购及验收的依据。
9.材料检验结果的处理
（1）检验合格的材料，检验人员于外包装上贴合格标签，以示区别，物料管理人员再将合格品入库定位。
（2）不合验收标准的材料，检验人员于物品包装上贴不合格的标签，并于“材料检验报表”上注明不良原因，经主管核示处理对策并转采购部门处理及通知请购单位，再送回物料管理，凭此办理退货，如特采时则办理收料。
10.退货作业
对于检验不合格的材料退货时，应开立“材料交运单”并附有关的“材料检验报告表”呈主管签认后，凭主管签字退货材料出厂。
11.实施与修正
案例链接
微软：研发人员的绩效管理
微软研发部门的一位人力资源经理认为，研发人员的绩效管理确实具有自己的一些独特性，但是对于微软来讲，并没有把研发人员和其他人员分别对待，为什么？“经营模式是一个企业的安身立命之本，但是如果光有好的模式而绩效管理不好，肯定也很难成功。绩效管理是影响企业生存的一个非常关键的因素，其核心理念就是要把个人绩效、团队绩效、业务单元绩效跟公司的全球战略目标连在一起。这样就会明白组织存在的价值和意义以及个人在整个组织中的作用和价值。如果基于这样的视角，那么理解微软在全球推行一致的绩效管理体系就不难理解了。清楚了这一点，管理起来也就容易了。”
以微软研究院为例，首先要弄清楚微软研究院是做什么的。因为它做的是基础研究，外人听起来会感觉比较抽象。但是微软自己很清楚它的研究是要为微软未来5～10年的技术和产品奠定基础，指导方向。微软在全球有七大业务部门，每个业务部门都有自己核心的产品和主营技术的领域。相对这七大领域，微软亚洲研究院会根据中国人才市场的匹配情况分析自己的优势所在，并确定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情况。基本上，微软是从两个方面进行衡量的。
首先是对外的影响。比如看是不是在世界知名的学术协会上发表了论文，是否参与或引导了学术上重要标准的制定。这些外部的成绩是衡量研究水平高低的一个很客观的评估标准。其次，研究成果是否对微软未来的产品有影响力，是否可以使研究成果转化为生产力，是否最终有助于微软整体的成长和领先都是评估的重要指标。其实不只是研发人员这么做，包括销售、等都是按照这个思路来做的。
1.兼顾公司业绩与个人发展
微软的绩效管理分为两部分，第一部分和业绩有关，第二部分和员工发展有关。之所以关注员工发展，是因为微软是一个知识性的企业，如果员工个人能力提高了，那么对整个公司的业绩肯定会有正面的促进。另外，微软强调绩效管理是一个循环的过程，是一个长期的活动，不仅仅是年初或年底做一两次评估就可以完成的。
和公司业绩有关的考核，一定是从上到下的，而不是员工自己想做什么就做什么。在很多公司把绩效的设定叫做“目标”，在微软叫“承诺”，是组织与员工、员工与组织之间的承诺。“目标”强调大家做一件事、两件事、三件事；而“承诺”不是简单的交代工作，而是发自内心地认为自己应该去做，要负全责，要发挥价值的使命。这两个用词的侧重点是不一样的。关于“承诺”微软是这样做的：首先微软希望员工站在更高的角度去审视他的工作，总结其职位在未来的一到两年或者更长时间所应发挥价值的地方，这叫承诺。然后，他再为这些承诺设定行动计划，并在每个行动计划后设定清晰的衡量指标，这个流程保证了员工的参与感，知道该做什么，如何做，以及是否在朝着既定的方向前进，进展如何。
企业里的每一个聪明人都是有个性的，对目标的理解可能也会不一致，如果企业目标再不清晰、不明确，那么矛盾冲突也肯定会比较多。对此，微软是怎么做的？另外，在组织绩效目标和个人目标之间，微软是怎么协调的呢？
一位人力资源经理说：“这一点我们会讲得特别清楚。在业绩方面，就是要以公司的业绩为导向，以公司战略为导向，员工参与其中帮助公司最有效地达成结果。员工可以就其承诺和经理进行开诚布公地讨论，以确定方向，但以公司战略为导向的出发点是不能偏离的。在员工职业发展方面，我们就完全让员工做主，自己根据需求设计个人的职业发展规划。公司的角色是提供资源，提供建议，以及创造多样化的发展机会。很多公司没有员工发展规划，有的即便有，也多是不成体系的，或者说仅仅是和绩效合在一起的。但在微软不是这样的，我们每年会有三个月的时间用来关注员工的发展。微软正视员工职业选择的多样性，并开诚布公地积极为他们提供各种方向。我们每年跟员工做职业规划的培训，告诉他们个人发展有什么途径。比如有一个职业选择叫重新定位：其定义是讲如果有一天员工想改变自己的人生追求，做一些更能平衡个人兴趣、家庭和生活的工作，在微软也是允许的，并会帮助员工找到这样的机会。另外，如果个人目标和想法在微软内部都不能实现的话，我们也会开诚布公地建议：员工离开公司也许是一种可以选择的途径。”
2.相信正态分布曲线
微软跟许多其他公司相比，在员工淘汰方面要温和很多。它没有末位淘汰制度，但是它相信正态分布曲线。如果人足够多，哪怕他们都是最聪明的人，在一起工作还是会出现这个正态曲线，还是会有处在末位的人。但对于末位者，微软不会立即解雇，而是先帮助其提高业绩，如果实在不行，才会淘汰他。
3.考核与待遇和发展挂钩
任何一个绩效如果不和回报及职业发展挂钩，就算员工再有主动性也会疲惫，也会慢慢地看不到方向。在微软，基本工资、奖金、股票和员工的绩效评分都有直接的联系。当然，员工也不会只看短期的收益，更多地还要关注未来的职业发展。我们有好几层的接班人计划，有初级员工，有中级，还有更高一层的。你的业绩好坏都直接影响到你是不是能被选出来，能不能被送到发展计划里面。即便进入了发展计划也不代表你就能晋升，还要不断地展现自己现有的能力、未来的潜力，这样你才能保证有更好的将来，同时现金上的收益也会相应增加。
