威尔对海蒂？米勒的怨气真正开始于她到第一银行任职。
2000年2月23日，海蒂？米勒从花旗集团辞职。
落脚点是Priceline公司。这是一家互联网公司。尚未赢利。
对于海蒂？米勒的去处，威尔还是比较满意的。
首先是因为她脱离了金融行业，他流失了一名优秀人才，但对手并没有增加人才。
如果海蒂？米勒去了某个对手那里，威尔会觉得自己在遭受双倍损失。
其次是因为她去了一家尚未赢利的小公司。这就等于说，是她自己主动将自己从花旗集团这座宝塔的顶上扔进芸芸众生之中。从此华尔街再也不会有人去关注她了。
这会减少她的离开对威尔造成的舆论压力。
威尔本以为海蒂？米勒的事情会告一段落。
但事情往往就是那么出人意料。
在海蒂？米勒离开花旗集团半年后，也就是在当年的十月，她就被戴蒙吸收为第一银行的董事。又在一年半之后，被戴蒙任命为第一银行的执行副总裁和首席财务官。
这就等于说，海蒂？米勒去Priceline只是个幌子，她一直在朝着戴蒙奔跑。
威尔气得将办公桌捶得震天响。大吼：整个华尔街都没见过他这样当首席执行官的。
显然他是在说戴蒙。
是在对戴蒙挖花旗集团的墙脚不满。
但这就是江湖。
在江湖中你可以划地盘，这里是花旗，那里是第一银行，也可以通过竞业协议进行限制。但你总不能连空气的流动都管住。海蒂？米勒、查理？沙夫他们就是空气。
只要前方有吸引他们的东西存在，他们就愿意流向那里。
这一切，威尔你管不着。
恢复盈利才能崛起
有一个问题，戴蒙比谁都清楚。
那就是一定要将第一银行从亏损的局面拉出来，直至创造丰厚的利润。
前车之鉴。约翰？麦克伊的父亲和祖父都曾是这家银行的掌舵人，这家银行的一半血液是属于他们这个家族的，约翰？麦克伊在第一银行的根基不可谓不深，但最终照样黯然下台。
为什么？
原因只有一个：不能使银行赚钱，不能帮助投资人赚钱。
竞聘时的主要竞争对手凡尔纳？伊斯托克也曾是这家银行的主人，他的根基也比戴蒙深得多。董事会最终舍弃他而选择戴蒙，就是因为他不具备带领这家银行赚钱的能力。
什么事都不重要，唯有赚钱最重要。
将花旗的旧将召集过来，大家可以在一起和和睦睦地工作。但这必须满足一个重要的前提：那就是以他为首的团队必须让业绩达到投资人的期望，否则他们只能卷起铺盖走人。
所以他必须将自己所有的决策都立足在如何实现银行的赢利上。
这是必需的。
人事是摆在戴蒙面前的第一道难题。
管理大师德鲁克曾说：人事决策是公司里最为重要的决策，因为人事决策关乎全局。
第一银行的人事难点有两个：
一是内部有小团体。现在的第一银行是由俄亥俄州哥伦布第一银行和芝加哥第一国民银行合并而成，人员自然也就分成两派：一派属于俄亥俄州，一派属于芝加哥。
花旗的人进来后，尽管他们的人很少，但也有小团体的影子。姑且称之为花旗派。
原本俄亥俄州派和芝加哥派为了利益和权力争得你死我活，现在随着花旗派的进来，他们一边在继续争斗，一边盯着戴蒙和这些来自花旗的人：看看你们几个能干出些什么！
这是一种对工作只会产生负面影响的心理。
第二个难点是第一个难点的延续。在第一银行高层及董事会里，来自芝加哥和来自俄亥俄州的人并没有真正形成合力，他们仅仅是为了争取利益而存在。也就是说，第一银行并没有形成自己的精英班子。分钱的时候，伸手的很多；干活的时候，出力的很少。
戴蒙决心要改变这种局面。
他只用了一招，人事局面就朝着他期望的方向发展了。
这一招就是调整奖金机制。
不得不佩服戴蒙的思维。工作本身就是一种经济行为，调整局面的最好方法显然是经济手段。以物质杠杆去指引员工哪些应该做哪些不应该做，以及工作标准是什么，绝对有效。
芝加哥派和俄亥俄州派立即停止扯皮，他们必须为提高各自的奖金而努力工作。
戴蒙看着大家热火朝天忙于工作的景象，内心禁不住欣喜。
他将董事会的规模从22人减少到14人，决策的效率一下子提高了不少。
我希望我们每个人专注于做事，而不是争斗。戴蒙坦诚地说。
他正在尽力打造出一个属于第一银行的精英领导班子。
第一银行内部的杂乱超乎戴蒙的想象。
人事的管理在于激励，而事情的规整需要一个过程。
戴蒙决定从信息技术管理系统开刀。
