2011年，易小迪已将日本著名企业家稻盛和夫的管理哲学输入阳光100。我虽然知道稻盛和夫是个久负盛名的企业家，日本政府甚至请他出山来领导日航重组，但我并不了解稻盛和夫的管理哲学。后来我查阅了稻盛和夫的部分文字发现，《活法》讲的是一些做人做事最基本的道理，是人生哲学；《干法》，讲的主要是一些在日本、在中国都通用的价值理念和管理哲学等。
我特别注意到稻盛和夫在《干法》一书中文版序言的这几句话：由于泡沫经济的消极影响，在理应承担起当今社会责任的这一代（日本）年轻人中，将“流汗工作”视为美德的社会风气逐渐淡薄，但是不劳而获，想靠投机赚大钱的恶劣风潮却在逐年增强。稻盛和夫首先谈的是日本年轻人，接着直言不讳地指出：“今后中国要持续高速的经济增长，要成为全球第一经济大国，那么，如何在整个社会确立正确的劳动观、价值观，将是一个不可等闲视之的巨大的课题。”
我完全相信，在我们这个整个社会的道德谱系和价值体系已全面崩溃的时代，稻盛和夫的文字和话语能够在易小迪内心获得真诚的响应，甚至，阳光100可能成为稻盛和夫管理哲学的实践之地。2009年3月20日，当易小迪在飞机上将他准备践行稻盛和夫管理哲学的想法告诉我之后，我提醒的是，请他务必注意日本企业与中国企业迥异的组织肌理、中国文化与日本文化之间已然分野的思想资源和制度背景。否则，再优良的橘也会变成枳，再伟大的管理大师也会束手无策。
引进数字化管理的企业规范、企业制度，是完全可行的，但价值观之类的统一，则殊为不易。我听说，潘石屹张欣所在公司，有的员工听说老板信仰什么，他们也去模仿，却根本不知信者为何物，易小迪公司会不会也有这种现象？或者，员工们只是表面遵从易小迪所引入的价值理念，内心却坚斥之？这且不提。
房地产企业发展到一定阶段，上市就成为一种自然的选择。但易小迪说，我们在做准备，但不着急。我相信，有一天，阳光100成功上市了，易小迪财富放大了5倍、10倍，他也会是很平静，仍然会很简朴。
“你要走哪条路，你以为自己有很多选择。其实你只有一个选择，当你的路呈现在你面前的时候，你必须勇敢地走下去，忠于你的信仰，积小事而成大事。”易小迪这段被引用多次的话，今天依旧闪着光泽。
2004年以前的孙宏斌。
“1994年5月，当你只身创办天津顺驰时，是否眺望到了今天的顺驰？”2003年12月月初，我问孙宏斌。这位昔日的联想“少壮派”领袖之一，2003年以顺驰集团董事长的身份，列胡润中国内地富豪榜第91名，总资产95亿元（但孙否认这个数字的真实性）。
“没有。10年前我想得很少，那时候我想得更多的是生存。”孙宏斌说。那次在与我连续10个小时的访谈中，孙宏斌并不像传闻中的那么情绪激动，除了不时为我的茶杯续水，甚至很少站起身来。
孙宏斌说，未来5年，中国将出现年销售额500亿元的房地产企业，“3～5年内，顺驰要做全国第一，如果快的话，就是3年”。按老孙的逻辑，顺驰可能就是那家全国第一个年销售额达到500亿元的房地产企业。500亿元的预测正确，可惜不是顺驰。
谁令大佬们不安？
2003年8月，在重庆召开的中城房网2003董事长联席会上，孙宏斌介绍了顺驰集团的战略后说，顺驰2004年的目标是实现销售回款100亿元，而2003年是40亿元。万科董事长王石当场劝道：“小孙，是不是要注意控制风险？”
2004年的深圳住交会上，孙宏斌老调重弹，并放出了3～5年内要做全国房地产老大的狂言。坐在一旁的万通实业董事长冯仑对他的话不无担心。
作为老大哥的王石、冯仑，所言并非出于世故，而是从饱含创痛的切身经验出发。1994～1995年，王石带领万科，冯仑统率万通，大江南北全面扩张。然而，随后的几年中，又不得不忍痛进行收缩和调整。而且，以王、冯响彻中国地产界10年之威名，尚且不轻言全国第一，出了天津就没几个人知道的顺驰孙宏斌，何以如此张狂？
孙宏斌不易觉察地笑了一下，“有人以为顺驰的战略是哪天夜里拍脑袋想出来的，哪知道我们3年前就开始准备了”。
