小企业成长的方式是多种多样的。目前，人们主要从生存年限和规模两方面判定小企业的成长，也就是说，以大企业为标杆来研究小企业成长问题。事实上，始终维持小企业的特征也是一种成长，而且可能是一种健康的成长。小企业的成长是可控制、可管理的，应该而且可以主动地规划成长并把握成长的机会。
小企业是否扩展以及以什么样的速度扩展，必须要符合企业的整体发展目标，要估计、测量、检查发展战略的实施效果。
首先，应考虑扩展的盈利性。没有利润的发展对小企业来说没有什么意义。其次，是持续发展的潜力。小企业发展是一个连续的过程，某一次的发展、扩张，必须有进一步发展的余地和潜力。第三，资源的平衡性。小企业的成长过程实质上也是资源的积累过程。如果因成长造成积蓄和资源之间具有明显的不平衡性，甚至产生某些关键性资源的“瓶颈”现象，那么企业不仅无法得到健康的发展，甚至会因此而停滞不前，还可能走向经营失败。以下简单讨论几种“瓶颈”。
一、资金问题
所谓持续成长即为一个企业在不穷尽财务资源的情况下实现销售额的增长。健康成长的企业中很少会出现资金问题，因为它的一切活动都是它现有的财务资源可以承担的。这是企业成长过程中最理想的情况。客观地说，如果创业者能够认识到销售额的增长并不是越快越好，或者手中持有的现金不是越多越好，并且可以实施科学的管理，持续的成长就不会是个梦想。
然而，大部分小企业的业主还没有认识到这一点，他们仍然要面对过快成长或过慢成长的问题。
不可否认，快速的策划能够给企业的资源带来合理的压力，但有些时候这种压力会将企业推向破产。而更为悲哀的是，这些企业有着幼稚的产品、良好的声誉及不断扩大的市场，它们的破落仅仅是因为缺乏财务的计划和控制，更为直接地说，它们缺少足够的现金来应付日常业务的运转。
成长的主要表现是销售额的增加，而销售额的增加又要求资产的增加，这就意味着需要更多的资金来增加资产。这样，尽管销售额的增加会为企业带来利润，但总体来看，现金流是负的，资金问题也就随之产生。虽然企业可以通过提高财务杠杆的作用来满足资金的需求，但一旦负债容量达到饱和，不能得到新的资金时，如果发生意外，企业只能坐以待毙。
针对此种现象，可采取的筹资方案大致分为内部筹资和外部筹资。内部筹资主要是利用内生现金流，指提高资产运作效率、盈利能力而获得的现金，如加速折旧、减少短期资产（如存货）等，同时争取延期付款及加速回收票据。但这些在实际操作中都有一定的难度。以折旧为例，设备的使用年限是一定的，它每年的折旧金额也是一定的，不可能在一年里把全部价值折旧完毕，所以利用这种方式积累资金的速度是缓慢的。加速回收票据也是不可行的，因为客户大多数有固定的付款习惯，若为了减少资金压力而要求缩短信用期有时会激怒顾客，甚至失去客户，这样就得不偿失了。而保留盈余很大程度上依赖企业自身的发展情况，对成长中的小企业，这也是不太多的。
小企业成长的另一种情况则是成长过慢。这些企业中同样存在资金问题。不过与快速成长的企业恰恰相反，它们并不是经常为如何获得现金以满足发展需要而头痛。对它们而言，如何处理那些超过所需数量的利润才是主要问题。听起来，这个问题无关紧要甚至很美妙，但实际上这是个非常可怕的问题。
因为闲置资金过多，意味着企业浪费了所掌握的资源，它可能会使企业的运作效率下降。对内部员工而言，他们对企业的前景产生怀疑，尤其是对那些充满激情的中青年员工来说，他们会认为这项工作没有挑战性从而失去兴趣，因而造成人才的流失。对股东而言，企业增长过慢表示他们的资金没有得到充分利用，也无法获得高的收益。这样的企业一般要借助扩大生产能力和走外部成长之路加快成长的速度。
二、企业资源个人化
小企业的成长是靠资源的积蓄实现的。但是，如果企业积蓄起来的资源不是被企业占有，而是被企业中的个人（不管是创业者、高层管理者还是一般的员工）占有，必然会威胁企业的成长。这是许多快速成长企业裂变的主要原因。
