此前，中兴的生产供应体系主要靠外包生产。但是，这种模式一是很难控制进度，缺乏稳定性，在市场上升较快时尤其如此；再则质量不容易控制；三是规模扩大，成本却降不下来。殷一民花了几千万元引进了两条生产线，并在深圳高新区建立了生产大楼。以前中兴每月自己的生产能力不到10万部，搬进新的生产中心后每月产能超过了100万部，年产能超过1300万部。
在生产方面的另一个决策是贴片机的引进。中兴有个产品R35，其主板是由日本提供，国内有3家在用，包括中兴、华为和康佳，一开始3家都委托旭电加工，后来3家都提出来自己加工，但运作到现在，华为、康佳没有成功，都重新改由旭电加工。尽管连日本人也承认中兴的加工能力已经超过旭电，但是中兴却很清楚，合格率还不行，日本可以做到99.99％，而中兴只能做到99.9％。为了进一步提高合格率，中兴直接从日本买回了价值2000万元的贴片设备。
质量是殷一民面对的第二个问题。由于缺少大规模生产的经验，2002年的发展又过于迅速，中兴手机的质量问题一度非常严重。据说，GSM手机的返修率有时甚至高达10％，PCS（小灵通）也差不多，只有CDMA稍好一些。除了引进贴片机等设备，还在流程上增加了质检中心这一关，以前这部分工作是由测试部做，主要是从技术的角度，而质检中心则是通过模仿用户使用来找问题。截至2004年8月底返修率已经下降至1％。
“初步解决这两个瓶颈问题后，我们就可以放手去发展了，否则，规模越大，出问题的可能性就越大，出问题以后的危害性也越大。”一位手机事业部的高层说道。
捆绑销售显神威
2002年中兴便开始建立了针对GSM和CDMA的渠道，从2003年8月起，为了满足小灵通在广大边远农村小镇的需要，开始建立针对小灵通的独立服务网络。截至2003年12月已在全国建立了26个手机渠道销售处和800多个维修点的建设。
但是，这显然不是中兴的强项。
CDMA和小灵通系统的采购一定程度上改变了中兴手机的销售模式。联通在发展客户时大量采用了预存话费送手机的模式，因此，需要消耗大量的手机。另外，PHS由于机卡不能分离，用户启动小灵通必须经过运营商“烧号”这一步骤，即用专门的设备在手机上写入用户数据后才能正常使用。因此，从一开始小灵通只能通过中国电信和中国网通的营业厅销售。根据这种特点，中兴将通过运营商进行销售作为CD—MA和PHS手机的主要销售模式。
这种与运营商捆绑销售的模式，在CDMA是由运营商的促销策略所决定的，在PHS则是由技术的特点所决定的。不过这却使中兴获得了意想不到的好处，最突出的就是价格优势。以小灵通为例，如果通过渠道代理销售，每台机子就要增加50—100元的营销成本，而这些成本最后都会转嫁到用户头上。由于小灵通的用户对价格敏感度高，因此，捆绑销售极受欢迎。
据统计，通过运营商指定的电信营业厅销售出去的小灵通手机，目前已经占整个渠道份额的83.2％，而传统的GSM手机经过营业厅销售的只占不足20％的比例。
回报滚滚而来。中兴小灵通手机2004年销售640万台，市场占有率始终稳居第一阵营；CDMA手机的中国市场占有率从2002年的第7名上升到2003年的第4名，CDMA手机市场占有率11.5％，稳居国产第1名。
激战安徽
2002年11月。安徽移动的一次招标中，中兴捆绑销售模式力挫群雄。当时，正值手机销售旺季到来之际，各个厂商为了扩大销量都采取了令人眼花缭乱的促销手段，比如波导的“百团大战”、TCL的“华山论剑”。但中兴针对手机的经营策略是量人而出，由于在安徽市场上中兴GSM手机产品，月销售不足2000部，因此不可能像其他厂家那样进行市场运作。要在短期内迅速提高销量，最有可能的办法就是通过安徽移动开展捆绑销售。
由于中国移动要求所有的市场活动必须采用招标方式，因此，国内的波导、国外的西门子、摩托罗拉等都加入了竞争。
