领导者事必躬亲，总会累坏自己，善于用人，方为管理之道。一个人的精力是有限的，成功的领导却能在有限的精力内做出无限的业绩来，就是因为那些精明的管理者无不懂得授权之道，大胆地任用自己的下属，心甘情愿地将权力下放。
第29招：懂得授权，就是懂得用人
给部下授权，给其一个腾飞的空间，如此一来，他们就可以依托着企业，带动着企业向前快速发展。
三国时的诸葛亮是一个很有智慧的人，但他的智慧仅于出谋划策，却不能很好地管理蜀国。他凡事都“事必躬亲，呕心沥血”，殚精竭虑为蜀国的事业终生奋斗。但也正是因为此，他不放心放权给属下，怕属下“做不好”，因此他没能培养出一个可以独当一面的领导团队，以致在他死后“蜀中无大将”，从而使得蜀国破败。
放权是什么？放权就是把权力的重心下移。
懂得放权，就是懂得用人。
换一种说法：领导者最大的资本是什么？当然是权力，有了权力，领导者才能实施有效的管理。但是，有很多的企业领导者却并不善于运用手中的权力，把自己的权力看得太重，什么事都不放心，都要亲自过问才行。这种企业的管理方法导致的直接后果是：领导者成了最忙最累的人，但是管理的效果却并不乐观，是典型的出力不讨好。
美国著名的管理顾问比尔·翁肯曾提出过一个十分有趣的理论——“背上的猴子”。我们来阐述一下他的理论：“猴子”指的是企业中各成员的职责，而“背”，则是领导者的职责。当员工进入企业后，领导者按照成员的职责分配给他们不同的“猴子”。员工的职责就是喂养自己的“猴子”，当然，这也是他们的权力。
显而易见的是，员工能够出色地胜任自己的职责，“猴子”健康，企业自然成功；反之，如果员工不能很好地胜任自己的职责，“猴子”不健康，则企业当然问题多多。我们来看，“猴子”的健康与否是直接操纵在企业员工手中的。
问题来了：当一些企业领导者看到一些“猴子”生了病，也就是这些员工无法胜任手中的权力的时候，这些领导者们就开始动摇了。他们担心这些“猴子”员工“照顾”不好，后来者也“照顾”不好，于是就迫不及待地将其接了过来，亲自喂养，他们觉得这样才是最保险的，可以让“猴子”尽快康复，却不知道如此的做法恰恰犯了企业领导者的用人大忌：不把权力下放给员工，自己肩上的担子越来越重，而员工却失去了成长的机会。
由此，领导者的这些员工们将不再有独立解决问题的能力，变成事事处处“听命令、等指示”，失去主动性和独立性。这些员工们会变得不再去操心怎样把工作完成得更好，“反正有领导的安排，怕什么！”领导一声令下，他们就动起来；领导不发话，他们就不知该做什么了。
松下电器公司之所以能取得如此显赫的成绩，和其独到的权力下放体制分不开。松下公司一直认为，任何一个公司要想创造非凡的成绩，都离不开全体员工的共同努力、协同进取，所以每个员工都有权力为公司的前途着想，为公司尽责尽力。
在松下公司的发展历史上，也曾出现过短期的局部失控现象。虽然在当时及时扭转了局面，可是给松下也留下了极为深刻的教训。
松下电器在那段时间里发展得极为迅速，当发展到1400多人规模的时候，公司总部采取的策略是把工厂的日常管理交给得力的人去负责。因为厂子没有相对独立，领导者没有太大的权力，事事都得向松下总部的领导者汇报。
权力没有下放，厂子的领导者无权可施，导致责权划分不明，问题一出一大堆。
松下高层开始反思，并寻找原因：虽然各工厂都很尽力，但走一样的路，未必会得到一样的效果。可是各工厂的待遇却是一样的，这不公平。没有充分的权力，优秀的人才发挥不了最大的功效，而平庸的人也仍然混迹其中。如此一来，懒惰、不思进取的陋习开始泛滥，直接导致工厂效益下滑。
松下总裁得出的结论是：用人，就是把权力下放给部下，给他们充分的信任，一定要相对独立，这样才会让优秀的人才得到尽情的发挥，并使他们长久留在公司。
