得失之间
在成败面前，得失是共同存在的。
获得第一桶金之前，“六兄弟”之间并没有明确的利益关系。自1992年房地产大热时，冯仑将全部力量都集中在房地产行业上，先后在海口、三亚等地赚到了银子。当真金白银摆在眼前时，利益分配的问题就开始发酵。
冯仑并不在乎钱，但却担心兄弟因钱而出现问题。此时万通正处于企业态势飙升期，若兄弟几人就此分崩离析，一切努力都将付诸东流。
冯仑想用一个透明的方式来解决这个问题，而在均分利益的同时，还要明确职务差别。也就是在平起平坐的同时，要有探路人，也要有领路人，两人背后还得有指路人。
经过讨论，冯仑决定遵照“梁山”豪杰的分配方式，即“座有序，利无别”。虽然在工作中有从属关系和明显的职务差别，但在利益分配上，始终都是六人均分。
冯仑的思路很清晰，他认为六人已经拧成了一个整体，少了谁都不完整，每个人的付出和作用已经成为了当下发展周期的基数，人在，就是百分之百；人不在，就是零。尽管资源和利益在结构上发生了变化，可六兄弟仍要保持个人收益上的平均主义，“大秤分金银，整套穿衣裳”。
当时冯仑明确规定了三条规则：第一，不许有第二经济来源；第二，不转移资产，不办外国身份；第三，凡是在工作中得到的“灰色收入”统统交回公司，这笔钱由6个人共同管理。时至今日，万通六君子的账被查过无数遍，从未出过任何问题。冯仑说：“在我们分开时没有任何埋怨，谁多挣了谁少挣了，没人较真儿。”
在职务分配上，冯仑是董事长，王功权是法人代表，其他人均为副总。虽然有了明确的职务关系，但冯仑并没有在权力上做太多文章。
每个人工作牌、名片上的职务各不相同，但心理上始终保持着平等关系。公司的大部分事都由6人商议，共同决策。就算是其中的某人没有意见，也必须在场参与讨论。
冯仑明白，不管是“国”还是“家”，都得有个管事的，关键时刻得有人站出来说话才行，单单吃大锅饭，人心早晚懈怠。1/6的责任心，会造成相互依赖，彼此之间便不会形成竞争，自然就丧失了创造力，这对未来发展必然会是阻碍。
王功权心思细腻，看出了冯仑的忧虑，借机单独聊了几次之后，决定肩负这个“背锅”的责任。冯仑曾回忆：“这时情况变得比较微妙，最后谁说了算呢？名片、职务不同，但心理是平等的。后来功权说他是法人代表，要承担责任，得他定，但如果大家不开心，以后可能就没责任可担了，所以多数时候他会妥协。”就这样，除了“背锅”的时候，王功权在大部分的决策会议上都选择妥协。
在“农高投”成立初期，由于经济能力和业务不稳定等原因，一直都没有新进员工。并不是没有合适人选，而是没有闲钱支付薪水。除去兄弟六个高层之外，公司还有两个下属，一个是王功权的老婆，负责内务，一个是王启富的哥哥，负责外勤。这种关系，在当时被几个人称作“非常6+2”。
“6+2”在一起朝夕相处，一起工作，一起吃饭，宛若一家人；没有人把自己当干部，经常是冯仑这个董事长去打酱油。
公司越来越有起色，固定的业务越来越多，然而在他们权力相同的情况下，却很难在最快时间内对某一问题定下结论。冯仑觉得，是时候招贤纳士了。
万通越做越大，员工越来越多。兄弟六人，麾下各有数十名小弟，由于兄弟几人没有明确的阶级关系，所以员工们会觉得自己所在部门和其他部门是平等的。这本是好事，可不久后，便出现了员工分帮拉派的现象。
没有了从属关系，执行力就会被削弱，从而导致组织的工作效率降低，工作周期也因此被加长。冯仑意识到，诸多“隐晦”的矛盾关系正逐渐浮出水面。这不仅表现在员工之间，各高层身上也逐渐显露。
6个人擅长领域不同，不管做什么事，都会有人站出来独挡一面，但这种形态反而在密切的“联共”经营关系中造成了很多问题。
首先是经营理念。由于个人能力问题及所学专业的差异，造成了对经商策略和事业导向上的分歧。
其次是资源分配。所得价值可以六等分，可每个人所付出的辛苦很难平均支出。就像盖楼房，辛苦的是现场工人，却不能说建筑设计师不辛苦。设计师提供了创意，工人则实现了创意，到底谁的功劳大？
第三，是公司的发展方向。房地产行业做得越大，占领的市场也就越大，而一个城市的土地有限，想要得到更多机会，就要不断扩张自己的经营范围，也就是逐步走向全国。6个人对此各持一词，有人说深圳好，有人说上海好，有人说北京好，各有理由，也都不乏道理。然而现实问题是，很多事不是用钱就可以搞定，重要的是资源——方方面面的资源，但眼下所面临的问题恰恰是资源有限。
当问题积压久了后就会变成矛盾，6个人之间因观点不同，久而久之，造成了彼此间的形象扭曲；每个人都觉得别人的方案不完善，加之彼此间没有明确的“座次”压制，常常一个会议开完就需要一整天。
曾经，在谈到湛江项目时，6人谁都不服谁，开会开到崩盘，最后竟闹得摔门离席的地步。很长一段时间，6人会议都很难全员出席。
