除此之外，他还始终坚持一个原则：平等地对待任何一个人。
所有的事情都以是否利于工作，而不是对方的职位等级来评判。这就很容易赢得公信力。戴蒙的权威自然就会得到树立和尊重。
正直、诚信、坦率的性格本身就具有力量。何况他是一个能力出众的人。
戴蒙在极短的时间里就获得了全体员工的追随。不管是来自于摩根的旧部，还是来自于之前与摩根进行合并的大通公司，甚至是新引进的员工。
文化融合从来都不是问题。
只有内心藏有污垢的人，才会在和别人的交往中遮遮掩掩。而内心坦荡的人，无论是面对君子或者小人，精英或者庸人，他都无须遮掩什么。坦荡就是他的标志。
当你面对一个坦荡并且不断带领你上进的人时，你会不被感染吗？
戴蒙鼓励年轻的员工给他打电话。
管理学大师德鲁克曾说：一线管理者是企业的基因。
一线的年轻人更是基因。任何有关公司的信息都会被他们首先感知。
接触他们就等于接触了最鲜活的一线信息。
同时戴蒙也希望通过倡导这种无障碍的沟通让员工们觉得公司的高层具有亲和力。
只要是工作上的事情，你就可以去敲首席执行官的办公室。
什么是开放的办公环境？戴蒙给出的答案是：一个陌生人无意之中闯入摩根大通的会议室，在众多参会人员中，这位陌生人不能看出来谁是真正的头头。
这个定义下得太好了。
但是如果工作没有做好，他就会批评。
在一次会议上，戴蒙讲了一件事情。
冬天里的一个早上，正行驶在路上的戴蒙看到摩根大通某营业点外站着一名妇女。当时寒风猎猎，妇女被冻得瑟瑟发抖。而与之相对应的是，透过落地窗，可以看到营业点里的工作人员正在一边享受暖气带来的温暖，一边喝着当天的第一杯咖啡。
当时的时间是8点20分。戴蒙看了看表。他清晰地记得。
很显然这名妇女是来办理业务的，也许是她忘记了时间，来早了。
摩根大通的营业时间是从早上8点30分开始。
8点20分离8点30分还有十分钟。这位妇女还要忍受10分钟的寒冷吗？
我们应该怎么做？戴蒙神情严肃地问所有的参会人员。
也许有人会说：这都是她自己造成的，她应该晚来一会。但是，她已经来了，就是冲着我们的业务和服务来的，就站在我们的办公室外，我们就这样对待我们的上帝？
没有给出具体的答案。但所有人都知道答案。
如果处处以客户利益为先，始终将客户放在第一位，我们就应该为客户消除寒冷。
这就是戴蒙的客户至上思想。
如果这个营业点建议为客户开通一间24小时供暖的等候室，戴蒙肯定会认真倾听。
哪怕对方是未经敲门直接闯进来的。
戴蒙与摩根的融合，不能只看戴蒙怎么做。
更应该看摩根员工的反应。
心要是不服，哪怕嘴上再怎么逢迎，做事再怎么认真，那也只是在应付。
工作认真也许只是被要求的。
我们可以从两件事情中看出摩根员工的反应。
第一件事情：高管的补贴标准被降低。
戴蒙进入摩根大通，看到这些高管的补贴标准时，感到吃惊。
这些人不值这些钱。或者说，华尔街的行情上，这些人不需要这么多钱。
戴蒙手起刀落，标准降低的幅度从20%到50%不等。
奖金一下子少了很多，这些高管理应暴跳如雷。
但是场面确实非常平静。其中的原因耐人寻味。
他们自己也知道在摩根所享受的奖金标准和补贴额度是全华尔街最高的，被降低只不过是从顶峰上回归到大众线，与其他公司同等职位的人相比，他们并没有减少多少。
这是第一个原因。