美国著名的管理咨询专家艾德·布利斯有一句名言：“一位好的领导总是有一副忧烦的面孔——在他的助手脸上。”布利斯这句话的意思是说，好的经理懂得向助手或员工授权，充分地调动他们的主观能动性去完成工作任务，而不是自己包揽一切，结果使自己疲惫不堪，面孔烦忧。
第30招：自由发挥，别让员工产生依赖感
很简单，别让你的员工过分依赖你，给他们足够的空间，让他们成长，不仅是对他们负责，也是对你的企业负责。
很多时候，外力不值得完全依赖，自立自强才是最重要的。在企业管理中，领导者可以给自己的员工一种外力的保护。当员工们还太弱小，不能独自披甲上阵的时候，需要领导者给予适当的保护。但请记住，这种保护只能适当，保护程度浅了，他们有可能会被企业发展的车轮所淘汰；但如果过度保护，却会容易使他们变成依赖性太强的“小鸽子”，成为永远也长不大的弱者。
概括起来，依赖别人的意思主要就是：放弃对自我的主宰。放弃对自我的主宰是一个很严重的问题，这样往往不能形成自己独立的人格。过分依赖别人的人，很容易失去自我，当遇到问题时，自己不去多想想、多动动脑筋，往往人云亦云，随帮唱影，容易产生从众心理。
从心理学的角度来讲，过分依赖别人的心理主要表现为缺乏自信心，从而放弃了对自己大脑的支配权。这类人最显著的特点是没有主见，总觉得自己能力不足，难以胜任一项任务，甘愿置身于从属地位，跟在别人背后行事。
其实生活中过分依赖别人的人随处可见。小孩子依赖性强，过分依赖父母，因为他们没有独立生存的能力；小学生依赖性强，过分依赖老师，因为他们才懂事，对一切都处于懵懂状态，老师在他们心目中无所不能。
还有一些人依赖性强，他们因为没有自信心，会对正常的生活、工作感到漠然和不知所措，甚至会感到吃力，极度缺乏安全感。当然，他们会过分依赖自己的领导。
小张大学学的是电气自动化，找工作的时候，她凭借自己的文艺特长和在学校社团的经历，很轻松地应聘到了一家大型外贸公司做经理秘书。这家公司给她的福利和各方面的待遇都很不错，她也暗自感到幸运。
因为有了这种想法，小张很珍惜这个来之不易的机会。她努力地工作，总是尽量把自己分内的事做到最好。但是很快她却发现，在自己的周围，比自己漂亮、比自己优秀的同事比比皆是，大家都在努力地工作。
她的心开始动荡起来，她固执地认为，自己在各方面都不如别的同事，随时会有可能被淘汰掉。她的自信心开始大受打击，刚到公司时的那股拼劲儿荡然无存，终日处在一种朝不保夕的惶恐状态之中。
在工作中，经理对她不错，什么事都刻意照顾。她觉得经理很赏识自己，并开始幻想，只要能紧紧依赖着这棵“大树”，别的都不重要。只要听话，经理会给自己创造一个发展的好机会的。
从这以后，她在工作的时候不再积极主动，什么事都依赖经理，等着经理给自己安排任务，等着经理告诉自己处理的方法。她觉得只要听从经理的安排，按照经理的话去做，就是最好的工作态度，经理就会喜欢。她深信唯有如此，自己才能紧紧抓住这份工作。
可事实上真是如此吗？
好景不长，没过多久，经理突然跳槽去了另外一家大公司当领导，走的时候还“语重心长”地对小张说：“你是个很不错的年轻人，相信在我手下的工作经历，一定可以让你胜任很多重要的工作，好好干。”小张觉得这很像是一个玩笑，在这一刻她才发现，在上司手下做事的时候，她把上司当成了自己的全部依靠，居然没有学会一点儿可以让自己独立工作的经验。
她知道，在残酷的职场生活中，以她这样的工作经验，注定还只能是一只还不太会飞的小鸽子。
领导者是员工们的主心骨。当一些企业员工初到一家公司的时候，很容易把自己的领导当作是长征中的前辈。这本来也无可厚非，但麻烦就麻烦在，他们会把领导当作是自己在这家公司扎根的全部依靠——过分依赖领导者。
