这个说“这个拿上”，那个说“这个也带上”，旅行包被塞得硬梆梆的。看着我的形象，同事说着“真是非洲探险队”之类的话，开怀大笑。我不在乎行李重，但通过海关时，却很麻烦。飞机降落后非常混乱，包里装了五六台收音机，另外又把装有十七八个蓄电池的扩音器装进包里去了。当时，不让带样品的国家很多，但没有样品就无法经商。不想方设法瞒过海关，把晶体管收音机暗中带进去不成。通过海关出示证件时，稍微贿赂些，能通过就行。即使这样，也还有商品被扣压。到开罗后，经过苏丹、埃塞俄比亚、肯尼亚、乌于达、********、罗得西区（现在的津巴布韦）、南非，我转移到西非。如果我“这次想去苏丹”，就把五英磅夹在护照里，让大使馆的工作人员给予方便，以这样的方式继续旅行。当时的五英磅，值现在的五六万日元。出国时，只带了2000美元。钱当然不够，好不容易凑合过来了。因为年轻，也不觉得辛苦。
我一进入某个国家，首先到工商所、银行转一转，再调查一下事先注意到的商店。这些都做完了，一次次到店前来来去去，观察商店的样子和客人进出情况。觉得可以了，就冲进去，与店主谈妥，把它作为候补代理店向东京本部汇报。店主中英国人、印度人不少。当时，非洲只有真空管收音机，用90伏特的电池来使其运转。虽说是触电后能致死的高压电池，却只能使用两三个星期。我带的是收短波广播的收音机，大受欢迎。在没有电器的非洲，人们看了晶体管收音机后，有的店马上要签订合同出售商品。我一次又一次往公司打电话、电报请示，却没有回音。便采用事后汇报的形式，逐渐地朝签合约方向努力。
每天将去过的商店的情况、合作的可能性写在信中，不断地发往日本。因为电话联系不上。不幸中的万幸，没有因为哕哕嗦嗦被训过，工作得以顺利开展。一眨眼半年时间过去了。这期间几乎没见到什么日本人。什么文化冲击呀、思乡病呀，想也没想过。虽是第一次踏上的土地，只要可能，对方会说：“我们一起吃饭吧。”因此我几乎没有一个人吃晚饭的时候。
在以前的公司有经商的经验，作为推销员我并没有感到太多的辛苦。从那时开始非洲商业就很兴旺。苏联把手伸到苏丹想在那儿发动革命，为阻止苏联的行动，美国的CIA资金大量流入苏丹。因而，资金流进去就成了商务机会。如果是宣传用的晶体管收音机，符合美国方面的要求，我想大概能卖出去。结果只有一个频道、不播苏联消息的收音机挺畅销。
就这样，索尼建立了自己在海外的根据地。在日本国内，有东芝、日立制作所、松下电器产业等实力强大的公司，战后才产生的索尼在国内难以战胜它们。进一步说，就是在海外更容易赚钱。现在欧美来的交易很多，形成了完整的商务，我想晶体管收音机这样的先进产品，在海外比在日本更受欢迎，更畅销，多少有些国内生产海外销售的形式。
也就是说，索尼那时就开始实行海外经营战略思想。盛田到荷兰的菲利浦公司参观后，确立了“要用世界性眼光思考，制造产品，全力进行输出”的方针。
从非洲回来后，我就任欧亚北美部部长，负责非洲和北美、加拿大地区业务，在日本呆了三年。那时，美国的销售仅委托代理店进展不大，自己非到当地去试试不行，盛田先生也这样想。他原本抱着“不了解美国就不能与美国做买卖”的想法，而且他曾强烈地想居住在美国体验美国生活。
“你也跟着去吧。”盛田先生对我说，于是我也去美国了。那是1963年1月的事。