第二个原因就有点辩证法的意味了。奖金是和业绩挂钩的，如果业绩不好，再高的奖金标准也可能是零。而戴蒙是一个有能力的领导者，他一定能将摩根带到一个历史新高度。换个角度思考，尽管奖金标准被调低，但业绩总量上去了，实际到手的奖金很大可能并没有少多少。
这个账大家都能算明白。
我们从高管的这种算账心理中就能看出，他们充分信任戴蒙。
他们从心理上真正接受了戴蒙的管理风格。
第二件事是关于摩根大通的内部培训。
按照以往的做法和经验，每年都要制订当年的内部培训计划。他们都是从外面聘请知名的讲师，培训的内容既有业务方面的，也有自我激励方面的。
每年需要聘请的讲师大约有几百人次。
这是一笔不菲的费用。
当负责这块事务的人将这些聘请计划呈报给戴蒙时，戴蒙立即要求停止。
他说：这些人并不能使我们的业绩改观，他们不知道我们的员工需要什么。
谁知道？
戴蒙的答案是：我们内部的管理人员。
内部人员才是最好的培训师，不仅了解企业的历史、文化和业务，了解企业目前所处的市场环境，而且还了解被培训者的知识缺陷和不足。
戴蒙还有一层理解：如果一名管理者不能了解他的员工，那他就是不称职的领导者。
同样的道理，如果一名管理者不能熟知业务并缺乏远见，那他就不适合担任管理工作。
按照戴蒙的布置，管理者必须亲自上阵来告诉下属该怎么更好地工作。
包括他自己。如果员工有需要，他可以亲自给大家上业务课。
戴蒙的这种要求就像是胡同里逮驴，两头堵，让管理者感到有压力：如果不去给下属上课，就意味着自己在工作上不够称职；如果要去做培训，自己还真得认真准备准备。
但大家还是很愿意接受戴蒙的要求。这毕竟能提升管理者的领导能力和业务能力。
他们觉得：连首席执行官都甘愿当讲师，他们没有理由不这样做。
就在他们仿照戴蒙去做的时候，他们已经深深陷入戴蒙的领导之中。他们浑然不知。
越浑然不知越说明他们对戴蒙的认可。戴蒙与摩根实现水乳交融，不容置疑。
只要这个人被认可，他的措施就会被认可。
戴蒙是个成本杀手，江湖上早有传闻。这一点，在戴蒙入主之前，摩根的员工都了解。
传闻的版本是这样的：
戴蒙在担任美邦公司首席执行官时，有一天下班后看到公司外停有一辆豪华轿车。
你是在等谁？戴蒙敲开车窗，亲切地问。
肯定不是在等你。司机看了戴蒙一眼，不耐烦地说。
你是谁？司机问。
戴蒙掏出名片，很客气地说：我是戴蒙，这家公司的首席执行官。
司机很惊诧地看着戴蒙，他搞不明白戴蒙要干什么。
我向你透露一个信息，我们公司即将降薪和裁员，你要等的这个人恐怕坐不起你的车了。
戴蒙说。
司机不说话。
他又提醒了一句：这最好是你最后一次在此等候那位先生。
这辆豪华车果然就再也没来。
这个传闻带来的警示是：戴蒙不会为员工多支付一分钱，他不会有丝毫的浪费。
事实果然如此。
戴蒙入主摩根大通的第一件事情就是取消了公司的一项高达22亿美元的大支出。
这是公司层面上的事情，员工并没有被刺痛。
接下来戴蒙采取的措施就让他们感觉像是被火烫了一样。
不仅降低了奖金标准，而且还取消了很多福利待遇。
他们每年都有几次出去旅游，比如去参加乡村俱乐部，但戴蒙停止了这一切。
但凡可有可无的开支都被砍掉。同样，只要是节约之举，都会被奖励。
只要能够贡献出任何一条利于节约的建议，戴蒙会立即给予1000美元的奖励。
只有激励才能让一切更好。