冯仑对这样的局面备感忧愁。虽然都是为了“万通”，但这样的矛盾关系是单纯的兄弟情所不能驾驭的。此时，另一个问题又出现了。由于关系恶化，常务董事会逐渐被自我行为取代。
北京万通的业务一直都是最好的，资源配置也最多。当时主管北京的潘石屹掌握着大部分经济资源。后期的投资，已不再经6人商讨决定，大多都是直接去北京找潘石屹“借钱”——开会解决不了的投资项目就改成“借”。
然而，利益和资源是有限的，早先滚雪球的方式此时变成了分雪球，然后再用分得的雪球继续滚雪球。虽说这样也好，但实际问题是，资源不能平均分配——得到的资源越多，成功的机会也就越大，自然获得的利益也更多，谁拿到了具体项目，谁就是老板。这样一来，自己赚的钱已经放进了自己的口袋，现在拿出公司初建的规章来对利益平均分配，谁都不会同意。
面对发生的一切，作为大哥的冯仑默不作声。他清楚，继续这样下去，所有业务都将在万通之外运作，加上“将在外财物有所不能控制”，“万通”将会变得越来越模糊，最后必然会变成一个虚拟的躯壳，到那时，被“兵谏”的就是自己。
此后不久，万通在海南卖出了一块地，有5000多万进账。但万万没想到，这竟是个陷阱。买方故意使诈，交易后反咬一口，故意栽赃冯仑，想要他把钱退回去。
事情闹大了，最后被工商局立案，很多企业高层和政府领导为了自保，便对冯仑等人施行封锁，将万通旗下账目全部冻结。当时王功权在海南处理这件事情，一时间很难做出是否妥协的决定。虽然所有人都知道“六兄弟”没错，可身处事件中的王功权，却要做出艰难抉择。
王功权最后决定，自己一个人扛下这件事，在夜总会的包厢里被逼着与对方签下“不平等合约”。不仅要退钱，还要补偿26%的利息。
这次生意，王功权未按6人意见而私自做了决定，但他认为，正是自己的“独断专行”，才免去了其他人遭难。不过，其他几人却不这样认为，对其有所抱怨，故此矛盾出现了。
这次失利，冯仑损失了1个亿，这也是他在海南赔的唯一的生意。之后的岁月里，王功权渐渐失去了在兄弟心中的地位。
在南宁郊区洪秀全起义的一座山上开会时，大家在争吵中再次提起这件事，王功权觉得有苦说不出，实在难挨痛苦，一个人跑了。人不见了，谁都不安心，兄弟几人分头去找，最后在山上找到了正在大哭的王功权。
事后，冯仑总结道：“一个组织里要是没有这样一个角色就死了。此人可堪长交，可做大用。”在他看来，这种兄弟情很难言语，在金钱利益面前谁都不肯低头，所以，这样的关系是复杂的。
共苦容易同甘难，人都有“不患寡而患不均”的心态，这种人性中的缺陷，是常人所不能克制的，而能抑制住，方可登顶成“圣”。
志同道不合
万通六君子从聚首那一天起，就存在着太多的偶然，但相同的目标就是那大体一致的价值观，这就使6人的联合成了必然。
6人均系大学毕业，并且都是在历史的变革中摸爬滚打过来的草莽少年，每个人都不甘心屈居于传统体制的框架之中，对新时代经济体制的发展，也都有着更高的追求和潜在的创新欲望。
现实，让他们统一了价值观，但人生价值和理想抱负，是会随着时代和物质慢慢变化的，这也成了后期他们矛盾的根源。
在创业初期，冯仑坚持着“以天下为己任，以企业为本位，创造财富，完善自我”的原则和理想。简单地说，在实现创业获得利益的同时，用知识的力量来探索未来的经济之路，并在这个过程中摸索出更有效的重整资源的方法，最终以有志青年的姿态为国家创造“财富”，回馈社会。冯仑曾经写过一篇名为《披荆斩棘，共赴未来》的文章，在文章中，他把自己刻画成“探索者”的形象，来阐述万通“不是为了赚钱，而是为了探索”的企业核心目标。文章问世后，立即受到媒体的关注和业内人士的追捧，相继被《海南开发报》和《中国青年报》转载，反映强烈，呼声极高。
但作为商人不为赚钱，还做什么商人？就算是做尽公德也难逃“奸商”的恶名。故此，对金钱的直接追求反而变成了一种坦白。
中国新兴民营企业在不断完善后，扩张是必然的道路。万通的兄弟经由一次次“利益纠纷”，早有分崩离析之意，使得“万通”不得不走上原始道路。故而冯仑决定，以快速扩张和盲目进行多元化为公司主要的作战方针。
与此同时，一个新的问题呈现在冯仑面前。他心里很清楚，兄弟六人各有各的野心，都想创造自己的世界。更何况兄弟几人出身不同，遭遇不同，自然需求也各不相同。就如潘石屹，如果不让其尽情施展“销售艺术”，那么就如同置其于死地一般。因此，必须要找到万全之策。
1995年时，在6人的通力合作下，万通已实现了全国化的经营方式。6人之间的关系也协调得恰到好处，他们也没有忘本，仍以海南为中心，将万通的产业铺遍全国，其中主要分散在广西、广东附近省份。这样一来，几人可以经常见面，关系也能得到缓和。