中兴认真分析了当时的竞争形势：对国产手机厂商来讲，技术短板限制了其技术升级和满足客户特殊需求的能力；而国外厂商虽然技术上有优势，但其在国内的生产制造和销售部门对技术的把握也不到位，而且在终端促销方面没有人员投入。
于是，中兴决定在个性化技术和加强终端促销两方面开展差异化营销。
首先，将捆绑机设置成安徽移动本地网标号，这对于缺乏技术实力、只能采取贴牌生产的国产厂商来说是难以实现的，而且与局方的关系也远不及中兴，所以在技术和商务上，国产波导手机首先就被排除在外。西门子和摩托罗拉虽然在技术上可以实现，但软件下载要通过海外研发中心重新修改，最后虽然入围，但产品上市时间比中兴落后了10天。
第一轮下来，入围的厂商只剩中兴、西门子和摩托罗拉。
接下来是与国外厂商在终端促销上的差异化竞争。由于国外厂商都是高端放货，对终端的促销支持很难给运营商提供良好的策划案，而中兴在每个地级市有区域经理。可安徽区销售人员根据当地的人文环境，制定了“移动爱心送用户”的整体市场策划案，并与局方一道执行策划案，进行实地监控，有问题及时调整，而西门子、摩托罗拉由于缺乏当地人员配合，无法有针对性地制定不同地市销售方案。最后的结果是，由于中兴的终端促销做得比国外厂商到位，出货量一路领先，单款机型月销售量在20000部，西门子只有3000部，摩托罗拉也只有5000部。
由此，安徽移动开始大力支持中兴的捆绑销售。
两大遗憾带来的反思
按照侯为贵的中庸理论，凡事有利就有弊，只要利大于弊，就可以去做。用这个理论去看中兴的手机，可以发现中兴人的两大遗憾：一、虽然手机的销量冲进了国内前三名，但是品牌知名度不如波导和TCL；二、手机出货量基本集中在主要依靠捆绑销售的小灵通和CDMA。而在覆盖面极广的GsM领域，中兴手机2004年出货量也只有220万台。原因是捆绑销售模式只适合于与运营商的配合，而中兴在（3-SM系统的国内市场占有率长期只有1％—2％。
这两个遗憾，根源都来自于中兴的销售模式本身。捆绑销售对运营商的依附性极强，在获得价格优势和技术升级、一体化解决方案等技术优势的同时，也丧失了自主品牌的形成能力。中兴手机的品牌在某种意义上来说，更像是运营商的“子品牌”。2003年，中兴启动了品牌提升战略，11月19日请来“功夫皇帝”李连杰出任手机形象代言人。2004年，中兴手机在广告上重笔投入。虽然动静不小，但仍然可以看出，中兴由于缺乏大规模分销经验，其在品牌塑造方面还难有大的作为。大众类消费品的社会性品牌有两个关键点：一、通过公关和广告展开营销攻势，与产品战略的制定和战术的实施紧密结合。因此它一方面具有针对市场分层的概念营销，另一方面又具有创造新功能引领消费的个性化营销；二、某种程度上，品牌的定位就是企业的定位。因此，品牌的实现就是企业形象的外化。
在第一关键点上，只要中兴假以时日，在分销领域久经历练，经验会逐步积累起来，但是这关系到一个销售中最为敏感的问题：同时在直销和分销两条战线上作战，两个渠道的利益如何平衡？更为深层次的问题是，中兴将更多依靠技术优势驱动下游市场，还是以市场运营能力为自己的核心竞争力？中兴可能会更倾向于前者，假设如此，中兴手机的未来定位就很成问题：利润增长型业务而非战略型业务。那么是否能将二者有机地统一到一起呢？这是困扰多数企业的一个问题，中兴的答案不得而知。
第二个关键点则与中兴历来奉行的低调文化形成直接冲突。联想控股总裁柳传志针对公关有一句名言：光说不练假把式，光练不说傻把式，能说会练真把式。包括华为在内，通信设备制造商长年与固定的运营商客户打交道，时间久了就对企业的公共关系形成了一种模糊认识：我的产品和公众不产生直接关系，因此不需要公众了解我。通信业所谓低调文化因此盛行。这样的企业，尽管其神秘氛围会吸引人们的目光，但是却无法让人产生亲和力。而亲和力是品牌的生命之源。
