东方红对三分钟经理的管理模式很有兴趣，觉得这是一种很不错的工作知道方针，也是一个具有可行性的管理工具。因此，东方红也特意研究了这种管理模式，也有一些独特的看法。
首先，“一分钟目标”是三分钟经理管理模式的基础，如果离开了“一分钟目标”，一分钟表扬和一分钟批评也就失去的存在的意义，因为做任何事情连目标都没有，方向就错了，是没有任何价值的。不是有一句话叫做“能力越大，思想越反动，对社会的危害性越大”的说法吗？东方红记得在小学的时候就已经学了一篇叫做“南辕北辙”的寓言故事，古人都明白了这个道理，作为一个现代企业的管理人员如果还不明白的话，就只能用愚昧两个字来形容了。
在大多数企业里，如果你问某个人他在做些什么，再问他的经理，这个人做些什么，结果总会得到两个不同的答案。
东方红看过一些白领生涯类型的小说和电影，知道在现代企业里面，很多管理人员就是因为对自己的职业职责认识上和上级想的往往有出入，因而造成职责混淆不清。有些自己认为不在自己职责范围内的工作，因为没有去做而引来了麻烦。
而“一分钟目标”就能够很好的解决这个问题，
一旦上级告诉下级需要做什么，或者两人同意应该做什么，就把每一个目标记在不超过一页的纸上。“一分钟目标”认为，一个目标，或者绩效标准，都应该以不超过二百五十个字的篇幅来描述。这个“一分钟目标”必须能在一分钟内读完。上级保存一份，下级也保存一份，这样什么事情都一清二楚，上下级还可以定期检查工作进展情况。
东方红相信目标设定的八十比二十之说，即百分之八十的重要绩效是来自百分之二十的目标。因此我们的一分钟目标就应该集中于那百分之二十的部分，那也正是我们职责的主要范围。所以一个企业管理人员的目标不应该太多，大概是三个到六个就足够了。当然，新的计划到来，我们又需要制定另外一套目标。
“一分钟目标”是一种，无意外，的哲学，每个人从头开始就要知道要做什么。
但是一分钟目标的目的绝对不只是在于让管理人员了解自己的职责而已，管理人员一旦明白了自己要做的工作，上级还要求我们清楚地知道什么是良好的绩效。换句话说，绩效准则也是非常清楚的。上级告诉下级，他期待的是什么。这才是“一分钟目标”的真正意义所在。这个上级通常也就是指职业经理人。
其实，“一分钟目标”实施起来也很简单，就是首先要求制定出大家同意的目标和有效的措施。而且要求一个目标写在一页纸上，字数不超过两百五十个字，以一分钟可以读完的目标为基准。然后在在执行的时候，每天至少读一遍，同时，看看你的行为是否符合你的目标。
不论谁开始草拟一分钟目标，每一个目标均必须写在一页纸上。这样人们才可以经常检查，并且根据目标来比较其绩效。
东方红认为作为一个优秀的管理人员，首先就应该意识到人人都是潜在的成功者，有些人只是才华未露，切不可被表象所迷惑。
东方红是有志于先做一个成功的职业经理人的，所以对职业经理人的管理方法和工作思路都有写总结和认识。
东方红认为每一个职业经理都有三种选择。第一，他可以雇用成功者，但一来难找，二来价高。第二，他可以找有成功潜力的人。这样就可以施以有系统的训练，使他成为成功者。如果这两项都不愿去做，既不舍得花钱雇用成功者，也不愿花时间去训练具有成功潜力的人，那么只有第三个选择：“祈祷。”这也是唯一可以做的事情了。
在现代企业里，包括平南电子厂在内，经常可以看到许多人在工作的时候无精打采，但是下班之后却生龙活虎。每一个人做一件事，似乎需要一股动力。
这就好比看足球赛一样，如果球场上没有球门，或者没有计分方法的话，国内有多少人愿意在半夜里爬起来从在电视前面观赏两队球员蹦蹦跳跳呢？
这两者其实是同样一个原理。很明显，这是因为，人的第一个动力是对结果的反馈。事实上，我们另一个说法是值得注意的，反馈是夺标的早餐。反馈让我们继续前进。这个反馈的结果其实就是我们通常所说的目标。