本来，冯仑想以“落叶归根”为原则，在几人各自家乡省份置业，来满足他们对归属感的释怀，便将业务分布到北京、上海、长春等多省，这样一来，分布在不同省份的他们也可“各自为战”了。可好景不长，几人性格各异，当业务受到地域、人文、地方政策等多方面问题影响时，不能及时沟通、执行不强等问题纷纷暴露出来，一些不可避免的矛盾频繁出现，兄弟间的分歧越来越大，关系再次回到之前难以协调的状态。更何况，将在外军令有所不受，这更加速了分离。
严格来讲，这些其实并非导致万通六兄弟分手的关键，每个人都很清楚，万通的分裂，始于冯仑和潘石屹的意见分歧。
1994年时，“万通新世界广场”的项目早已赚足了本钱，转眼就是几个亿。有钱了，冯仑想要做“大而有文化”的事，所以打算收购北京电影制片厂、贵州航空公司、武汉国投、陕西证券等大型国有企业。
潘石屹本想阻止冯仑，可转念一想，他是大哥，做事坚决，从哪方面来说，自己都不具备阻止他的能力。几次争论之后，均以潘石屹失败告终。不久，他便萌生了离开万通的念头。
从当时来看，此时的冯仑心里打着自己的如意算盘。他觉得，万通只做房地产一个领域，有点大材小用，对于万通这样的“大锅饭”企业需要的是切实的保险。身为大哥，他一定要先兄弟之忧而忧，后兄弟之乐而乐。因此，海南淘金历程所获得的经验，让他不得不接受眼前要面对的现实。
从商人的角度看，潘石屹的想法也不无道理。冯仑想要横跨的产业太多，在布局上所需的资金一定是个天文数字，更何况他选择的产业是需要运作周期的，短时间内很难再有多余的资金运作万通。
如此，巧妇难为无米之炊，一下在账目上拿走太多的钱，潘石屹肯定不高兴。潘石屹想一直在北京做房地产生意，他觉得房地产生意赚钱快，没有必要去承担更大风险，冯仑的想法并非万全之策。由此，万通分家的导火索就此引燃。
早在前一年，万通拨账500万给易小迪去广西为万通开辟市场，转眼到了过年时，他归还万通400万，最后连本带利拿回来1000多万。他乐颠颠地赶回了万通，本想着和几位大哥们一起庆祝一番，但万万没想到，在他离开的这段时间，兄弟之间已不再是曾经的淡水交情。他在广西开辟的另一片疆土，也成了万通撕裂后他唯一的栖息之地。
有些时候，强力主导性是不能被认可的。强行票选出来的商业项目并非不能被接受，兄弟们也不会拒绝已经决定的意见。但做得好了，皆大欢喜；做得不好，总会落下埋怨。
1994年，冯仑收购了东北华联，想借着其资本施行企业扩展，并通过国有企业的根基成为上市公司。这一举动，开辟了民营企业收购国企上市公司的先河。
当时，万通思想渗入东北华联，针对万通的问题，冯仑则尽可能不令其在东北华联出现。他先是停止东北华联的肆意扩张，转而进行全方位调整，把不好的项目相继暂停，主营优势产业并从台湾请来了管理专家，对整个企业进行整改。
他很清楚，眼前的万通已偏离了健康轨道，处于“亚健康”状态。在业务经营上没有做到最好，企业管理制度也不够完善，未来的发展战略更是因6人的矛盾一直被制约着。
以万通当时的条件而言，根本没有注入新鲜优质产业的先决条件，更别说成为上市公司。连上市经验都没有，想要一蹴而就，简直是痴人说梦。
东北华联的改革，对冯仑来说是个很头痛的问题。他派遣王功权出任东北华联董事长，将一部分困难分摊给了王功权，可这仍未获得理想效果。
纵观万通历史，其“入主”东北华联并不成功。自从万通收购东北华联后，东北华联的效益江河日下，管理者与员工之间的工作协调上出了很大问题。1994、1995年时，每年还有几百万的盈利，但到了1996年，公司已开始大幅度亏损，最高亏损多达2.5亿元之多。
在面对着巨大的ST危机时，冯仑打算让万通从东北华联中净身而退，所以想要趁热打铁，把东北华联卖个好价钱。
很快，他找到了长春高斯达生化药业集团股份有限公司，他急着卖，高斯达急着买，双方一拍即合，达成了股权转让协议。其中，万通交出了16%的股份，并以1.97亿元的天价成交，这使万通的经济损失达到最小化。随后，东北华联改名“ST高斯达”，从此在股市中消失了。
对于这次失败的经营，冯仑并不甘心，当诸多问题摆在面前时，他也只能稍作调整，在资本市场的方案上做暂时的停歇。
事静人不闲，6人之间再次出现问题。王功权和冯仑主导的东北华联项目，由于经营失利，变成了费时费力的烂摊子，万通为此损失4000多万。两人的位置再一次受到挑战，王功权只能再一次“背锅”。
在兄弟的埋怨声中，王功权远赴美国深造，并在美国设立“美国万通”，以风险投资为主要经营项目，具体业务是为留美学生回国创业做风险评估，并提供优秀的商业渠道。
纵览冯仑等人之间的矛盾，关键点并不是钱，而是他们求赢心切，既想让万通顺风顺水地发展，又想实现各自的理想抱负。因而，矛盾不请自来，兄弟情一破再破。这种现实，也就注定了这群带着梦想上路的人，必将完成属于自己的梦想，走出六条绝不相同的路。而他们的分道扬镳，也并非“神来一笔”，其实早有端倪了。
