中国家电第一品牌海尔集团也是一样，他们将优胜劣汰的自然法则作为激励法，而且还直接将把企业变成了“赛场”，让每位员工参赛，提出“变相马为赛马”的用人理念。海尔的赛马规包括三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是适职适能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。对人才的任免考核讲求公平、公正、公开，简称“三公”，决不搞“暗箱操作”。在这里，只要进入公司的员工都可以参赛，所有的人都是赛手，所有的岗位都是赛场，人人都能升迁，而且向社会全面开放，不分年龄大小、身份贵贱、资历高低，只要有技能、活力、奉献精神和创新精神，这里就是人才驰骋的赛场。也就是说，只要员工工作绩效突出，又具备相应的素质能力结构，可以胜任较高职位要求，那么员工个人就可以按照规定的步骤得到升迁和提升。
不过，凡事不能走极端，走极端必然走向反面。优胜劣汰制是以员工竞争为基础，竞争搞过头了，也会走向反面，导致同事之间的关系紧张，企业处于一种人心惶惶的氛围，团队合作几乎没有，在员工心里上便成了一件十分有压力的事情。因此，管理者在使用前一定要慎而又慎，不妨使用“末位淘汰”制。
“末位淘汰”是指对某一范围内的工作人员实行位次管理，规定其在一定期限内，按特定的标准对该范围内的全部工作人员进行考核并据此排出位次，并将位次列在前面的大多数予以肯定和留任，而将居于末位的一个或几个予以否定和降免职的制度。淘汰末位者不是孤立的，而是保留比被淘汰者合适的、优秀的人员，同时让出位置给新的比被淘汰者合适的、优秀的人员。
当然，末位淘汰的目的并不在于员工的流失，而是给员工施以压力。在末位淘汰的压力下，员工为了免遭淘汰，继续从事原有的工作，得到原有的待遇，就会加倍努力，进而使员工之间产生强烈的竞争气氛。末位淘汰的另一优点就是可以直接单纯地优化队伍，不断地为企业补充新鲜血液，保持活力。
不过，管理者在进行末位管理时要注意保证公平性和合理性，否则不仅会失去人才，还会引起其他员工的恐慌，使他们得不到肯定且没有安全感，很容易引发一系列负面效应，甚至导致企业的不稳定。
总之，市场经济条件下，员工间竞争如同逆水行舟，不进则退。优胜劣汰、适者生存是激发员工竞争意识的一种策略，管理者在实践中必须结合自身的实际情况和管理需求来贯彻这一管理理念，使企业永远充满活力，进而处于不败境地。
第73招：设立“假想敌”激发员工的斗志
给员工设立“假想敌”，激发员工的斗志，“假想敌”一定要比员工本身要强，才能激发隐藏在员工内心的潜能。
每一个人都有被尊敬的需要和成长发展的期望，其潜在心里都希望自己“比别人站得更高”，或“比别人更重要”，从心理学上来说这种潜在心理就是自我优越的欲望。即使一个人的竞争心很弱，也会有这种欲望。当这种自我优越的欲望出现了特定的竞争对象时，其超越意识就会更加鲜明。
一个有上进心的员工最怕的是没有对手，如果没有对手，他就容易看不清自己能力上的缺陷，就会失去进取的动力，也就无法激发其最大的潜能。很多员工能力出众，工作表现优秀，却常常抱怨工作没劲，其中缺乏竞争对手是主要原因之一。
所以，管理者要善于利用员工的这种心理，给团队的每一个人设立一个竞争的对象，让员工知道竞争对象的存在和超越对方的重要性，从而激发起他们争强好胜的竞争意识，并且体会到竞争带来的快乐。当员工们你争我抢、全力以赴地为公司作出贡献时，管理者的工作也就做到极致了。
那些聪明的管理者都深知这一点，所以他们会时常利用员工的这种自我优越的欲望，为其设立一个竞争的对象，让对方知道竞争对象的存在，进而轻易地激发起员工的工作热情，从而让他们主动展开竞争，工作效率自然就会提高。值得一提的是，这种方法不仅适合单个的个体，也同样适合团队。
