在对多起航空事故进行分析之后，德国飞行员帕布斯·海恩先生发现每一次事故总有一些征兆表现出来，但是人们要么是没有发现，要么即使发现了也没有引起足够的重视，从而导致事故的发生。
于是海恩提出：“每一起严重事故的背后，都有9次轻微事故和300起未遂先兆以及1000个事故隐患。”这就是著名的“海恩法则”。这说明，要想消除一起严重事故，就必须把这1000个事故隐患控制住。
海恩法则用事实告诉我们，严重事故是由轻微事故、事故未遂先兆和事故隐患所引发的，“事故背后有征兆，征兆背后有苗头”。
这就意味着，任何不安全事故都是可以预防的，任何事故苗头都是可以遏制的。世界上没有不可预防的事故，只有管理行为的不力和对危机苗头的忽视。管理上的轻视，行为上的惰性，才是真正酿成事故的罪魁祸首。而如果能真正重视安全隐患，做好各种预防，则能带给企业持续而稳定的成功，就像丰田公司。被称为日本企业“大哥大”的日本丰田汽车公司，2001年度的销售额与营业利润均创下历史最高记录，位居世界汽车业第三。在日本经济不景气的情况下，丰田仍然保持了较高的利润增长，这除了过硬的产品质量及合理化的经营手段外，最根本的是公司趋于零的事故率保证了生产活动的正常运转，从而保证了公司经营的稳定性。
同其他行业一样，制造业出现的事故大多都是不可预见的，为此，丰田专门设置了安全管理系统，每进行一项生产之前，都要先将具体的工作、生产程序排练一遍，把容易发生的危险、事故，以及劳动强度较大的问题点查找出来。
这个“搜索隐患”的工作自始至终都由即将参与该项生产的员工去做，这样，公司就能事先找出事故隐患，及时将其排除，做到“防微杜渐，棋先一着”。
丰田在设施、机械设备上下工夫，尽可能减少事故发生的几率。它的生产技术部门主要是负责技术和设备的研发，为了提高安全性，该部门内部设置了“安全设计研讨会”，专门负责推广使用安全、容易操作的设备，并制定出具有统一标准的安全制度。
在引进生产设备时，丰田还尽可能排除危险性较高的产品，并追求操作简单，力求让员工用起来感觉轻松，并且不造成浪费。丰田的每个工程部门都设置了“工程安全设计研讨会”，这些研讨会负责根据本部门的生产特点，制定出具体的安全对策。而且，公司各个生产部门还经常不断地交流经验，安全规定也会随着情况的变化而改动。
丰田还十分重视安全教育，早在1997年就设立了安全卫生教育中心。目前，这个中心每年都要对7000名在职员工进行安全教育，教授如何避免发生事故，以及发生事故后如何处置；并通过现场授课，让员工们接受丰田有关安全生产的理念，使他们加强对安全生产的重视程度，自觉和严格遵守安全制度。对一个领导者来说，最可怕的是对安全的麻木不仁，最不能原谅的是在取得安全成绩后掉以轻心。在安全方面，“太平盛世”是没有的，“没有问题”就是最大的问题。领导者应利用“海恩法则”，进行生产的安全管理。具体有以下几个步骤：
1.任何生产过程都要进行程序化，这样使整个生产过程都可以进行考量，这是发现事故征兆的前提。
2.对每一个程序都要划分相应的责任，可以找到相应的负责人，要让他们认识到安全生产的重要性，以及安全事故带来的巨大危害性。
3.根据生产程序的可能性，列出每一个程序可能发生的事故，以及发生事故的先兆，培养员工对事故先兆的敏感性。
4.在每一个程序上都要制定定期的检查制度，及早发现事故的征兆。
5.在任何程序上一旦发现生产安全事故的隐患，要及时的报告，要及时的排除。
6.在生产过程中，即使有一些小事故发生，可能是避免不了或者经常发生，也应引起足够的重视，要及时排除。当事人即使不能排除，也应该向安全负责人报告，以便找出这些小事故的隐患，及时排除，避免安全事故的发生。
除了用于生产管理中的安全事故发现与防治，海恩法则还被运用到企业的整个经营过程中，用来分析企业的经营问题。一个企业是否经营得好与它平时的表现还是有相当大的关系的，企业发生亏损甚至倒闭，都能够从企业的经营中发现这些征兆。正所谓“冰冻三尺非一日之寒”，如果领导者有敏锐的洞察力，能根据日常收集到的各方面信息，预测到可能面临的危机，及时采取有效的防范措施，就完全可以避免事故的发生或降低事故的损害和影响。
知而思之：
海恩法则要求，当一件重大事故发生后，我们在处理事故本身的同时，还要及时对同类问题的“事故征兆”和“事故苗头”进行排查处理，以此防止类似问题的重复发生，及时解决再次发生重大事故的隐患，把问题解决在萌芽状态。