智谋者的艰难
智谋，是引导行为的有效思维方式。
六兄弟中，潘石屹是最具有潜力的商人，在经历万通大大小小商业实战之后，他逐步领悟到房产销售的真谛。对于冯仑来说，自己可以放心地把一部分业务交给潘石屹来打理，也减轻了自己的负担，这就为自己赢得了思考自身和万通未来道路的时间和机会。
1993年时，拥有巨额财富的冯仑，腿上发现了一个肿块，在医院检查后确诊为癌症，如果无法抑制癌细胞，还要截肢。当时的冯仑，已在心里默默地拟定了遗嘱，整日郁郁寡欢。医生建议通过手术的方法来减缓病情，但冯仑一拖再拖，因为他当时身上有炎症，所以也不能立即做手术，这也让他在纷杂的时间中暂时平静了心态，明白了急事缓办的道理。
几天之后，冯仑对自己的“心理指导”有了最终的结果——他打算在轮椅上度过自己的余生，并拟定了新的人生目标，那就是做商业中的“罗斯福”，以舍弃下半身来成就下半生。戏剧的是，几天后，医院打来了致歉电话，说之前的诊断是误诊，也就是说，冯仑根本没有得癌症。一瞬间，冯仑从地狱回到了天堂，就像是本来不能走路，现在又重获双腿一般。冯仑曾回忆说：这种心情，在海南也未曾体验过。
经过这次“乌龙事件”之后，冯仑在其中悟出了一种企业哲学——假设今天就是你生命的最后一天，你应该在今天做什么？很长一段时间，冯仑经常会向外界同行宣讲这样的哲学。
一次，冯仑在会议结束后，询问潘石屹这个问题，但其含糊其词没给出明确的答案，只是说：“现在还没到那一天，等到了那天再说。”冯仑出身仕途，善于总结归纳，而自称乡下出身的潘石屹，则执着于更有效率地解决当下问题。也就是他这样的回答，让冯仑渐渐地了解到潘石屹的处事方式，也了解了他的确是个不怎么爱说“实话”的人。
冯仑作为老大哥，是用心良苦的。1992年万通从海南起步，并逐步“上岸”，进入内陆大规模的城市时，他已经开始揣摩潘石屹的用心之处，那时的潘石屹一直都在苦心钻研如何把房子卖到更高的价格，并获得更高的成交量。而冯仑，则开始给兄弟们打“强心针”，万通的产业经得起失败，但“万通人”更要经得起成功。
时间久了，由于业务分散全国，兄弟6人也不能像过去那样朝夕相处，最后因现实的原因更形成了两派，虽然没“离婚”，却“分居”了！
潘石屹、易小迪、王启富成了激进派，冯仑、王功权、刘军趋近于保守派。冯仑一个人在办公室苦心思考，在笔记本上画来画去，很多人都好奇他到底在做什么，原来他在笔记本上画出了金字塔，塔尖上是“董事长冯仑、总裁王功权”，中间是刘军，下面是激进派三人组。
图画中的结构很明显，冯仑和王功权在地位上对其他人呈压倒性，在给公司员工意见上也多了一些强制性。然后在底部还有个潘石屹，当时的潘石屹是北京万通的唯一负责人，也是北京万通的总经理，同时北京万通系万通企业最成功的子公司，资源最多，效益最好，更重要的是，它是整个万通帝国的“国库”。
自从暗中分了派别之后，王启富需要钱时就开始绕过冯仑，直接去和潘石屹谈，而潘石屹也没有把这些事情反馈给冯仑，于是，冯仑认准了问题的焦点——潘石屹。
潘石屹对冯仑而言，是不可或缺的勇将，有“历史人物”都很难形容出的巨大作用。从万通成立以来，唯一本本份份赚钱的就潘石屹一人，冯仑“多领域开发”以求稳妥的战略方式，在某种意义上已经输给了潘石屹，而唯一赚钱的，就是一直坚持着在房地产领域精耕细作的北京万通，它无疑是最成功的。
万通新世界广场，创了当时北京房地产界的几个第一：建设速度第一、销售速度最快、售价最高；万通新世界广场，对“北京战略”发展趋势来说，作出了巨大贡献，首先是奠定了北京公司日后的发展方向，并在北京站稳脚跟且积累了丰厚的经济基础。冯仑明白，兄弟6人中，最晚进入公司的潘石屹，就是在做北京万通项目时加入公司的。换句话说，潘石屹更接近于北京万通奠基人的位置，而拥有48亿元的资产规模，也让万通集团到达了一个新高点。
所以，冯仑开始放纵潘石屹，任其发展，毕竟，自己不完善的想法，何苦让兄弟跟着一同负担？这反倒会成为累赘。
其实，冯仑想要多领域发展以求稳妥的策略，也不无道理。这么多年，冯仑记在“小本本”上的信息太多，对于6人最终以“分家”收场的结尾，更是早有预测，他更是想过自己一个人承担万通的可能性。
1993年冯仑任万通实业集团董事局副主席、总裁兼美国万通公司董事长。1994年，冯仑让王功权在美国通过美国万通对亚信投资，这次投资对万通来说是一次冒险之举，也是对冯仑功与名的考验。
首次接触网络通信产业，不仅经验缺乏，更多的是通信产业的潜在风险很大。不过，风险伴随收益，这次投资，有着80%的巨大经济收益。
投资亚信之后，王功权遇到的最大难题，便是万通董事会成员对风险投资概念股的不理解。这样的问题将会对王功权在美国的工作造成诸多阻碍，也会对美国万通日后的发展造成巨大的影响。
