在管理学上，有一个常见的管理手段叫“胡萝卜大棒”。这种手段比喻运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们按自己所要求的去行事。如果说鲜花是胡萝卜，那么批评就是大棒。
管理者在批评下属之后，为了安抚下属失落的心情，可以奉上一束鲜花，让下属获得安慰，明白领导是关心他的。这样一来，批评的消极作用就容易被淡化，激励作用就会得到更大程度的彰显。
有功就赏，有罪就罚，下级的行为才会得到控制。赏罚机制在这中间起着至关重要的作用。毫不夸张地说，赏罚机制不仅决定着整个集体工作效能高低，更是领导人能否把那些优秀人才纳入麾下的关键。
后藤清一算得上是松下幸之助的左膀右臂，他曾经担任过一家工厂的厂长，在他任职期间，工厂不幸失火烧掉了。面对如此重大的事故，后藤清一非常惶恐，以为自己不被革职也要降级。谁知松下接到报告后并没有对他做出严厉处罚，只是淡淡地对他说了4个字：“好好干吧！”
松下之所以这样做，并不是姑息部下犯错，换做以往，即使是打电话的方式不当，松下也会对其严厉斥责，严格要求下属是松下的一贯作风。然而这次火灾发生后，松下却法外开恩地没有做任何处罚，对此，后藤心里充满了愧疚，所以对松下越发忠心，并以自己加倍的工作来回报上司的信任与宽容。
事实上，越是有过错的人越是需要一个重新证明自己价值的机会。这时，如果管理者的处罚过重反而会令他们沮丧，反之如果能给他们一个改正错误，重新证明自己的机会，那么他们会比以往更有工作积极性。
面对下属捅出的篓子时，先不要忙着毫不留情地训斥对方，不妨给他们一个“戴罪立功”的机会。事实证明，这种步步推后的处罚方式比疾风暴雨时的批评更能激发员工们的人情，更重要的是，管理者对待下属的宽容态度，反而能令他们心生感激，从而更加衷心地为企业工作。
对于那些优秀的人才，企业管理者要敢于重赏，只有这样才能留住优秀人才，给企业的长远发展注入强劲的动力。但光有重赏没有重罚是不行的，没有严惩重罚的约束，即便是再优秀的人才也会在畸形制度下流于平庸。
俗话说：“扇一个巴掌给两颗枣。”在非扇巴掌不可的情况下，那就果断地扇巴掌吧。不过，当你扇了人家一个巴掌之后，肯定会给人造成疼痛和伤痕，这时你应该学会亡羊补牢，给他两颗甜枣，弥补一下他内心的伤痛，抚慰他受伤的心灵，这样员工就会乖乖地认错，并被你的甜枣感动，从而更加死心塌地地追随你。
“扇一个巴掌给两颗枣”只是一个形象化的比喻，说的是在企业中，领导者批评、责备下属之后，有必要放下身段“哄哄”下属，给他一点小小的安慰，让他感受到你的仁慈和大度，从而促使他虚心、诚恳地改正错误。这样就能产生事半功倍的管理效果。
黄先生是一家塑胶加工机械的老板，有一次，公司里一位高学历的年轻技师和生产组经验丰富的组长发生了矛盾。前者来公司不到两年，后者则是在公司里工作了15年的老员工。两者的冲突起因于成型机的改良，年轻技师是理论派，认为应该在成型机上加一个自动控制钮，而老员工是经验派，认为没必要这么做。
两人的出发点都是想把成型机改造的更完美，但两人意见不统一，发生了严重的争吵。黄先生知道，两人争吵不过是为了面子。技师是想证明自己理论丰富，老员工是想证明自己经验丰富，不想被年轻人比下去。
对于这件事，黄先生是这样处理的：他先把年轻技师叫到办公室，批评道：“你一个初出茅庐的小屁孩，怎么能和老员工吵架呢？你有什么不满，可以和我说嘛，他都可以当你父亲了，你也太不尊敬他了。”
见技师低着头不说话，黄先生说：“你是公司的高材生，有能力，专业知识丰富，公司的发展全看你了，希望你争一口气，研发出新产品。照理说，我应该给你涨工资，但你毕竟来公司不久，我现在如果给你加工资，公司的老员工会感到自己不受重视。我相信你理解我的苦衷，你还年轻，又有自己的理想，相信你不会计较眼前的待遇。不过我向你保证，将来我是不会让你吃亏的。”
接着，黄先生又把那位老员工叫来，用亲切的话语训斥道：“你这么大的人了，怎么和年轻人胡闹呢？这成什么体统啊？你资历比他老，有什么不满，跟我说就行了，干嘛公开和他吵架呢？”
见组长不说话，黄先生又说：“你在公司干了十几年，我最信得过你了。但你知道，开发新产品，光靠我们俩是不够的，必须吸收新人。如果我用一个新人，你就跟他吵架，以后谁还敢来？经验固然重要，专业知识也必不可少啊。以后你气量放大一点，免得人家总是说我把你当成宝，帮着你欺负新人。”
组长本来有一肚子的不满，但听了老板的话后，一句话也说不出来了。因为他感受到老板把他当成自己人了，他除了惭愧还能说什么呢？
从这个案例中，我们可以看到“胡萝卜大棒子”的有效作用。黄先生通过这种管理手段，轻轻松松化解了两位优秀员工之间的矛盾，使他们深刻认识到自己的错误，而且从黄先生的话中感受到了强烈的期望和激励，这样既稳定了人心，又加强了与员工之间的感情交流，获得了员工的信任。