2003年顺驰在天津同时开发着28个楼盘，最多的一天有8个新项目开盘。自1997年推出第一个开发项目“香榭里”小区以来，顺驰集团开发面积超过350万平方米，竣工并实现销售面积250万平方米，2003年开工面积达200万平方米，销售面积达130万平方米。“这几年天津新建的商品房中，5个人就有一个人是住顺驰的房子”。2003年，顺驰集团的40亿元销售回款几乎都是由天津市场的贡献。“2002年顺驰的销售回款只有15亿元，当我们提出2003年40亿元时，又有几个人相信？”孙宏斌说，“我不想说服任何人相信我们能完成100亿元，一年的时间很短，你很快就会看到结果。”
顺驰的公开资料说，2003年该公司在天津房地产开发市场的占有率约为20%。这一数字超过了全国任何一家房地产企业在当地的市场占有率。但顺驰在天津做得好，并不等于它在全国其他城市照样能做好。譬如，顺驰如此迅猛地进行全国性急剧扩张，它有足够的人才和资金跟上吗？
2000年，在中城房网的北京年会上，孙宏斌还热情地向在座的地产商发出邀请，到天津与顺驰合作，共谋发展。那时我眼中的孙宏斌，即使带着山西口音，也掩不住白衣少年的意气。
未及3年，孙宏斌从少有外地大地产商问津的天津“老巢”主动出击，迅速布阵全国。
“未来20年，房地产的前景绝对没有问题。土地政策的透明和规范，使全国各地房地产市场的进入壁垒逐渐降低，全国性大企业成长的机会到来了。但房地产毕竟是一个区域性很强的行业，进入当地市场后，必须迅速成为强势品牌，成为市场的领导者，以获得当地消费者的认同。”孙宏斌说，“顺驰正是抓住了这样一个时机实施全国性战略，迅速到所选择的城市布局。”
从一系列近乎疯狂的“拿地”行动中，透出了孙宏斌的勃勃野心。
从2003年9月4日到11月4日，两个月的时间，顺驰在上海、苏州、石家庄、南京、武汉连续签下8幅土地，总用地面积约100万平方米，这在全国并不多见。何况孙宏斌的胃口要远比以上行动大得多。顺驰已经向郑州、西安、南昌、重庆等近10个城市派出了前期人员，熟悉和理解市场，择机进入。
惊讶之余，人们担心的是，顺驰“疯狂扩张”的资金链是否结实？
“如果现在才想到明年的资金问题，那顺驰早就做死了，”孙宏斌说：“2004年的资金计划我们已经调配完了，现在想的是2005甚至3年以后的事。”在我的要求下，孙宏斌将顺驰集团的几大本项目销售和资金调配计划表一页页翻给我看。很显然，顺驰已经有了一个详细的资金解决方案，包括与项目合作方的共同投资、借助信托公司发行集合信托等金融产品、对已支付地款项目的快速开工、开盘计划，而且所有这些方案都以全面预算的形式得到落实，并在2004年逐月进行检查和考核。并且，这当中还不包括上市取得的资金。
天津顺驰地产负责人甚至表示该计划还略有保守，“2003年开工的新项目正在快速回笼资金，北京林溪别墅已经开盘了，上海、苏州、南京、石家庄、武汉的项目2004年上半年就可以销售”。
顺驰还有一个撒手锏：作为房地产中介的顺驰置业（后改为顺驰不动产）与作为房地产开发的顺驰地产联动。最早以房地产中介代理起家的顺驰，自2000年5月推出中介连锁模式后，其时已在天津拥有100家连锁店、200家协作店，占天津二手房市场份额的30%，并已进入北京、南京、成都、广州、石家庄等城市，上海、苏州、武汉的连锁店也即将开业。顺驰置业的目标是3年内进入28个中心城市，并成为中国房地产中介行业的第一和当地的市场领导者（如你所知，这个目标也没有实现）。2003年顺驰销售额的30%以上是通过顺驰置业的销售网络完成的，这一模式将被克隆到其他城市。孙宏斌说，这种模式任何开发企业也做不到。
“至于人才，我们一直在储备。”孙宏斌说，比如顺驰2003年在天津6个区县有6个分公司，现在6个公司合为一个公司，就会有很多人才可以支持各异地公司了。而目前整个顺驰集团有4000多人，完成2003年的工作根本用不了这么多人，“我就是在为2004年和将来储备人才”。
“他们表示怀疑，”孙宏斌似乎微微加重了一点语气，“那是因为他们不了解顺驰。”