为了使万通董事会对风险投资建立信心，王功权略施苦肉计，开始考虑套现的问题。在当时亚信效益很好，而且在行业内属于发展较快的企业，亚信也多次表示出回购股份的想法。在投资的8个月后，双方达成一致，亚信用自己赚到的50万美元实现股份回购。
王功权成功投资亚信，让美国万通在硅谷享有极高的声誉，也使万通顺利的走上了风投之路。
1995年时，万通的触角已经四处蔓延——房地产、通信、服装、商业、信息咨询、银行、保险、证券……子公司已经覆盖了全国各大中小城市。
当时潘石屹在北京主掌北京万通的大权，易小迪在广西独撑着广西万通，就连“背锅”的王功权都在美国有了自己的“美国万通”，虽说所有万通都属于万通企业，要是真的分开了，就是在兄弟手上拿钱，而且自己连个“窝”都没有，董事长也就真的成虚名了。思来想去，冯仑决定继续扛着万通的大旗，驰骋在地产界之中。
就在这段时期——看似企业飞速发展但实际上却困苦良多的时候，冯仑总结出了“大象哲学”。“大象哲学”是冯仑对“三观”的独特见解。他介绍：“大象是哺乳类动物当中活得最长的，能活六七十年，最重要的是它不争，而狮子四天一顿要吃掉几十斤鲜肉，活下来以伤害别人为基础；另外，大象后发制人，平时不惹事，有事不怕事，你要惹到它了，狮子它都敢打，而且狮子根本不是他的对手。我认为在中国做事情，不要去做狮子、不要去做豺狗、不要去做狼，而要做大象，第一不争，第二后发制人。”
冯仑的大谋，主要体现在他非凡的“鼓动”能力上，这也许才是一个王者真正需要具备的能力。沉着冷静的思考加上“大象哲学”，让冯仑在兄弟间的矛盾中挣扎着，且从未被击垮。多年来，冯仑没有因创业而喊过苦，也没因业务繁琐喊过累，可有一件事让他始终担忧——兄弟之间的关系能否长久和睦？
此时，六兄弟都围绕着潘石屹在做文章，而冯仑也想通过潘石屹这个根源做些工作，来稳固兄弟关系。冯仑眼中的潘石屹是个敢作敢为、注重专业的人，而且逻辑清晰、思维缜密，在6人中是独一无二的。对看准的事情，想做就做，不顾后患，勇往直前，不管谁反对或拒绝，他都要一干到底。
潘石屹平时总是乐呵呵的样子，兄弟们对他也没有过多的好与坏的评价；如此看来，冯仑更觉得潘石屹比自己要懂得“大象哲学”的道理。
潘石屹身上拥有很多与生俱来的能力，对未知领域的拓展能力、超乎常人的执行能力、对市场的穿透力和洞察力都是众人有目共睹的。因此，冯仑将其视为兄弟六人中的“混合”动力。
此时冯仑在想：要不要借此机会，以潘石屹为核心，让六兄弟重新打造一个新的体系？
冯仑对万通新世界广场的大力支持，也让潘石屹更加有底气，他随后的动作也更加大胆，以每平米几千美元的销售价格，造就了业界的一段石破天惊般的历史。然而，冯仑对外界从来没有表示过对潘石屹此次大举动是否支持，倒是外界对潘石屹力排众议的大胆举措给了颇高评价，也使得潘石屹逐渐迈向了当时的顶峰。
冯仑也知道，潘石屹做得好，整个万通就好，潘石屹有钱给大家，大家各自经营的资本就充足，但这终究是“个性循环”。此后，万通通过对华远等项目的收购和种种大手笔运作，更奠定了潘石屹在外界人士心中的地位，殊不知，真正的幕后支持者是冯仑。
潘石屹在接下来汇报工作时，都说没有任何困难，其实他所要面对的困难很多，但有“大哥”的支持，自然也就风雨无阻了。可惜的是，冯仑和潘石屹还是因投资的问题走向了“风口浪尖”，冯仑也决定“以商人方式退出”，并开始寻找合理的分家方式。
“以商人方式退出”
有时候，放弃是进步的另一种选择。就像是“两人三足”游戏中被绑在一起的双腿，一旦解开绳子，双脚便可以健步如飞。
是时，六兄弟正面临着进退维谷的形势，学者本质的冯仑再一次拿出“文学”，想在学习中觅得解决办法。他最开始研究的是罗尔纲的《太平天国史》，并给其他兄弟每人准备了一本。跟着把书邮寄到兄弟们手中，并在扉页留言，告诉兄弟们不能像书中一样搞“天京之变”，只要大家齐心协力，一定会想出一个合理的解决办法。
冯仑还逐一打电话叮嘱兄弟几人，一定要熟读这本书，了解其中的妙意所在，电话中的他没有在乎兄弟们不耐烦的态度，毅然决然地坚持着，并相信兄弟几人一定会共同渡过难关；他还用鲁迅的《韧性的战斗》来鼓励兄弟们不要轻易放弃。
冯仑知道，眼下的万通并非最先进的组织结构，于是为了使兄弟之间的组织关系得到进步，他又研究上了“土匪史”。其熟读英国作家贝思飞的《民国时期的土匪》，此时还找到一本失传已久的著作——由山西出版社出版的《水浒的组织结构》，只可惜至今已再无法找到此书。
一连几天，除去工作时间，冯仑把全部精力都用在了研究“土匪哲学”上。身边陪同的工作人员一时也没研究出个所以然来，也不知冯仑到底想干什么，只是觉得万通穷途陌路了，可也总不能转行去做土匪吧？