所以，要想做一个成功的职业经理人或者企业管理人员，你必须把经常犯错误的人员挑出来，还要选几个成绩好的、几个成绩坏的，其他一律列为中等。如果所有的人成绩都很优秀那也以为着你的考核方法或者制定的目标有问题了。
东方红也曾经在一本书上看到，有人问爱因斯坦家的电话号码，大科学家就去翻电话号码簿。这不是一个玩笑，因为爱因斯坦说从不记忆能够查阅到的资料。
一个连自己家的电话号码都不记得的人，很多人都会把他看作是一个傻子，但是事实上我们的观点往往就恰好的错了。
东方红认为这也是“一分钟目标”的神奇之处。
东方红就想着忙完这阵子之后，要想办法让车间每个管理人员都有这样一个牌子放在他经常可以看到的地方，上面就这样写着：花一分钟时间，检查你的目标，比较你的绩效，看看你的行为，是否符合目标。
东方红觉得很有必要这么做，因为认为这是一件有意义的事情。
东方红认为三分钟经理管理模式中的一分钟表扬实际上是一种正激励措施，也是上级和下级之间相互关注和沟通的一个桥梁。
作为一个优秀的企业管理人员，首先，他密切注意下级的行动，一个管理人员和他的团队之间是不应该有明显的距离和隔阂的。对于新进人员，最好是要求他详细记录工作的进展情况，并坚持要新人送给自己过目。”
只有这样做了，你才可能做好下一步的工作。
东方红也初步了解到了一分钟表扬的实施流程，那就是：1、一开始就告诉人们，你会对他们的工作做出反馈。2、及时表扬。3、告诉他们，他们作对了什么——要具体。4、告诉他们，你为他们作对事情感到高兴；并且告诉他们，他们的成就对公司和其他在这里工作的人都有帮助。5、停顿一下，让他们感到，你在为他们高兴。6、鼓励他们再接再厉。7、跟他们握手，或拍拍他们，让他们明白，你支持他们的成就。
这个流程也意味着一个企业管理人员要尽力发现下级做对的事情。知道下级作对的事情以后，就去找他，他的肩膀，或者是亲切地碰他一下。然后，你就可以直视着你，很明确地告诉他作对了什么事，跟下级分享成功的喜悦。
这样一来，下级就不会觉得自己在孤军作战。
首先，他在作对一件事情时，马上就会得到表扬，不必等到年终绩效考核了，当然工作热情就会高涨。
其次，因为你能准确地指出他做对的事情，可见你很诚恳，而且非常了解他在做什么，工作也会有紧迫感和受到重视的感觉，就自然会更加卖力的工作。中国有一句老话叫做：士为知己者死，女为悦己者容。这句话还是有一定的道理和根据的。
第三，如果下级做对了什么事情应该得到表扬，而这时你毫无保留地表扬了他，即使他在别的事情上并不顺心或者受到了一些批评和指责，他也会理解你不是凭自己的情绪，而是根据他的工作情况做出反应，这就会让他心悦诚服
其实一分钟表扬是不会占据你太多的时间的，只有在下级开始红作，或一项新任务开始的时候，你才会这样做。等下级工作驾轻就熟后，你就不必要经常在他周围了。因为当下级的工作值得表扬时，你和他已经有了了解情况的其他途径。你们可以查阅信息系统——销售量、成本、生产计划等等。从此，他自己会知道哪些地方作对了，并进行自我表扬。当然，他会希望经理再来表扬你，所以他会努力地做下去，不管你是否会出现在他身旁。说起来真有点神了。但一分钟表扬成功的案例确实很多，并不局限于理论，可操作性很强。
这里也有一些经典的案例可以证明。
比如：现在，假设你有一只未经训练的鸽子，你要它进入左下角的笼子，再走出来越过空地到右上角的笼子，然后用右脚踩一下跳板。再假设在进口处不远的地方摆一个喂食机，也就是可以把食物弹出来作为鸽子奖赏的机器。现在你想想看，如果你把鸽子送进左下角的笼子，等它自己出来，越过空地到右上角的笼子，再用它的右脚踩一下跳板，而你事先不喂它，你认为会发生什么后果？
很多人认为它会饿死，这个说法很对。我们将损失很多只鸽子，鸽子之所以会饿死，是因为它不知道应该怎么做。
其实，要训练鸽子做这件事并不难。
