“下等领导留下财产，中等领导留下事业，上等领导留下人才。”培养人才是领导者的重要工作。
第一节 方针
三流领导严厉待人
二流领导让部下享受工作
一流领导重视什么
“人是怠惰的生物”“如果对部下放任不管，他就会做坏事”，拥有这种“性本恶”想法的领导会着重“严厉待人”。他们几乎从不表扬下属，只会一味训斥对方。
在这种领导的手下工作，部下会觉得“反正提出新想法或意见也不会被采纳”，于是只做领导吩咐的事情。这样一来，领导也就无法培养部下了。
有能力的领导会想办法让部下享受工作，因为当一个人享受工作的时候，就会逐渐自发地投入到工作当中。
具体可以采取以下三种方法让部下积极工作。
① 体验成功
如果一味给部下指派高难度的工作，会造成部下动力低下。为了让部下享受工作，需要让他体验成功的感觉。
所以，你需要给部下安排难易度与其能力相匹配的工作任务。
② 开口称赞
对按计划或者超额完成工作的部下表达由衷的感谢。如果工作进展顺利，表扬你的部下吧。表扬会提升部下的工作动力。
③ 创意巧思
试着创造让团队成员互相赞扬工作成果的机会，开展趣味创意会议。“让工作变有趣的创意”看上去好像没什么意义，但它可以让工作者心情舒畅，保持积极的心态。当团队成员的心中充满积极向上的情绪时，会产生高到不可思议的生产效率。
通过这些方法让部下享受工作是很重要的，但这还远远不够。一流的领导者需要具备高瞻远瞩思考问题的能力。
当今时代，用人单位已经无法保证终身雇用员工。我们必须让部下磨炼可在所有企业通用的技能。
所以，领导需要指派下属去做能让其获得成长的工作任务。
假设部下的精力值是100点，如果给其安排需花费150点精力值的任务，部下是不可能完成的。但是，如果指派需要100点精力值的工作，部下的状态或许会比较紧张，但挑战的欲望也会提高。此时，可以适当地将责任分配给部下。
如果你强制部下完成任务，即便此时此刻他不感谢你，三年、五年后，总有一天你会收到部下的感谢。
前职业棒球教练野村克也有一句名言：
“下等领导留下财产，中等领导留下事业，上等领导留下人才。”
培养人才是领导者的重要工作。
通往卓越领导者之路
× 三流领导严厉待人
× 二流领导让部下享受工作
√ 一流领导重视部下的成长
让部下挑战稍高目标
第二节 视角
三流领导站在个人角度推进工作
二流领导站在高两级的领导角度推进工作
一流领导以什么角度推进工作
当我们做业务员的工作时，我们是从自己的视角出发进行工作，选择最适合自己的行动方法。但是，当我们成为领导者后，就必须站在更高的层次。
但有些人无法摆脱做业务员时的感觉，于是成了三流领导。
当然，上司与团队领导者的视角也有不同。
即便站在团队领导者的角度看，工作状态已经让你满意，但上司的评价或许依然不佳。
有人告诉我：“如果你想提升上司对你的工作评价，从高两级的上司视角思考、做工作，就可以了。”那是对你的直属上司（比你高一级的上司）进行评判的人拥有的视角。
如果你的直属上司因你获得好评，那么他也会对你做出高度评价。
但是，这样做还远远算不上一流。
当你成了团队领导者，请站在更高的视角，从经营者的位置出发开展工作。为什么这么说呢？因为此时的你已经站在了可利用经营资源的位置。
当然，普通职员或许也能使用公司的资源，但从管理角度来说，这是团队领导才能做到的事情。
尽管并非每个人都是这样，但普通职员按照公司要求出差时，往往会心平气和地花费金钱，因为花的是公司的钱。
如果站在经营者的角度，则会对支出更加留意。
此时你也就不得不考虑：“这种浪费钱的事还是算了。”“这个更便宜啊。”“这件事不会有回报的，还是不做了。”
站在公司经营者的视角看问题，就能更长远地进行思考。
领导者的长期任务是“培养人才”。
人才是无法在短时间内按你的想法成长的。
如果能培养出优秀的人才，就能将其他公司远远甩在后面。
最近几年，随着互联网的飞速发展等原因，人们可以通过简单的模仿，开发出好的产品和服务，但“人才”是无法通过简单模仿得到的。
因此，团队领导必须放眼未来，实施人才教育。
如果只将注意力放在自己和部门的工作上，视野未免过于狭窄。有的人仅仅做好当前的工作，就产生了“我可真能干”的错觉。且不说业内的其他公司，即便是在不同的行业领域，也充满了可以对我们产生启发的商务信息。只有站在更高的层次，面对这些内容的时候，才会激发人的学习欲。
只靠自己的经验提升自我是有局限性的，他人的经历也有许多值得借鉴的地方。让你的视野更加开阔吧。
通往卓越领导者之路
× 三流领导站在个人角度推进工作