后来，冯仑曾在其作品《野蛮生长》中说过：“那时我住在保利大厦1401房间，潘石屹住在楼下，我们很痛苦地讨论着，等待着，就像一家人哪个孩子都不敢先说分家，谁先说谁就大逆不道。”
当时，兄弟几人在读过冯仑寄来的书籍后，都有了各自深刻的感受，但仍在痛苦中挣扎，而更关键的是，彼此之间的矛盾从未停止过。就在这时，发生的三件事让整个僵局有了戏剧性的转折，6人也像是在迷宫中找到出口一样得到解脱。
第一件事，是1995年王功权去了美国后，在管理新成立的“美国万通”期间，在美国吸收了很多新的商务理念，在财务安排上也有了很多新见解，同时更有了完善的解决意见及产权划分的合理化理论。
第二件事，与一个女人有关，她就是张欣——潘石屹后来的妻子。1992年的时候，六君子事业不顺，于是写下了《披荆斩棘共赴未来》。虽然作者署名是兄弟6人，但有人认为这本书出自冯仑之手，因为这本书看起来更像是“仕途报国走不通，确立企业报国的宣言书”。
张维迎是我国著名的经济学教授、经济学家，也是冯仑的大学同学。冯仑在事业不顺的时候，和张维迎聊过几次，很早的时候，张维迎就邀请过冯仑到美国看看，但都被冯仑拒绝了。
当时的张维迎还在牛津求学，当他读过《披荆斩棘共赴未来》后，对其大加赞赏。随后，将此书转交给正在剑桥大学读硕士的张欣，张欣看后十分感兴趣，便决定回国拜会冯仑。随后张维迎就把张欣带回国和冯仑几人在保利会面，张欣也因此被搅入到万通六君子的混战之中。
大概一个多月之后，冯仑几兄弟一起去了香港，当时的张欣正在做投资银行的业务，得知冯仑来到香港，便邀请其一行几人到家里做客。就是那次登门拜访，潘石屹有了与张欣聊天的机会，两人只是单独聊了几句，等回来之后便告诉大家，他们开始谈恋爱了。
第三件事，是新鲜的海外因素。张欣在西方多年，一直都与经济打交道，很多想法、看法都是完全西方化的，她没有中国的传统商业模式，会融入过多的感性，相反更多的是果断的经营理念：行就继续，不行就分开。张欣把西方经济市场中成熟的“合伙人”案例交给了冯仑，这也算是给万通在商业规则中找到了一条新的道路。
那时候的张欣，一直是处于批评者的位置，万通六兄弟则是被批评者。西方的文化立场轻而易举地就否定了冯仑和潘石屹的所有想法和理念，说白了，他们太土、太落后了。虽然在感性上来看，“分开旅行”是对兄弟之间感情的一种巨大创伤，但在理性层面上看，这无疑是对万通最合适的解决办法。
王功权因在美国学习深造的关系，很快就理解了张欣的想法，潘石屹更是个先驱分子，对西方的先进思想也迅速有了更深刻的理解和认识。其实，潘石屹并没有因张欣而盲目做出决定，他也是经过深思熟虑的。随后，潘石屹、王功权，便开始用西方思想说服冯仑。
起初，冯仑并不能完全接受。毕竟是传统教育出身，短时间内很难扭转自己的思想，更何况兄弟情怎能被张欣说的这么脆弱的说分就分？不久，王功权和张欣邀冯仑去美国考察，这一趟美国之行，让冯仑遇到了著名经济学家周其仁。
冯仑本身是经济学专业出身，加上在党校期间对经济学的深入研究，所以和周其仁聊起来十分投机。冯仑对自身以及万通的问题忧心忡忡，他也没向周其仁保留什么，一五一十地都道明了。周其仁诚恳地回答了冯仑“退出机制”和“出价原则”，冯仑因此受了极大的启发：“不能用传统文化中的兄弟感情处理万通内部的矛盾，而要用商人的规则处理分家或者叫建立退出机制。”
回国之后，冯仑提出“以江湖方式进入，以商人方式退出”，并在第一时间把该提议说于其他5人，其中有3人接受这个新的“分家法”。
“以商人方式退出”，很好地解决了万通的问题，在根本上实现了传统创业机制探索新道路的扩散效应。对于万通集团而言，这是最有效率的，并且通过经营和分割来实现分散的业务整合，对组织结构的重组及转型也起到了至关重要的作用。
在重塑管理体系和弘扬企业文化的再造过程中，也实现了万通未来的可持续性生长，这同样迎合了冯仑最初的经营理念。万通六君子“好聚好散”的商业经，既可以成为一个时代“同甘苦，共患难”的团队创业精神的表现，也可以用分开后各自为赢续写精彩人生，作为新兴创业者的宝贵财富。
其实，冯仑之所以选择这样的解决办法，并非出于没有万全之策，只是“退出机制”和“出价原则”更适合解决当时所面临的危机。首先是财务上，由于当时冯仑的经营策略和潘石屹的敢作敢为，使得万通扩张过快，以“杠杆”收购和连环控股的方式投资了武汉国投，其中有三个信用社，分别位于天津、南宁、兰州。
还有后期投资的华诚财务公司、天安保险、陕西证券、民生银行等一系列金融机构，因关联过于密集，也使万通成为当时最受瞩目同时也是最受争议的民营企业。那时的万通，对于这个供不应求的市场而言无疑是一块鲜美多汁的肥肉。