这是因为信息技术管理系统对银行来说至关重要，它决定着银行的运行效率。
而银行的运行效率又决定着赢利能力。
第一银行的信息技术管理系统的致命弱点是缺乏一体化运行的能力。
查询单个客户的不同业务信息，在花旗银行只需要登录一个系统就能一目了然，而在第一银行，如果这个客户同时持有四种不同的业务，也许就需要登录四个不同的系统。
人家一分钟能干完的事情，在这里需要四分钟。
就这样的速度，凭什么能赶上花旗？
这是戴蒙要整合信息技术管理系统的真正原因。
他先从较为容易的路易斯安那州开始。但他刚下飞机，就遇到了一个意外情况。
你说的这些我们都懂，我们曾经做过尝试，但效果很不好。路易斯安那州的负责人说。
效果怎么个不好法？
系统的整改曾让我们的业务流失了30%，就是这个结果。
这是戴蒙没想到的。
看来前任领导者也对信息技术管理系统心存不满，只是在整改时遭遇挫折而中止了这项工作而已。
怎么办？
如果推行整改，也许同样会遇到之前遇到的业务下滑问题。
如果不整改，按照目前这样的工作效率，第一银行只有死路一条。
必须改，这是唯一的选择。
既然有前车之鉴，戴蒙给路易斯安那州的负责人留下了余地。
如果你们发现有必要停止，就立即停止。戴蒙说。
当他返回到芝加哥总部，将这些情况告诉其他人时，大家都说：你这次整改一定会失败。
为什么？
原因有两个：一是曾经证明整改系统会引起业务下滑，二是你给了他们随时停止的权力。
但戴蒙却不这样认为。
他认为路易斯安那州的负责人一定会完成整改系统的工作。
因为放权的那句话之外，他还留有最为重要的一句话：
只要你能完成，我就给你超乎你想象的奖金。
奖金能撬动一切。
果然，路易斯安那州漂亮地完成了信息技术管理系统的转型工作。
戴蒙亲自为他们打开庆祝的香槟酒。
利润有时是节省出来的。
年营业额一百亿美元，支出却要一百零一亿。算下来，亏损一亿。
如果能将支出降低下来，那不就赢利了吗？
这是个形象的说法。
但同时也透露了商业最基本的赢利原则：只需要收入大于支出就能赢利。
从目前来看，要想使第一银行的业务量出现大的改观，难度很大，唯一应该立即去做的事情就是降低公司的开支。节约就是在赚钱。
戴蒙以身作则。作为老大，他完全可以选择前任留下的那间辉煌的办公室。但他却没有这样做，而是选择了靠近会议室的一间小办公室。这样做就是告诉大家：节约从自身开始。
关于戴蒙的这间办公室，还有一个小插曲：由于戴蒙的办公室就是在会议室边上，所以在会议室开会时备不住就能招来这位首席执行官。他直接闯进会议室，直接发问和探讨。
因为戴蒙始终是本着利于工作的原则而中途插入，尽管有人对他的这种做法有些不习惯，但也不至于厌恶。有时一些会议，因为首席执行官的参与而更富有成效。
但戴蒙的这种做法毕竟不是好习惯，还是受到大家的抵触。
后来，哪个部门开会之前的首要事情不是准备资料，而是要先打听戴蒙是否在他的办公室。如果在，他们就选择在另外的会议室里开会。
戴蒙对成本的控制在有些员工眼里看来极不可思议。
可以用三件事情来说明。
第一件事情：取消公司订阅的报刊。各大公司有为员工订阅各种期刊的传统，第一银行也不例外。对此戴蒙却认为：需要看的人自己一定会买，不需要看的人买了他也不看。
一句话，把这笔钱给省出来。
第二件事情：卖掉公司六架专机中的四架。这能换回一大笔钱。更为重要的是，因为专机的减少，公司在专机上的费用就会立即降下来。
第三件事情让人觉得戴蒙似乎有点管理过头。围绕第一银行周围有许多服务供应商，比如软件公司、电话公司等。为了防止浪费，戴蒙亲自向这些服务商询价、讨价还价。
一个身价过亿的首席执行官为了几分钱的电话费而不厌其烦地打电话。
这应该是一幅很有意思的场景。
戴蒙的成本控制计划取得了立竿见影的成效。更为重要的是，他向大家传递了一种信息：
节约必须成为习惯。
尤其是在正在亏损的当下。
花掉一半身家购买第一银行的股票，一举俘虏了员工的心。
通过改善奖金机制使每个人开始全力以赴地工作，而不是把精力花在办公室政治上，这又是一妙招。
但戴蒙心中清楚地知道，这只是对内。只是他对第一银行管理的开始。
他还必须处理好与另外一类人的关系。他们就是第一银行的投资人。