× 二流领导站在高两级的领导角度推进工作
√ 一流领导站在公司经营者的角度开展工作
开阔视野，做出判断
第三节 规定
三流领导无视规定
二流领导绝对服从规定
一流领导如何看待规定
这是发生在某零售公司的事情。
一位顾客打来电话订购商品，电话拨通的时间是19点03分。
这家公司的配货截止时间是19点，于是接线员告知客户配送时间需要推迟一天。
但这位客户无论如何都坚持要求第二天将商品送达。
接电话的是小组领导K，K坚持说：“不行，我们做不到。”最终顾客生气了，说他去找别的公司商量一下，挂断了电话。
这件事难道没有解决方法吗？
K的说法是：“如果我们对某一位顾客采取了特殊的应对方法，就必须一视同仁，用相同的方式接待所有客户（这样我们的工作就会乱）。”是这样吗？
几天之后传来了一条消息：业内竞争对手在20点至21点多了许多订单。了解到这一情况，团队成员向K提议，安排几个人值晚班，21点下班。
然而K回答：“我们公司规定早上要按时出勤，不能这么做，会有影响。”
的确，规定是重要的，但需要如此固执吗？
另一个团队领导M则是这样考虑和行动的：
公司规定员工在10点必须到岗，19点下班。但是如果有“客户需要”等明确的理由，应该可以对规定进行探讨变更。
M认为，公司以前每天10点开早会，可以将早会时间从每天一次改为一周两次。
他与部长商量之后，制定了弹性工作制，安排员工轮流上晚班。
我们确实需要遵守规定。
但是，规定制定时的状况和环境可能与现状有所不同。
如果不考虑制定规定的依据，只是一味强制大家“行了，遵守就是了”，是无法获得部下的认同的。
如果你这么做，有些部下就会丢掉提意见的念头，不再动脑筋思考问题。
一流的领导会将规定视为指导方针的一种。
尽管我们必须遵守规定，但如果存在其他恰当的做法，规定也是可以改变的。我们可以灵活地运用规定，也可以根据情况修订规定。“规定”本来就不是绝对不可变的东西。
一流领导认为规定是可变的。
与规定类似的是指导手册，这也是无须过分执着、有变通余地的东西。
留出余地，既能灵活应对问题，也能培养团队成员的自主性。
通往卓越领导者之路
× 三流领导无视规定
× 二流领导绝对服从规定
√ 一流领导认为规定是可变的
掌握随机应变的灵活性
第四节 理想的领导者
三流领导以威严的领导为目标
二流领导以有统率力的领导为目标
一流领导以什么样的领导为目标
你心目中理想的领导者形象是怎样的？
有人认为领导必须在部下面前保持威严。
他们的理由可能是这样做不会被部下轻视。但身为领导者，如果想靠威压掩饰能力的不足，是会被看穿的。
接连下达指示、有统率力的领导又怎么样呢？
这类领导即便不逞威风，部下大概也会追随着他。
不过，领导带领成员、成员跟随领导的团队无法做出超越领导能力的成果。
成员独立思考、有能动性的团队才是理想的团队。
因此，一流领导必须重视共鸣，如果部下能与领导产生共鸣，就能主动开展工作。
业绩低迷、出现意外事故、部下动力低下的时候，领导很难调动团队成员的主观能动性。如果身处这种环境，还不能有效地让部下推进工作，就不能算是一流的领导。
此时，领导需要做到以下几点。
① 倾听
例如，客户提出不合理的要求，部下因难以应对客户而心情低落。
此时，如果领导开口说“打起精神来”，并不能唤起部下的共鸣。如果你说：“怎么搞成这个样子，自己好好想想。”那也太不讲道理了。
这种情况下，领导首先要说：“是很棘手啊。”先从心情上贴近部下，把自己降至部下的位置，向对方传达“有我在”的信息。
即便无法给出良好的解决方案，心情的同步也能赢得部下的信赖。
② 自我坦白
与谈论成功相比，谈论自己失败经历的领导更容易引起部下的共鸣。
当然，部下也明白，你既然能够成为领导，绝不可能是一路失败走到今天。如果过去的你经历的全是失败，你也不可能成为领导者。
③ 不做不合情理的应对
当上司给你下达了不合情理的命令，而你又不得不让部下去做的时候，绝对不能带着情绪对部下说：“行了，做吧。”
即便你从前的行动让部下对你产生了信任感，这样做也会让一切努力化为泡影。
不论何时，领导者都应当控制情绪，保持冷静，为部下明确说明“做这项工作的理由”。
通往卓越领导者之路
× 三流领导以威严的领导为目标
× 二流领导以有统率力的领导为目标
√ 一流领导以“唤起部下共鸣”为目标
从心情上贴近部下
第五节 培养部下的心理准备
三流领导变身“蟋蟀”
二流领导变身“蚂蚁”
一流领导变身为哪种昆虫
几乎没有团队能保证全员业绩优秀。