同时，冯仑曾经以互相拆借等方式来扩张，把所有的资产都投资在房地产、商业零售以及高科技等行业，从而使万通的内部结构发生了巨大变化。是时，万通如同是搭在一起的积木，在一起的时候是一个整体，但拆分开来就会瞬间坍塌。
深圳万通在王启富的手里，广西万通在易小迪的手里，北京万通由冯仑和潘石屹分割，武汉国投、上海万通则由刘军和冯仑共管。显然，这在财务的资源分配上以及公司的经营上，会产生巨大的冲突，说白了，就是想分，此时也分不清楚了。
随着逐步的产业扩张，财务负担也不断加重，这样一来，这一部分的债务分到谁头上，谁都不乐意接受。毕竟分家只是为了更好的发展，而不是为了断绝关系，兄弟之间的恩情仍是最重要的。
而以商人的方式，仿佛就明了了许多。虽然确定了方式，可六兄弟也只是大概划分了一下，原本是谁在经营的部分，依然由这个人继续负责，并没有一分一毛的计较，毕竟在兄弟情面前，谁也做不到那么决绝。广西和深圳最先被分割出去，潘石屹自己也已创立全新的公司。
其实，所谓的解决办法，就是分而治之，出走的人把手上的股份卖给不走的人，如此，没走的人的股份增长，用手上现有的资产支付给走的人，这就使得不管是走的人还是没走的人都没有损失，而万通的股份也没有外流。
与此同时，整个万通集团，集合式地大概算了一下账，并没有做过精细评估，以相对较平均的数目分给了走的人。这样出走的人就可以拿到现金，同时没有负债，所有的债务也都留给万通这个大本营。就这样，这个“大锅”开始由冯仑一个人来承担，王功权和刘军看不过去，也一同肩负起了这个重大责任。
这个方法，的确能化解进退维谷的窘境，但“分”的过程特别复杂、繁琐。每个人都想快一点，不要拖泥带水，毕竟一直尴尬地见面让人很难受。
这时，只能大哥冯仑出来安慰兄弟：“你们得学会忍耐，就算是离婚，心理还有3个阶段呢，这3个阶段不走完就没法继续办手续。第一阶段叫惊而怒，把问题挖出来，引出冲突；第二阶段叫折磨，互相指责来发泄积压在内心中的情绪；第三阶段叫无奈无聊，也就是走到绝路，开始办手续了。”
彼时，6人只能安静地等候“分手合约”的姗姗而来。
从6到1
在合作关系中，同事对你的信任只有三分之一，他们不是为了你而工作，而是为了共同的目标，才背负起一切。或许，这就是冯仑几人当初为什么决意离开牟其中，选择自己创业这条道路的根本原因。
为了共同目标在一起工作，实际上要比在一家公司老板手下工作容易太多。只是，好男儿志在四方，心中各怀大志，必定各自为营。这样一来，所有的凝聚力也就最终变成了溶解力。
1994年秋，兄弟6人的关系就如这十月秋风一般萧瑟。万通兄弟汇集于广西西山，进行了万通历史上第一次“分裂会议”。在某种意义上来讲，这也是最后一次流露兄弟间“真性情”的男人会议。
冯仑用自身和潘石屹的直观矛盾，来揭露存在于6人身上的诸多问题。最简单的问题，即是兄弟6人都想要各干各的事，而此时，万通飞黄腾达，要钱有钱、要势有势，也正是投资的大好时机。
这个关键点，兄弟6人都看在眼里，但他们恰恰忽视了一个关键——万通是因6人齐心协力才创下辉煌的，而非单凭一个人的力量。
此外，这些钱是兄弟6人共同的财富，同样的汗水，同样的付出，加上“坐有序，利无别”的宗旨，自然谁都觉得，自己做事时若动用万通这笔钱，都是应当应分的。不过，问题的关键还在于，钱是大家的，却被一人持管。
当时，钱都在潘石屹手上，谁想用钱都要先和兄弟们开会，再去找潘石屹要钱。俗话说“钱进了兜里，再想拿出来就困难了”，管钱的潘石屹不想把这些钱给大家乱用，更何况自己还有自己的企业规划和发展方向，所以矛盾从“一对五”，变成了“五对一”，矛盾变得更加尖锐，问题的严重性也被推向了尖端。当然，这也不过是表面形式，背后的各种因素直接导致了价值观的差异，本质上的差异反复牵动着直观上的冲突。
其表现形式为：冯仑事缓则圆，江湖聚义，凝聚了六君子最初的价值观。6个人的价值观在正常的轨道上应该是一个整体，但在不恰当的时候坚持聚合，将会对万通的发展造成了严重阻碍，并且对于企业大环境来说，也是一种极其跳跃性的不平衡。
其实，冯仑的内心蛰伏不息，从小到大的英雄主义思想与现实的商业环境形成了冲突；然而从企业用人的角度来看，当事业处于上升期时会出现均势状态，此时，对人事上的专业性要求会愈发严格。简单地说，兄弟依旧保持着有劲拼命用，但心没有同朝一个方向。几人都有成为老板的本事，也都能各自胜任，这一点本身就是非常严重的问题。
这次“分裂会议”，从冯仑拿起水杯咽下第一口水之后，便始终以争吵为主旋律。见到此状，再回想当年兄弟6人艰难走过来的这一路上遇到的种种艰辛困苦，冯仑和王功权流下了泪水，这泪水说不出是什么滋味。
男儿有泪不轻弹，更何况各位都是在江湖上显赫一方的霸主。不是因为利益，只为兄弟情。遥想当年，此时的关系就像是一场失败的婚姻，在不舍中，舍弃成了彼此间唯一的选择。