THT公司的业务是由代理美国SSI（科学私通公司）的分析仪器开始的。THT负责SSI的产品在中国的推广并提供中国市场的零配件及售后服务。THT的人员构成很简单，绝大多数都来自天津大学和南开大学，以学化工、物理的居多，硕士、学士基本上各占一半，年龄也大多数在30岁左右，凭着这批精明强干的创业者及他们各自的学业优势。SSI的分析仪器在国内很快拥有了自己的用户。从一个、两个……到1993年底已有几十套分析仪器分布国内的一些制药厂、化工厂及大学实验室里。THT的营业额到1993年底已突破了400万元。
公司的快速成长极大地激发了那些拥有客户关系的业务骨干们的创业热情。从ip分离出去的一些销售人员陆续成立了一些小公司。他们依然效仿THT的经验，从国外一些渠道代理类似的产品，将从THT所学到的技术及销售手段移植到自己的产品中。一系列新的公司出现了，他们居然也能从THT的眼皮底下获得市场份额。这些小公司以蚕食之势包围着THT。尽管THT仍拥有80%左右的市场份额（最多时超过了90%），但市场份额的下降看来可能只是时间问题了。不仅仅如此，由于公司人员数量的不断变化（最多时100多人，现在仍维持在60多人），生产部门、销售部门、财务部门之间的协调问题也越来越突出了。许多问题似乎在一夜之间都出现了。
东方数据公司在某石油物理勘探公司内，主要从事海上及陆地勘探资料的数据处理和地质解释。由于多年的积累和抢先投资购人先进设备，目前的东方数据公司无论在设备的领先程度还是人员的素质和经验方面都走在国内的前列。特别是大型SUN计算机的引进，不仅使公司获得大量订单，一年内收回投入，也使东方数据公司拥有了自己技术设备方面的核心竞争力，提高了服务的质量和效率水平。因此，公司利润水平始终保持较高，每年平均都在500万元以上。今年预计总利润将超过900万元。
东方数据公司在地质数据处理业务上，已经得到较为广泛的认可，并逐步积累了充足的技术经验与优势。但是由于公司资源被个人占用的情况较为明显，客户管理工作不够周密，以至于造成公司业务和人才大量流失，公司给自己“培养”了一大批竞争对手。
上述事例反映出的现象在我国很普遍。从社会整体来说，这也许并不是坏事。但对于企业个体来说，这显然不利于企业的成长。对此，可以考虑以下几条措施。
第一，采用科学的业务管理机制，鼓励团队工作方式。团队不同于团体。团体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力。团队则要有三方面的要素：一是目标要集中；二是关系要和丨皆互助；三是工作方法要保持一致与适当弹性。组织中经常需要运用团体技巧，如争夺鲁班奖的建筑工人、提高业绩确保顾客满意的导购人员、力争上游的甲A足球队的全体人员等都是广泛应用团体技巧的典型团体型组织。团队建设的技能主要有建立共同愿景与目标、调和与利用成员差异、制定共同规范、整合新进人员、组织经验学习、引导团队找寻正确方向、促进健康的冲突等。团队工作方式有助于组织成员之间的沟通和经验交流以及促进组织整体的学习和进步。
第二，建立科学的激励机制，增强企业的凝聚力和稳定性。目前我国许多企业探索的股票期权、年薪制、分红人股、利润分享等多方面的激励制度对于梳理企业和员工之间的关系、提升企业的竞争力有益处。
第三，将个人的经验固化成为企业的资源。如咨询公司要求咨询师完成某项咨询任务后，必须在公司内部做报告，或要求结合研究成果出版著作，通过这些方式迫使资源拥有者与别人分享资源，将成功的经验转化为咨询工具和方法，规范公司的咨询工作流程，逐渐使个人拥有的资源被转化成企业的资源。
第四，加强制度建设。目前，大量的小企业因为经营管理中的“非制度因素”过多而严重地制约着企业的发展，如财务管理和用人方面的随意性。企业应加强制度建设，包括企业章程、员工手册、奖惩制度、工作流程等等，这是企业持续成长的保障。
第二十一章 基于企业成长的二次创业战略建议
