一、美国企业的人力资源管理
20世纪80年代以来，虽然许多的美国企业已开始修改传统的人力资源管理模式，但直到目前，历史上形成的美国企业人力资源管理模式的主要特点仍然没有多大变化。美国企业人力资源管理模式的存在有着深刻的历史原因，主要体现以下几个方面：
（1）美国具有发达的技术市场条件；
（2）交通和通讯条件的大大改善，有利于形成全国统一的人才大市场；
（3）精细的分工和劳动内容的简化、规范化、制度化而导致的劳动与人事管理的特殊化；
（4）在一个企业内部有着各种各样的人，他们都希望使自己的利益极大化，于是，在企业的经营方法和利益分配上，就存在各种各样的矛盾，由此形成了美国企业独特的人力资源管理模式，其基本特点是：注重市场调节，制度化管理和劳资关系的对抗性。
1.通过发达的劳动力市场配置人力资源
美国企业的人力资源管理，对市场的依赖性很强。美国的劳动力市场非常发达，对配置社会上的劳动资源，起着极为关键的中介作用。从雇主一方来说，无论是需要什么人才，如经理、勤杂、秘书、研究人员或生产工人，就到市场上登广告，通过规范的人员筛选、招聘程序，聘用企业需要的人才；或者通过市场竞争，把自己需要的人才从别的企业“挖”过来，对于企业不需要的人，则予以解雇。从劳动者一方来说，从学校学习专业开始，就十分注意劳动力市场的动向。就业以后，员工如果对自己的兴趣和特长有新发现，或者是发现了新的更为理想的就业机会，就会另谋高就。市场对这种变换工作的员工，不仅不予歧视，反而认为能在这种市场流动、竞争中找到更好工作的员工是“市场价值”很髙的优秀员工。在这样一种以短期的市场买卖关系为核心的就业关系中，员工对企业很少有忠诚可言，员工队伍的稳定性相对较差。
2.人力资源管理的制度化
自泰勒的“科学管理”诞生以来，美国的企业管理非常注重制度建设。在企业的人力资源管理上，分工明确，责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。如在一家美国汽车制造厂，蓝领工人的工种有电工、机械工、清洁工、搬运工等多达数百种之多，并且每一工种对工作人员的个人素质、技术技能要求、工作岗位职责等都有明文规定。在美国企业中，谁在什么位置或干什么工种，谁就做什么，不同位置和工种的工作人员是不能随便交叉使用的。在精细的分工条件下，企业内部实行垂直领导，上级对重大问题进行决策，下级对上级的指示无条件执行。
3.企业的人才提拔，以能力为标准
专业化和制度化加上注重市场调节的管理制度，使企业在招聘和提拔员工时，都有较大的回旋余地。受教育较多的人，进入企业时的位置通常要比同时进入该企业的受教育少的人的位置要高；企业的髙层领导，既可以从企业内部提拔，也可以从别的企业中“挖”得；新员工只要能在工作中做出成绩，就可能很快得到提拔，而不必论资排辈。
4.对抗性的劳资关系
美国企业中劳资关系的对抗性表现在以下方面：
（1）企业的管理者认为管理是自己的事，至于工人的劳动贡献，已通过工资形式加以补偿了，工人不应该参加管禅，也无权过问企业的经营情况。企业的管理者利用自己信息上的优势，想尽办法压低员工的工资。
（2）工人则觉得自己不参加管理，不了解企业的经营情况，自己的劳动成果大部分都被企业“剥削”去了。企业需要时，自己才能就业获取应得的收入；危机来了，市场不景气，自己就会被解雇。因此，工人对企业没有信任，认为只有通过工会组织，通过斗争才能保障自St的权利；只有通过罢工或用罢工威胁，才能迫使企业让步，给自己增加工资和提供就业保障。
5.刚性的薪酬体系
在美国企业中，工人收入的95%甚至99%以上都是按小时计算的固定工资。这样的薪酬体系，在危机时期，美国企业很难说服工人减少工资。即使企业倒闭了，工人还可以到其他企业就业，但企业在聘用员工时，常常会以某人在前面一家企业就业期间的工资变化情况，来判断这个人的能力。因此，从失业和再就业的角度考虑，工人不愿意在工资上作让步来帮助企业渡过难关。于是，企业在危机时就无法通过降低工资来降低劳动成本，只能通过解雇工人来降低劳动力成本和消除剩余生产能力。劳资双方的不合作态度，其恶性循环的结果就是美国企业中的工资刚性和就业的不稳定性同时存在。
二、日本企业的人力资源管理
在二次世界大战之后日本经济恢复和高速发展时期，形成了独特的企业人力资源管理模式，为日本的经济腾飞做出了突出的贡献。日本企业在人力资源管理中不注重市场调节，规范化和制度化的程度比较低，注重劳资双方的合作关系。近年来关于改革这些人力资源管理模式的讨论也从未间断过。一般来说，日本企业人力资源管理模式的基本特点是：
1.重视员工素质和对员工的培训
曰本企业聘用员工时，不看重个人的具体技能，而是强调基本素质。其基本思想是：高素质的员工，可以通过企业自己的培训，胜任所有的工作。为了保证获得髙素质的员工，日本企业非常注重与学校的合作。在不同学校之间，企业认为好学校的学生素质比较好，更加愿意优先录用。学校从自身利益出发，也很愿意与企业合作，尽量向企业提供关于学生的准确信息。日本企业因为在招聘时重个人素质而轻特殊技能，因此在培训新员工上要花更大的工夫。员工在培训中，不仅要学习技术方面的“硬技能”，而且还要学习企业内部的管理制度，上下左右关系的行为准则等很多“软知识”和“软技能”。
2.有限人口和内部提拔
当企业中有新的工作需要时，会尽量在内部调节或重新培训已有员工来满足需要。对外部招聘来的管理人员，无论其能力有多强，员工也要从基层进入企业，在按部就班提拔的过程中熟悉情况，需要相当长的时间熟悉企业内部的制度和体系，建立密切的工作和个人关系，为以后人事管理工作创造条件。
3.终身就业、弹性工资和合作性劳资关系
日本企业里员工就业非常稳定，更换工作者人数很少。日本的劳动力市场很不发达，特别是已经就业的员工更换工作的二次劳动力市场更是如此。市场对更换工作者有相当的歧视。中途更换工作者，工资平均要损失一半左右，到退休时，其收入只相当于未更换过工作同类员工的2/3.
企业对员工进行大量的培训后，一般也不愿意员工离开企业，就是在经济不景气时，日本企业也不会轻易解雇员工。于是，员工在企业终身就业，其利益就和企业完全联系在一起。员工对企业经营情况的了解和对企业的依赖，使员工更加愿意与企业合作，于是就形成了日本企业中合作性的劳资关系。
第九章 融资创新