此时的几个人宛若分别各用一条单独的绳子把彼此拴在一个点上，大方向的不同和战略上的冲突，让他们不管怎样出力，最后都变成了各自的阻力。转眼间，到了1994年冬，6个人来到了上海大厦，对西山的“分裂会议”所产生的矛盾冲突做最后的了结。
易小迪十分惶恐，因为他知道这一天终将会到来。世界上最可怕的事情，并不是事情本身，而是眼看着一件可怕的事即将到来，却要持续等待。易小迪早早做好了心理准备，那段期间他不敢联系任何人，生怕在某一人口中听到自己更不能接受的话。
然而，事情一旦临近，它的存在就变成了必然，没得选择，只能接受。对易小迪来说，不管是什么样的结果，他对于任何事物接收的态度都不会像大哥冯仑那样激烈而刚猛。此时的冯仑是情绪激昂的，虽然自己默默地流过很多泪。
冯仑已为自己接下来的路做了草莽规划，作为“六雄”中最具合作精神的带头大哥，他要做的不是用宝贵的时间惋惜，而是把问题矛盾最小化。他找来了易小迪，因为他知道只有易小迪的性格和人生态度，能最理性地与自己把最后的资产、债务等种种问题处理妥当，不至于因兄弟几人形同陌路，在分手时显现出尴尬。
而让冯仑最安慰的事情，就是在分开后，易小迪仍可以把能整合的继续整合，能关联的持续关联。他的练达，让兄弟之间逐渐退散的合作精神不再是狭窄的，因为他知道，大哥冯仑的最终目标不是让兄弟们毫无怨言，而是达到共赢。然而对于冯仑来说，这也是兄弟6人能迅速东山再起的必要保障和关键因素。
冯仑治家有方，分家仍有道。对于此次彻底的分家，他的处置方法很简单，即是之前敲定的：兄弟6人，愿意留下来的掏钱购买出走人的资产。这样一来，走的人手上就有现金。潘石屹是最先选择离开的，冯仑和其他5人分别购买了潘石屹在万通所持有的股权，这笔钱也是潘石屹日后赖以成名的SOHO现代城的启动资金。虽然人走了，但兄弟几人在某种程度上，仍被强性地冠以“相互扶持”的关系。
分家的时候，冯仑单独找了潘石屹，对他说，你走了之后，我会一直骂你，骂你三个月之后，我再开始大篇幅的赞扬你！但是，不会让你白挨骂，作为补偿，你可以把万通的成功都归到你自己身上！
潘石屹立刻明白了冯仑这番话中的玄机：这样一来，不但可以方便自己在商界立名，还可以理所应当地接受冯仑送给他的厚礼。同样的方式，王启富、易小迪、刘军的股份都卖给了冯仑和王功权，王功权走时，又把手上的股份卖给了冯仑，最后，所有的股份都集中在了冯仑手上。
兄弟几人各奔东西，王功权回到美国继续涉足国际风险投资行业；而潘石屹、易小迪仍坚持在地产行业，两人都是另起炉灶，做起了自己的买卖；刘军则回到最初的“农科”道路上继续前进；而王启富则由国际贸易转向地板行业，创起另一番天地，并成为一方霸主。
至此，万通六君子完成了从6到1的转变。从最早的3人出走，到王功权的难舍难留，冯仑也越来越能接受这种退出机制，虽然痛彻心扉，但为了兄弟情和万通，只能认可。他回忆道：“最早潘石屹发给我们律师函，指出不同意就起诉时，我和功权特别别扭，像传统中国人认为那叫‘忒不给面子’一样。越往后越成熟，最后我和功权分开时只请了田宇一个人，连律师费都省了，一手交支票，一手签字。”
可想而知，此时的冯仑自是万分难过的。成长需要付出代价，只是这代价似乎过于惨痛。
万通六君子，于1995年3月开始正式分道扬镳，王启富、潘石屹、易小迪最先离开，随后刘军在1998年决定退队，到了2003年，王功权觉得万通由冯仑一个人来打理已没有问题了，便决定离开。
万通六君子分走六方，一个又一个高层位置空了出来，冯仑更是因此次分手得了病。大病初愈后，面对万通的危机时刻，他只能致电远在美国的王功权，让其急速赶回。王功权依旧忠诚，不忘旧情，不仅回到万通，还带着在美国学习的新理念继续帮衬万通。
王功权回来后，第一时间和冯仑进行了一次单独会议，他用西方先进思想击败了冯仑古典式的“谁出钱谁是老板”的旧思想。两人就此分别讨论了四点问题：两权分离、利益基础、人才培训、制度管理。
简单地说，就是把投资者和经营者各自独立并分开，通过市场和董事会，选拔、委托、监督一批管理专家治理企业。这不仅是万通多年来顽固问题的最佳解决办法，同时也更能轻松地消除冯仑多年来的困惑。更直白地说，即是以分制度、分工的方式来提升企业的实际工作效率。
1996年11月8日，王功权正式辞去了万通实业集团总裁的职务，后被董事局执行委员会推荐为董事局名誉主席。
至此，万通正式开启了冯仑一人当家的时代。不过，独属于冯仑的万通，其实一直影影绰绰隐藏着其余5人的身影，或者说，是他们的聚首成就了他日的万通，也更是早期的万通捧出了6人日后的辉煌。如此看来，在那个斑驳时代，6人间的“恩怨纠葛”远不是一张支票、一份签字可以涵盖的，那么，他们之间究竟有着怎样的传奇故事呢？