这个时候，就需要领导者来把握这个度了。你的员工可以依赖你！你教他们技能、给他们方法、告诉他们路的方向，让他们不至于如同瞎子摸路一样摸索着成长，而是快速而稳健地前进。如果能做到这些，那么恭喜你，作为领导者，你的用人绝技更精进一步了。
但是，如果这个度过了，他们变成过分地依赖于你，无论大事小事、难事易事都看你的眼色来做，自己不再思考，没有一点儿主心骨。你在企业里，他们会做；你不在企业里，他们就做不了。那么很遗憾，他们对你的过分依赖，使你肩上的担子更重，什么事都得亲力亲为；使他们自己停步不前，不再进步，甚至退化。当然，也会使你所在的企业蒙受无形或有形的损失。
第31招：授权员工最忌“半授不授”
领导者在授权时要切记不可以“半授不授”。如果这样做了，那么这个领导者不是聪明，而是糊涂。
在前面我们了解到了领导者用人的一大绝招是授权给员工，并相信他们一定能够尽善尽美地完成自己交到他们手中的这份权力。信任员工，并授权给他们，是这一绝招的重中之重，千万马虎不得。
“管理的绝招在于如何授权”，授权是企业管理中的重要组成部分，是领导者要学习和掌握的一门艺术。但遗憾的是，有很多领导者明明知道应该放权给自己的员工，也授予了员工一部分权力，但是却又不能完全放心地把手中的权力交给员工。
于是一个怪圈出现了：领导者在一头把权力交给了自己的员工，员工们也摩拳擦掌，准备接过这个权力大干一场，但是始料不及的是，这权力上还拴了一根绳子，远远握在了领导者的手中。
权力介于“半授不授之”中，员工们该何去何从？领导者又该何去何从？导致这种现象的原因又何在？
这需要我们细心推敲！
我们知道，一个人的能力总是有限的，即使领导可以“日理万机”，但要把所有的事都照顾过来，而且全部办好，那也是不可能的。如果硬要说有人可以做到这些，我们只能用一个词来形容——“天方夜谭”。所以好的领导者不能把权力都集中在自己一个人的手中，而是应该授权给员工，自己则以权统人。
授权是正确的用人之道，其好处前面也讲过，一方面可以让领导者的才能得到充分的发挥，更好地维护企业的运作；另一方面，可以锻炼员工的能力，为企业培养出优秀的高素质、高能力的人才。当然，从领导者自身的角度来说，这样做也可以使领导者的工作更加轻松。
我们说了“用人不疑，疑人不用”，领导者必须要信任自己的员工，尤其是将要对其授权的员工。只有这样，领导者才可以大胆放心地把权力授给员工。
应该说，有些领导者对员工授权时“半授不授”，最主要的根结就在这里。这些领导者们不太信任那些为自己鞍前马后效力的员工，担心他们能力不够，怕给他们太大的权力会把事情办砸了，当然，更怕事情办砸了很有可能要影响到自己的利益。他们很想凡事都亲力亲为，这样就不会有许多的顾忌。但是思前想后，看来看去，他们又发现，不放权给员工们也不行，因为事情太多，自己一个人精力有限，根本忙不过来。
当然，还有一类领导者是不愿意分散自己手中的权力，大权握在自己的手中才放心，才能高枕无忧。但事实是，不放权，自己一个人纵然有三头六臂也忙不过来。
无论是哪一种情形的领导者，他们最终都出现了一种情况：不放权给员工不行，但是放权又不放心。于是经过综合考虑，他们采取了一种折中的办法：放权给员工，但是授权的时候半授不授，权力绳索的一头还是要牢牢握在自己的手中才对。这样多好，二者兼顾！
但是事实上真是如此吗？
诸葛亮是中国老百姓最为推崇的智者，他可谓是一代英杰，空城计、赤壁之战等战例为世人广为传颂。这样的人如果放在现代，定然也是一位传奇人物。但是一些学者却认为，如果诸葛亮也奔波在现代的职场当中，他只能是一位机智百出的专业型人才，而非一个成功的企业领导者。原因很简单，他不能很好地处理对员工的授权关系。