下面的故事就是很好的例证。
琼斯先生是温哥华一家航运公司的总经理，他提拔了一位非常有能力、有潜质的人到一个生产落后的船厂担任厂长。可是半年过后，这个船厂的生产状况依然不能达到生产指标。为了激励工人们完成规定的生产指标，他曾用了加大奖金力度、优胜劣汰等多种激励方法，但怎么也不见效果。
这一天琼斯先生站在办公室门前，沉默着。这时恰逢换班时间，白班工人们已经陆陆续续走出车间，晚班工人们则准备交班。“给我一支粉笔，”琼斯先生说，然后他问旁边的一个白班工人：“你们今天完成了几个生产单位？”“6个。”只见，琼斯先生走到车间门前，在大门上写了一个大大的、醒目的“6”字，然后一言未发就走开了。
当夜班工人们进到车间看到这个“6”字时，就问白班工人是什么意思。白班工人回答，“琼斯先生今天来这里视察，他问我们完成了几个单位的工作量，我们告诉他6个，他就在墙壁上写了这个6字。”
次日早晨，琼斯先生又走进了这个车间，夜班工人们已经将“6”字擦掉，换上了一个大大的“7”字。下一班白班工人看到了墙壁上的“7”字，“哼，夜班工人比白班工人好，是不是？好，给他们点颜色瞧瞧！”他们全力以赴地工作，下班前留下了一个神气活现的“8”字……就这样，该船厂的生产状况逐渐好起来了。
“哼，夜班工人比白班工人好，是不是？好，给他们点颜色瞧瞧！”琼斯先生利用工人们“好斗”的本性，不仅巧妙地解决了该厂完不成定额的难题，还使工人处于自动自发的工作状态，最终的受益者是不言自明了。
由此可见，当企业发展不尽如人意，员工们士气不振时，假如管理者能够给员工们设立一个“假想敌”，设立一个可以竞争的对象，那么就可以有效激发员工们竞争意识，使他们的能力得到充分发挥，进而帮助企业扭转困境。
不过，培养“假想敌”是一柄双刃剑。如果员工们在竞争中打败对手取得胜利，固然会促使他们产生更强的工作积极性。但是，如果怎么追赶都不及“假想敌”、屡遭失败，反而会使员工的自信心受挫，导致工作积极性不增反降。
因此，管理者在给某些员工选择“假想敌“时，最好选择比他们成就或能力方面强一点点的人，双方实力不要相差太多，努力一点就能赶上，让员工能看到进步的希望，能体验成功的喜悦，他自然就会在工作中全力以赴了。
第74招：员工危机感越强，企业发展越快
人都是有惰性的，在安逸的工作环境中，斗志就会被逐渐消磨，沦为自我设限、安于现状的人。
当一个员工的工作激情衰减到对企业的危机无动于衷时，这个企业也就同步衰败了，这也是许多优秀企业的短命根由。
其实，每个员工都是一块宝藏，蕴藏着巨大的潜力，但这种潜力的发挥和周围的环境是息息相关的，过于舒适或平静的环境并不利于潜力的发挥，反而是在环境比较恶劣，或受到某种外在刺激的情况下，潜力才会像火山爆发一样，喷射出无穷的智慧能量来。所谓“生于忧患，死于安乐”，便是这个道理。
20世纪60年代，佳能公司采取多种经营方式打入计算器市场，公司研究出的键盘式计算器试销后获得成功，这使得员工们大松了一口气，甚至觉得高枕无忧了。但好景不长，没过多久，佳能在与“卡西欧”推出的小型计算器的竞争中连连失利，于是公司又研制新型计算器再次上市，但由于研制仓促，产品缺乏合理性，结果销路不畅，此时又正值第一次石油危机爆发，佳能出现巨额赤字，濒临倒闭。
挽救败局成为此时最为紧要的事，董事会最终决定，把企业遭遇的危机告诉全体员工，让他们知道企业处于危险的境地，唤起他们的危机感，振奋员工的士气以背水一战。于是，公司向全体员工发出危机警告。那些身心放松的人、高枕无忧的人都重新变得紧张了起来，继而员工小组加强活动，新建议、新方案层出不穷。危机激发出了许多智慧，如何挽救佳能成为员工日常议论的话题，员工们充分发挥自己的主动性和积极性，结果佳能很快就走出了困境，重振雄风。