索尼已于1960年在纽约设立了“索尼美国公司”。当时索尼在美国的销售委托给代理店，阿格罗特公司主要负责晶体管收音机麦克风，斯派斯科夫公司负责磁带录音机的销售。阿格罗特公司的配售对象中有拥有全国销售网络的商品批发业的迪尔莫尼科国际公司。迪尔莫尼科公司在美国拥有高信誉的小商店。索尼把在美国的销售权给予该公司。索尼和迪尔莫尼科公司的销售战略渐渐产生分歧。与索尼想进一步扩大在美国的市场相反，迪尔莫尼科只想加强该公司所在的纽约地区的销售。同时，它要求索尼把目标定在生产廉价的收音机上。结果，那年1月发生了使索尼和迪尔莫尼科公司分裂的决定性事件。迪尔莫尼科公司擅自决定在美国销售世界上最早的晶体管电视机“TV8—301”（索尼产品）而且定下价格向索尼公司订货。不用说盛田先生非常生气。他因此觉得有必要自己出资在当地建立索尼美国公司，直接进入美国，这就是当时美国市场的背景。
盛田先生在纽约5号街1010号租了豪华住宅，着手指挥索尼美国公司业务。盛田先生对我说：“你在美国的头衔是‘助理总裁’。”“真是好听不顶事的头衔。”记得当时我曾那么想。但追忆起来，却从未感到辛苦，反而觉得很有意思。
当时要把产品放在小商店里直接出售，也就是自己充当批发商的愿望非常强烈。把商品卖给一家又一家商店。为此，我们把美国分成东部、西部、中部还有达拉斯四个区域去跑商店。在达拉斯采取代表销售制，实行销售佣金。代表销售是在广阔的美国土地上产生的做法。实际上买卖自己做，取得订货的小商店给索尼美国公司付钱，这其中一定比例的钱归自己所有。以此为条件，店方不仅销售索尼的产品，从锅、大碗饭盖、电灯泡、电池到冰箱都有销售。因此．很多卖索尼收音机的店铺是卖零件的零件店、打折商店或百货公司。在没有人的地方就委托给别人，像达温萨斯一样，即使驱车到那儿只一小时。但纽约的曼哈顿、布拉思科斯、菲拉迪鲁菲尔等地我都亲自到销售人员那里去，同销售人员一起依次走进波士顿的批发店、小商店。在与店老板一起去折扣商店、街头小店的路上，常常认为“这个可以卖”，“那个他们可以卖”，情绪高涨，兴冲冲地走进店里。一进入那个店，原先那种气势不知跑到哪儿去了，完全提不起精神来。当时，“日本制”的商品被认为“便宜没好货”，总不如想象的那样卖得好。
我想，美国的商业与日本的商业本质上讲是相同的。用盛田先生的话来说，销售是学问吧。比如我拿着100美元的商品，对方想以150美元的价格推销。那么，如何把自己的商品的价值显示给对方看呢？这时，不能忘记商品的本质，这里面蕴藏着销售的哲学。也就是说，推出那种商品所具有的独特性、“索尼才有的”这种未来性，才是买卖的最大本质。有时为了避免无用的竞争就奉行“三十六计，走为上计”。当然，不得不冲突碰撞的时候也有，如果可能，尽量避免战争为好。避免战争是说，“更新”、“更特别”是销售的第一要义，要拿出和对方不同的商品。用现在流行的说法就是个性商品。然而，像晶体管这样开始是个性的产品，渐渐成长完善，变成不具备个性的商品也有。
在美国做销售时，一直在考虑这样一件事，真正好的商品，似乎就不需要推销员。美国有“樱桃皮克”这个词，是指在冰淇淋上面放上樱桃，人们仅仅吃上面好吃的部分，称作“樱桃皮克”。人们常常说：“别做樱桃皮克哟。”相反，我却要说：“做樱桃皮克去吧。”我的意思是说只选择能卖的商品。非“樱桃”商品，难道不是因为做得不好吗？在广告方面也可以这样说。有人问达尔迪恩巴恩克：“广告的秘密是什么？”他的回答令人难忘：“广告人，只做不做广告也可以卖出去的商品的广告就行。”这句话给我很大的震动。
销售也有小窍门。比如下雪时到波士顿阿布斯特托、亲罕布什尔等地去，一定会得到订货。把耙雪用的铲放进车后厢里，急忙赶到他们面前时，他们一定“欢迎！欢迎！对不起，一会儿就走不行哟。”热情地拥抱欢迎你。乡村的电器店老板人情味特别浓厚。
在实地转悠时，我学到不少东西，这些使我非常快乐。