即便从其他公司挖来了优秀的成员，组建出了一支“梦之队”，2:6:2法则依然适用（优秀的人:普通人:差的人=2:6:2）。
团队领导者很容易将关注重点放在优秀成员身上，而这类人大概只占团队总人数的两成。如果将团队工作比喻成打棒球，领导者的这种做法就等同于依赖第四棒强棒队员打整场比赛。
“强棒”未必会一直待在你的团队。优秀的部下可能会调去别的部门，也可能升职成为其他部门的管理人员，甚至可能跳槽到其他条件不错的公司。
这些情况都有可能出现，所以我们有必要为强棒队员的缺席“提前做准备”。
三流领导在强棒部下离开之后才开始着急。
因为人才培养不具备即时性，所以即便从此时开始慌慌张张地指导其他部下，依然可能造成团队分崩离析，甚至被其他人顶替领导职位。
这就像寓言故事《蚂蚁和蟋蟀》里的蟋蟀一样。
夏天，蟋蟀弹奏着小提琴，唱着歌曲，过着快乐的生活，可是当冬天来临的时候，因为没有准备食物，蟋蟀只得在饥饿中死去。
而懂得“提前准备”的领导为了实现“失去优秀部下也没关系”的目标，会提前考虑到一切，从而着力去培养每一位部下。
他们与部下站在相同的角度，为每个人做详细的指示，给予指导，让所有成员获得相同的能力。
此外，他们还将业务标准化，让成员们行动相同。
这是绝佳的“蚂蚁式”思考，但作为领导，这样做还远远不够。
如果领导一直在部下身边进行指导，部下就不会再自主地行动。这样做或许可以完成一定的业绩，但如果不培养部下，就无法让团队成熟起来。
一流的领导在像蚂蚁一样思考的同时，还会像蜜蜂一样，飞在空中俯瞰全局。
这样做就可以注意到许多过去未察觉的事情，用最广阔的视角统筹整个团队。
团队成员各有所长，有“冲锋在前的积极型”，有“在专业领域做贡献的类型”，还有“默默努力不声张的类型”，等等。当领导拥有广阔的视角时，才能注意到成员分别属于哪种类型、在什么工作中可以发挥长处。
不仅如此，如果团队领导能做到俯瞰全局，即使强棒成员离开团队或临时休假，领导也能提前做好准备，快速安排他人补位。
此外，这样做还有一个优点，因为领导并非一直陪在团队成员身边，这样成员可以通过自主思考采取行动。
通往卓越领导者之路
× 三流领导变身“蟋蟀”
× 二流领导变身“蚂蚁”
√ 一流领导变身为“蜜蜂”
看透部下的个性
第六节 部下的动力
三流领导认为动力无关紧要
二流领导努力提升部下的动力
一流领导怎么做
有些领导可能认为既然是工作，就该做，谈什么动力啊，未免对部下要求太宽松了。
可人不是机器，人是有感情的，动力会对人的行动产生影响。
领导A觉得提升部下的工作动力很重要。
但是有不少领导在提升部下动力时遭遇了失败，因为产生动力的源泉是复杂的。
比如，某种方法可以让加藤提升工作动力，却会让田中的工作动力下降。
如果上司开口给下级提意见：“这种情况下，这么做比较好。”部下就会觉得自主发挥创意的余地被剥夺了，或是觉得上司不够信任自己。
领导若想通过夸奖提升下属动力，有时会被部下看作戴高帽或刻意的行为。
上司明明想提升部下的工作动力，所作所为却有可能起反作用。
所以，与其绞尽脑汁提升部下的工作动力，不如努力剔除降低动力的因素。这样一来，部下就能自发地产生想工作的念头。
否定语句是降低工作动力的重要原因之一。
如果一个领导喜欢在部下面前虚张声势，总是对部下显露怀疑的态度，标榜自己能力更强，就容易使用否定语句评判部下的话。
否定语句具体包括“可是”“正因如此”“反正”“不可能吧”“你说话前思考过了吗”等。
若想提升部下动力，应避免使用这些用语，而应使用那些表示接受部下意见的语句。这类恰当的用语具体包括“确实”“是这样吗”“原来如此”“是个有趣的观点”“也可以这么认为”等。
领导者只需避免使用带否定含义的语句，就能防止部下工作动力低下。
此外，领导者也有必要提前掌握各个部下动力下降的时间点。
比如，A属于分析型员工，如果不把任务的执行依据和背景告诉他，他的工作动力就会下降。B属于感性型员工，如果没有足够的空间进行自主思考和行动，工作时就会缺乏动力。弄清每个员工动力下降的具体情况，这样一来，在布置工作时就能注意、回避这些因素。
此外，还可以通过时间和工作类型进行判断，比如部下在需要给客户发资料的周三动力低下，或在必须制作申请书的月末动力下降，等等。
当然，从业务性质来说，有些任务是不能随便指派给其他员工的，但如果某个部下处于工作动力低下的状态，可以尽量不给其他安排一些复杂的工作。
通往卓越领导者之路
× 三流领导认为动力无关紧要
× 二流领导努力提升部下的动力
√ 一流领导剔除降低部下动力的因素
掌握部下工作动力低下的原因和倾向
