1.公司背景
龙翔公司是一家以家用电器为主打品的大型企业，总部设立在北京，经历了几十年的发展，公司在家电市场名声显赫。在总经理陈龙翔的精心经营下，管理模式与市场模式都逐渐成熟，已经基本实现了公司运作的自动化和规范化，并且有自己的职业化生产团队、销售团队和售后服务团队。2007年公司收获颇丰，不但自行研制开发了多款新型家用电器，还取得了爱由生品牌在中国的独家代理权。爱由生看重的是龙翔的管理模式和生产规模，以及在业内的影响力，更看重中国地区这个巨大的消费市场，认为这是块“大蛋糕”。这样的背景下，使得龙翔公司急需在全国各地建立起销售网络。
2.遭遇难题
2008年初陈总就提出要在广州、上海、大连等地建立分公司，实现连锁经营，建立自己的专业化团队和销售网络。摆在陈总面前最大的难题就是异地分公司人员的招聘问题。由于公司南方地区的销售亟待落实，时间十分紧迫，需要马上入驻广州市场。2008年5月在广州成立了第一家分公司。接踵而来的问题是：谁来领导呢？
3.不尽人意
陈总怕成长期的公司由外派人员来领导会“水土不服”，于是决定在广州当地招聘该分公司的经理。选拔上来的经理刘宏伟果然有宏伟目标，不负众望，利用自己原有的销售渠道和本土广泛的人脉，使得广州分公司的业绩蒸蒸日上。但该分公司在日后的经营中却出现了背离总公司的战略要求，总公司下达的任务也不能及时完成，甚至脱离总公司的管理，想要另立门户，与总公司建立连锁店的战略大相径庭。经多次警告无效后，陈总不得不作出辞掉刘宏伟的决定，并从总公司外派优秀的业务人员到该分公司任职。
4.再次失望
经过层层的内部选拔，总公司市场部经理张远大脱颖而出。远大到任后在管理上延续了总公司的管理模式，分公司各项管理严格按照总公司的要求来进行，避免了脱离总公司管控的局面。由于该分公司经理在总公司主要负责市场业务，业务能力十分突出，使得分公司业绩继续保持增长，大有实现公司远大理想的架势。但令人意想不到的问题居然出现了：张远大是销售出身，没有接触过具体的人力资源管理工作，再加上广州分公司的人员又都是南方人，一定程度上属于跨文化团队，在沟通和管理方面都有一定的隔阂。这都不算什么，但最令陈总头疼的是：分公司人员流失率异常的大，到最后只剩下张远大这个外派经理和其他几个部门的主管，可谓是名副其实的光杆司令了。陈总问了离职的员工，发现原来张远大只重视日常的业务性工作，沟通比较少，不懂为人处世，更不懂得管理之道，忽略了人员管理问题，而且对销售人员的培养更是一塌糊涂。
5.何去何从
陈总的战略理想就是想在各个分公司建立起与总公司相得益彰的专业化团队，依靠团队的力量去推进分公司的发展，从而促进总公司的进一步拓展，相互促进，不断螺旋式上升。但出现今天这样的局面，使得陈总陷入了一个招聘的困惑，外地的分公司经理，究竟应该就地取材异地招聘呢，还是应该因地制宜总部外派呢？
问题
1.分公司经理招聘的失误，隐藏着该企业在人力资源管理上什么样的问题？
2.陈总应采取哪些措施使得这两类分公司经理成功地实现角色转换？
案例分析
1.适合是最重要的
不管是就地取材还是因地制宜，对于一个企业来讲，招聘的员工最重要的就是适合。只有满足企业要求的人，对企业才是有用的。对于龙翔这样一个在北方起家的公司，在广州开辟市场初期，在当地招聘合适的经理是非常明智的选择。刘宏伟上任后利用自己的能力和资源，使得公司销售业绩节节攀升也印证了当初的决定是正确的。在那个阶段，刘宏伟帮助公司打开了广州的市场，提升了销售，这是满足公司的招聘需求的，是符合公司在广州本地选用经理的初衷的。后面发现的背离公司战略要求的问题，其实已经不是招聘本身的问题了。这和人力资源管理的其他模块比如绩效管理等有更重要的联系。
2.换人不是好办法
这时候公司没有意识到这个问题，而是简单以为换个人就可以改变局面。从总部选派的张远大当然有他自身的优势，比如科班出身，业务能力强，对总公司的战略意图可以更好地贯彻实施等等。但是，在北京可以发挥很好作用的他不一定在广州同样可以发挥作用，销售能力强的他不一定做管理一样强。所以，张远大并不适合到广州工作，因此也注定不能起到很好的效果。
很多公司老板和HR认为，中国最不缺的就是人，这个不行就换下一个。而他们忘记了最重要的一点，人是不少，可适合的人却不一定多。很多时候，换人并不是解决问题最好的方法。
3.对症下药才是关键
其实刘宏伟是很适合在广州分公司的，如果发现问题时，HR可以多和他进行一些沟通，多对他进行一些引导，而不是一味地将总公司规范化的管理法则强加给分公司，同时更重要的是用绩效考核等指标来引导和控制分公司的发展，那么广州分公司的情况不会落到现在这个田地。而张远大则应该踏踏实实地留在总部做他的市场经理，踏踏实实地继续体验着成功的快乐，而不是像现在这样的失落和困惑。
所以，出现问题时，不要总想着换人，那并不是明智的选择，找到问题的症结，对症下药，那才是关键中的关键。
参考建议
1.总分结合，各取所长
很多跨国、跨地区的公司在其他国家或者地区建立新公司、开展新业务的时候都会遇到的这个难题。其实很好的一个解决方式是：可以总部派驻一个人员去做管理，掌握大局和方向，把总公司的一些基本理念和规章制度在新公司中进行传承，把握住公司的基本节奏，保证子公司与总公司步伐一致。另外在当地选拔出合适的人员去做业务，因为每个地区都有自己的文化和做事特点、人脉网络、业务渠道，这些都必须由当地的人员去引领，帮助公司在当地顺利开展业务。只有让员工做自己擅长的事，才能够取得好的效果。
2.充分利用公司内部资源
在新公司所在地进行招聘之前，首先应该了解公司现有员工是否有来自那个地区的，如果有，而且基本条件还符合，把他们派过去是最好不过了。不仅帮公司节省了招聘经费，同时给员工一个更有利的职业发展空间。另外，因为员工来自新公司所在地，他对当地的情况一定十分熟悉和了解，可以把他在当地的资源有效地整合和利用。同时让员工也看到了公司对自己的重视和照顾，提高了员工的忠诚度，实在是一箭多雕。