危机可虽然可怕，但却是让员工展现自我，挖掘员工潜能的最有效的武器。商场上可能有积极进取的常胜将军，却不可能有固步自封、恃才傲物的常胜将军。面对现今激烈的市场竞争，面对残酷的淘汰机制，任何一位企业管理者和员工都应该持有一种危机感，持有一种忧患意识。
需要注意的是，身处逆境和困境，危机迫在眉睫，自然谁都会有危机感。可是，真正的危机感强调的其实是一种心理状态，其存在不一定是事实的逆境和困境。聪明的管理者，要使员工在顺境下也保有危机感，保持忧患意识，始终坚持不懈地努力。所谓居安思危，未雨绸缪，有备无患就是这个道理。
一个富人说：“21世纪，没有危机感是最大的危机。”日本日立公司主动制造危机事情，这是一项人事管理的权宜之计，它虽然节省不了什么经费开支，但可以使员工意识到自己手里捧的不是铁饭碗而是泥饭碗，稍不注意饭碗就被砸了，而避免被自身的惰性俘虏，增强忧患意识及竞争力。
总之，在企业发展过程中，管理者如果能从改变员工的惰性这个角度入手，适时地制造一些危机，利用危机去攻击它、刺激它、克服它、战胜它，这对员工和企业的发展来说，都不失为一个好事。
第75招：让员工分清正确的企业荣辱界限
知荣辱，是人性的标志，是人区别于动物、人之为人的重要标准。荣辱意识是使员工勇于竞争的基础条件之一。
刘铭是某文化公司的经理，他经常率领员工们阅读四书五经等：“子曰：巧言、令色、足恭，左丘明耻之，丘亦耻之。匿怨而友其人，左丘明耻之，丘亦耻之。”、“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”……这些话大意是说做人不能说假话做假事，要把荣辱放到与人格同等重要的位置。
对此，刘铭给出了自己的解释：“在过去一段时间部门及职工急功近利思想严重，工作上只求形式，不讲内容；做事脱离实际，好摆花架子或只动动嘴皮，这给公司带来了不小的危害。公司要发展就要树立求真务实的工作作风，让员工们知道什么行为是值得提倡的，什么行为是应该杜绝的。”
果然，一段时间后，员工们深刻地认识到做事要从实际出发，实事求是，与时俱进，开拓创新。时刻以公司兴旺为荣，以公司衰败为耻。心往一处想，劲往一处使，最终推动着公司从一个胜利走向了另一个胜利。
就企业内部的员工而言，只有员工具有较强的荣辱意识，才能有赶超别人的愿望和冲动，管理者使用竞争激励的效果才好；相反，如果员工荣辱不分，或者荣辱意识不强，不分美丑黑白，觉得先进并不光荣、落后并不可耻，那么竞争激励就成了一句空话，企业就会是死水一潭。
我国战国末期的思想家荀子认为，不知荣辱乃不能成人。此后，古人又提出了不少有关荣辱的格言，如“宁可毁人，不可毁誉”，“宁可穷而有志，不可富而失节”，“立大志者，贫贱不能移，富贵不能淫，威武不能屈”，等等。这充分说明古代的仁人志士将荣辱放到了与人格同样重要的地位。
从古至今，人们始终通过强烈的荣辱意识来维系基本的文化价值。莎士比亚说过：“我的荣誉就是我的生命，二者互相结为一体；取去我的荣誉，我的生命也就不再存在。”在这里生命与荣誉结为一体。孟子云：“无羞恶之心，非人也。”朱熹解释道：“耻者，吾所固有羞恶之心也。有之则进于圣贤，失之则入于禽兽，故所系甚大。”
问题的关键是，每个人的荣辱意识各不相同。有的人荣辱感非常强烈，而有的人荣辱意识则比较弱，甚至还有的人几乎不知荣辱。因此，要让竞争发挥出其应有的激励功能，管理者必须强化员工的荣辱意识。
我们知道，荣辱意识的前提是知荣辱，这就涉及到了自尊心的问题。自尊心是人的重要精神支柱，是进取的重要动力，与人的荣辱意识有着密切联系。因此，强化荣辱意识，首先要激发员工的自尊心。
根据有关的分析，员工自尊心的表现程度大致分为三种类型。
1.自大型员工