在哥兰达拉皮斯，住着很多有强烈宗教信仰的人。我打算在当地做广告，以便扩大销售。对当地的电器店老板提出来：“这个周末，想在本地的报纸登大促销广告。”“不行不行，周末大家都在家里。”我说：“都在家里，不是挺好吗？”“不是，早晨去教会做礼拜，到家后大家安安静静地读圣书度过一天。”他回答说。在美国，至今还有抱着浓厚宗教信仰的人。不过，正是这些非常保守的人，才买晶体管收音机。
索尼美国公司设立两年后，在纽约开设了展览室，索尼开始把精力由晶体管收音机转向微型电视机上。展览室所在的位置，是与迪福尼、高路杰等高级店地段并列的最好地段。1962年10月1日，展览室开幕仪式非常盛大，来客包括日本驻纽约总领事在内超过400人，非常热闹。
微型电视机，一眨眼的功夫就在美国卷起一股畅销风。
不仅是小商店，一般的消费者也向索尼美国公司询问：“什么时候进货？”为了对付市场的货源紧缺问题，索尼曾租泛美航空公司飞机空运产品。如果说60年代是晶体管收音机时代，70年代就是单枪三束彩色电视机的时代。以销售彩色电视机为契机，索尼美国公司改变了销售方法。废除60年代时置于全美的独立销售形式的销售商店，废除销售商店与索尼美国公司的各支店之间存在的代理店契约，并录用美国人作销售人员，配置到各地，费用由索尼公司承担。这种做法获得成功。索尼逐渐确立了在美国的地位，索尼美国公司以晶体管收音机和单枪三束彩色电视机为两个支柱，树立了高级商品的形象，在美国各地建立了销售网。索尼之所以能在美国扎根下来，还有一个原因。盛田先生认为要使索尼美国公司扎根于美国，不能主要依赖日本人，要真正做到本地化，必须使美国人加入经营队伍中来。1972年9月，在索尼美国公司诞生了美国人社长哈贝雷？夏因，他原在CBS唱片公司工作，曾为合资公司CBS索尼唱片公司的设立竭尽全力。副社长起用了曾是全美销售主管的雷蒙多？J？斯坦那。
夏因推出美国式的经营方针。那就是所做的每一件事都要为尽力提高收益服务。他引入完全的合理主义和彻底的预算管理制度。他认为在短时间内提高利润是商业的最高准则。这和日本式的立足于长期战略而展开的经营活动的东京本部从正面发生冲突。日本方重视职员教育、服务网的完备、零部件仓库的建设等。夏因认为这些都是近乎无用的东西。盛田认可夏因的做法，但他曾对夏因论说日本式经营的优点：“控制为了将来产生价值创造财产的投资，追求眼前的利益，这只是吞噬以前积累的财产。”
“你已经融人美国了吗？”盛田先生问我。当然我马上回答：“是。”心里却觉得这无关紧要。实际上，我打算一直呆在美国直到入土。从1963年来到美国，我已经在这儿住了十年多了。然而，有一天他突然对我说：“形势变了，快回来。”那是1974．年1月的事。
在日本，我任国外部部长，这次不仅是美国，还必须把全世界作为对象去销售自己的产品，一天又一天忙得不可开交。1974年因为石油危机，经济一下子紧缩起来，那是必须面对恶劣的环境绞尽脑汁求生存的时代。
翻开当时的销售记录可以看出，到那时为止一直以美国为中心的出口一下子转向东南亚、中东、中南美洲。因为我们认为由于石油危机，石油国家会成为畅销地，于是杀到那里。比如，迪拜现在可以称得上是近代都市，当时却是一片沙漠，什么也没有，旅馆也只有格兰德旅馆一家，在飞机场附近。格兰德旅馆没有电灯，也没有空调。不过，凭直觉那地方不错。因为是有钱的地方，买卖一下子扩大了。终于基于“在有市场的地方进行生产”的政策，在那里建立了完备的海外生产体制。80年代日元升值，对海外生产体制的确立是一大催化剂，加速了完全当地化生产体系的形成。从“山上的小木屋”开始的索尼海外战略，现在已经具备了在欧美，然后扩展到东南亚的生产销售全程当地化的基础。
在索尼这样富有挑战性的公司，建立海外根据地的工作经历，对我来讲是一笔巨大的财富。
