新人问题
事业部制和合同有效值只解决了动力的问题，但没有解决专业化的问题，而在通信设备这样的复杂制造领域，专业化是必不可少的。只有在专业化的基础上，才能尽量避免整个系统的非人格化，也就是说，使局部的变化很难影响到整体的绩效。
随着企业规模的膨胀，人员也必然会迅速增加。中兴从1997年的2600人迅猛增加到1999年的7000人。华为则从1997年的5600人增加到1999年的15000人。两家企业主要采取到大学直接招聘应届毕业生的办法来扩充人才储备。从1998年以来的每一年，中兴和华为都会双双进军清华大学，同时抛出高薪条件进行招聘，展开激烈的人才大战，甚至进入到学生宿舍挨个签约。6年来，中兴招聘的毕业生近15000人。
大量刚毕业的大学生迅速充斥到研发和市场一线时，问题马上就显现出来。由于大批新人年轻、缺乏经验、做事不够专业，公司又没有一套成型的管理模式和管理流程，一时间产品和服务都出现了不少问题。
在中兴，这些问题最终表现为两点：一是产品上市时间相对滞后；二是产品质量出现问题。相同的问题也出现在华为身上。效率和质量未能随着规模扩大同步提升，直接影响到企业的毛利润和净利润，最后导致赢利能力减弱。以中兴的净利润率为例，1996年一1998年分别为32.04％、17.94％、15.07％，但1999年却马上跌至7.52％，2000年至2003年分别为7.56％、5.63％、5.14％和4.69％。
1999年，华为先后与｝hy Group（在人力资源方面）、Pricewaterhotlse Coopers（在财务管理方面）、Fraunhofer·Gesellschaft（在生产与品质管理方面）展开合作，年底还与IBM合作实施信息科技开发和集成供应链计划，全面提高效率和执行力。
与此同时，中兴也开始大量引进国外先进企业的管理工具，比如矩阵式管理、6西格玛、ERP、CMM等。但是最初的侧重点与华为稍有不同，即从研发开始解决效率和质量问题。
向AT&；T学习
1998年，中兴决定在研发系统率先实行矩阵式的管理。矩阵管理里面有一个很重要的观点是流水线式，每人做一段，效率要比直线式低，但是它的运作靠机制，不靠人，它带来的最直接好处就是，一个人的流动，不会给群体带来太大的影响，因为一个人只负责很局限的一小块。矩阵式管理还有两个特点：
一、在中兴看来，以产品管理为主线的矩阵管理所具有的灵活性正好可以弥补准事业部制存在的资源难以共享、协调难度大的弊端。短线指的是按产品或项目临时成立小组，人员来自各个部门。特别是针对那种生产规模不大的产品，临时需要一些人员、设备和部门的产品、短期产品，矩阵式小组往往比固定的产品部门或事业部有很强的灵活、协作优势。
二、在华为看来，矩阵结构不仅是一种灵活的产品管理方式，而且还是依托横向流程管理权力，制约纵向的直线职能权力的重要工具。这两种特点是矩阵结构中天然具备的，不同的企业侧重点不同。
陈杰扮演了中兴矩阵管理的启蒙者角色。1997年，5年前离开中兴前往美国学习的陈杰接到来自中兴的一个电话，希望她回国给中兴讲一讲研发管理的问题，尤其是美国公司是如何搞研发的。此时，陈杰已经在AT&；T工作，而且负责掌管最关键的部门之一——网上设备数据库。
应中兴的邀请，她专程回国为中兴研发系统的员工讲解了AT&；T的研发矩阵管理。此时的中兴还停留在非常初级的研发管理阶段——所有的研发都是一条线，中间没有系统部和测试部，而在国外这两个部门是非常重要的；另外，按照通信行业的特点，一个项目从立项到出样机一般需要1—2年，这期间用户的需求一直在变化，而以前的管理中，没有规定专人在整个过程中去了解客户需求的变化。
AT&；T的管理最打动中兴的地方，可能要数产品总经理与研发部部长之间的关系。此前中兴已经开始意识到产品经理的重要性，并开始让总工办去配置这样的职位，但是起色不大，现在从陈杰的介绍中终于找到了根据。据陈杰介绍，在美国，研发部部长是一个负有经济责任的“老板”，他的资源就是人，而他所在的研发部所承接的项目就是他这个“老板”所创造的收益；产品总经理也是“老板”，他的资源就是项目和资金，他可以找这个研发部研发，也可以找那个研发部研发，“你要是以前给我做得好，我就找你开发，你给我10个人，我就给你10个人的钱”。只有那些总能争取到项目的人，才能不断招兵买马实现发展，而那些没有项目的研发部，则因为没有足够的研发资金而不得不减少人员，最后部长也不得不自动离职。
从研发开始
参考了陈杰的建议后，在1998年元月份一次产品研制工作会议上，决策层明确了要对研发模式和研发体制进行变革，成立严格独立的产品设计策划、测试和开发部门，即系统部、测试部、开发部，其中系统部和测试部是变革的难点。系统部主要有两个方面的职责，一是紧密不断地跟踪、收集最新技术信息并与市场保持联系，另一个就是总体设计。
另外它还有一个权力，即公司与用户的新品协议或产品的重大阶段改进协议，都要有系统部经理负责签字。测试部主要是从用户的角度对系统进行各种环境下的测试，它的工作质量的高低直接影响到产品的质量，这一直是中兴研发的最薄弱的环节。此外，中兴还正式明确了产品经理的项目牵头人角色，规定由其掌握研发资金，同时决定在研发管理中引入市场方法，即系统部和开发部能否从公司拿到钱，关键要看能否拿到定单，以此来缩短商用化的时间。