投资人最怕的是什么？
最怕的不是业绩的衰退，而是在业绩衰退之前他们毫无察觉。
这是人性的弱点。未知是每个人内心深处最大的恐惧。
要想和投资人搞好关系就必须帮助他们消除这种恐惧。
其实从戴蒙自身职位的安全角度来说，保持银行信息对投资人的透明度也是必需的。
任何重大决策告知投资人，就会取得他们的理解和支持。即便决策实施的结果最终差强人意，这些投资人也会因为自己当初的意见而对戴蒙谅解，从而不会为难整个管理层。
抓住了这一点，戴蒙向投资人传递的信息就特别具有针对性。
在给投资人的首次官方公报中，他许下了五项承诺：
1.一起共享事实的原本信息，并提供最真实的评估报告；
2.我们将一丝不苟地坚持经营准则；
3.我们将正直诚信地工作；
4.我们要一直致力于做最正确的事情而不是花哨的事情；
5.我们将争取让所有人为第一银行感到骄傲。
应该说，这是一份很有智慧的许诺。
在各种承诺中，戴蒙并没有承诺实质性结果，比如要将银行的赢利提高到哪种水平，只是承诺给投资人知情权。但是，令人奇怪的是，每一个股东都似乎为这份承诺而热血沸腾。
那只能说明一点：这些投资人太需要来自管理层的承诺了。
人有时就是这样，他并不需要物质性东西，而仅仅是渴求精神性的安慰。
戴蒙的承诺始终是在精神层面上进行的，工作态度、职业操守、敬业精神，这些其实都是不需要说都必须遵守的，但是一旦被庄严地宣布出来，依然能够产生强大的精神共鸣。
尤其是最后那句“让所有人为第一银行感到骄傲”，多么振奋人心的话。
芝加哥本来就不是金融中心，第一银行始终未获得华尔街主流人的足够尊重，而现在他们又不得不忍受亏损的心痛，实在是太憋屈了。他们十分渴望有一个人能够带领大家雄起。
他们渴望骄傲。
戴蒙的最大价值是赋予了第一银行坦率的气质。
他就是这样的人。
在以往的职业履历中，因为坦率而获得威尔的重用，但也是因为这个性格，他并不能搞好和威尔以及威尔儿女的关系，最终被驱逐出来。
很难说性格是否有好坏。只不过是不同的性格适合不同的土壤而已。
第一银行并不是一块单纯的处女地，而是由来自芝加哥和俄亥俄州两个不同的团体始终在为权力和利益纠缠。在这种环境下，对于戴蒙而言，最好的办法就是坦率处理。
这也本是他的性格。
当你面对两团杂乱的海藻时，最好的办法就是用利刃将它们斩开。
戴蒙的坦率性格源自他对数字的兴趣和关注。
数字这东西，冷酷而又直白。利润的高低、风险的大小，它都能清楚地告诉你。
正是因为喜欢将所有的结论都建立在清晰的数字分析基础上，这使得戴蒙的任何决策都是清晰而直爽的，不拖泥带水，不杂草丛生，这就使他的管理显现出坦率的管理风格。
就他的性格而言，他不喜欢就非工作信息而扯谈。
戴蒙的坦率曾赢得股神巴菲特的赞誉。
在第一银行年报公布之后，巴菲特曾致信给戴蒙，说：这是我看过的最好的年报。
好的原因就是因为年报中没有水分，足够坦率和直言，简洁而又明快。
巴菲特的赞誉也够直接的。
戴蒙要求第一银行的所有员工：做好你自己的工作。是你的责任，就是你的责任。
但坦率需要清晰的围栏。
就像是水流漫坡流动，如果不能加以有效的遏制，就会一发不可收拾。
戴蒙在坦率的管理风格上加上了严格的问责制度。
是你的责任，就是你的责任。不是你的，绝不会找你算账。
问责不能随意妄为，支撑问责制度的是戴蒙手中的要塞式资产负债表。
他想考核什么，都能够通过严格的会计制度来实现。
对于第一银行的所有员工而言，只需要做好一项工作：那就是做好自己的工作。
别的什么都不要管。领导不会在你的业绩考核上给你玩猫腻。
这在潜移默化之中无疑会使每个员工逐渐变得专注和坦率。
这正是戴蒙所期望看到的。也是第一银行实现扭亏为盈的重要的文化根基。
夯实根基就一定能建成宏伟的建筑。
戴蒙的管理效果在第二年就显现出来：2001年，第一银行实现赢利26亿美元。
要知道在前一年，戴蒙刚来任职的2000年，第一银行尚在亏损五亿美元。
从-5到26，总和是31。和花旗比起来，这个赢利数字不算什么。
但这透露出一个令人欣喜若狂的变化：第一银行开始赢利了，并且是大踏步。
未来值得期待。
戴蒙，好样的。