矩阵式管理效果显著，时任中兴南京研究所所长的谢大雄这样总结实施矩阵式管理后的变化：“过去没有成立系统部之前，在产品研制初期，市场调研不充分往往造成产品的开发落后于市场，总是被市场牵着走，非常被动。而且没有系统设计和独立于开发的系统测试，造成产品设计不周，设计文档不全，一次成功率不高。许多设计思想全部装在开发人员脑子里，给维护、改进带来重重困难。自从成立了系统部，从产品的市场调研、策划到高层设计及版本、技术文档的规划，使产品的整个研发过程得到严格控制，从而使产品质量得到可靠的保证。
“其次，测试部也真正承担起从测试方案、测试规程的编写到测试任务完成后对测试结果的评价工作，一改以往由开发人员自行开发、自行测试的传统方式。由测试人员独立测试的项目，问题大量减少。由此可见，系统部的成立与测试部的独立是使中兴产品实现质的飞跃的一个重要转折点。”
产品总经理——效益发动机
矩阵式管理的最大收益，其实是来自于团队管理的形成——仅仅是职能划分上的分工，并不能自动产生效率和灵活性，只有当横向的跨部门的团队开始发生广泛作用时，整个组织的活力才真正开始激发出来。
也只有通过大量的横向团队的运作，事业部制本身存在的协调问题才能得到解决。实际上，企业规模大了，要保持灵活性和高效率，责任单位要划小，世界上所有先进企业无不如此。有的企业还规定每个核算单位不超过200人，营业额达到5000万就分开，以提高效率。以团队管理见长的微软公司是中兴最常提及的学习标杆。
从推行矩阵管理开始，中兴就明确了团队管理的组织形式，其中首先确定的是团队牵头人——产品总经理。中兴明确提出：产品总经理应成为产品资源分配和管理的负责人，及市场、研发、生产的总协调角色，直接对事业部总经理负责，对产品的利润负责。另外规定，研究所所长负责协助事业部总经理对各个产品的管理工作进行总协调，包括资源分配和支持，同时负责研究所各部门的综合管理工作；研究所各部门负责人除负责本部门管理工作外，应共同构成产品流程的支持和协作平台。产品总经理与研究所所长、事业部其他副总之间形成矩阵管理结构。
这样，有了绩效指标和资源支配权的产品总经理，便成为整个组织结构中最基本也最重要的效益发动机。他领导着产品管理的最小组织——产品经营团队，产品经营团队是一个常设的跨事业部团队，它广泛地存在于产品线与康讯平台、产品线与营销平台之间，其功能是从产品研发延伸至市场、用户服务和物流等领域，强调的是产品经营的理念。
产品经营团队由核心层、骨干层和支撑层组成：核心层负责产品经营的总体策划和牵头组织；骨干层是产品线与各平台之间的“桥梁”，通过他们和配套的流程支持，实现产品线和各平台的互动和融合；支撑层主要依据公司流程和制度的规定，完成产品经营团队下达的任务。各成员在一定时期内相对固定地为某个或几个产品线服务。产品经营团队下面又设四个工作组：市场组、物流组、研发组、售后组，同时设置两个专职经理：财务经理和质量经理。团队骨干层还包括康讯公司的四类人员（物料计划、物料技术、工艺、生产测试）和营销部门的两类人员（产品总监、工程总监）。
高级副总裁何士友将产品经营团队的好处总结为：“将产品线视为一个相对独立的经营单位进行考核，可以将市场的压力传递给产品经营团队。目的是要通过团队模式共同把蛋糕做大，以市场的持续增长、产品成本的持续降低、合同有效值的持续提高来解决激励问题。”
言必称“团队”
实际上，团队管理在中兴的流行，还与通信行业的特点有直接关系。在通信行业，那种按研究、开发、生产、销售顺序运作的传统开发模式，正被由专家组成的团队开发模式所取代。这种并行工程方式，通过组建跨职能部门的团队，实现销售、工程、设计与制造的整合。各团队都有明确的目标，最高层的计划就具有了很高的稳健性，问题在团队内部解决，而不会造成职能部门间的相互牵制。成员间的相互理解与协同合作形成团队精神。
到后来，除了基于产品线的管理团队外，中兴又在更大的范围内推广团队管理。到2002年时，整个公司各种团队就达200多个，如绩效提升团队、质量改进团队、客户攻关团队、成本降低团队、联通一期工程极限生产团队等等，这些团队从构成上来看，有公司层面的，也有部门内部的，还有跨部门的。可以毫不夸张地说，中兴内部现在已经到了言必称团队的程度。
为了使团队最大限度地发挥作用，中兴还逐步形成了一套运作体系，包括团队成员的绩效评估、团队资金的来源以及考核与奖励。比如，对于跨事业部的团队，在团队成立时要明确相互的责、权、利，要有详细的内部合同，双方的利益分配要合理，冲突时可以请职能部门来裁决，职能部门帮助理清双方的权利和义务，明确内部合同条款。为了解决资金问题，还设有市场投资机构（市场中心）和技术投资机构（技术中心）。
至于考核和激励，则根据成员的不同而区别对待：对团队的核心成员、骨干成员，考核五五开，奖金归团队管，工资归平台管，但团队和平台要互相提出建议；其他成员，如平台上的开发、测试等非骨干人员，由经营团队提出意见、平台（部门）考核。此外，还设有专门的团队奖，2002年中兴用于团队奖的资金达数千万。
