常言道：“人非圣贤，孰能无过。”再优秀的人才也会犯错，如果管理者因下属细微的错误斤斤计较，一叶障目，不见泰山，最终只能弄得众叛亲离，把自己变成了孤家寡人。反之，如果管理者在用人方面不拘小节，多看员工的优点和成果，允许员工犯“合理”的错误，对员工多一点宽容和理解，那么员工会更好地展现聪明才智，助企业发展一臂之力。
美国硅谷有一句很流行的话：“边干边学，边干边学。”对于犯错的、失败的员工，管理者往往采取宽容的态度，在这种包容的管理理念下，硅谷怎么不成功呢？要知道，员工在工作中，由于种种意想不到的原因，难免任务完成得不够出色，偶尔出现失误也是情有可原的，没有必要小题大做。聪明的做法是用宽容心来包容，帮员工分析失误的原因，总结经验教训，避免再犯同样的错误。这样才能鼓励更多人才冒尖，施展才华，建功立业。
基辛格是美国20世纪最伟大、最有声望的外交家之一，他有超强的人格魅力，他所到之处总能吸引年轻人的热烈欢迎。有一位曾在基辛格手下工作过的人这样评价他：“他是一位非常和蔼的领导者，从不轻易发怒，即使在部下犯下很大的错误时也是这样，给予合理的引导，以便部下从失败中更快走出来。”
在担任国务卿期间，基辛格每天都有很多事情要处理，工作非常忙碌、紧张。他的秘书自然也非常辛苦，经常和他一起从早忙到晚，休息的时间少得可怜。有一次，基辛格让秘书在下班之前把第二天的会议报告准备好，一定要开会之前交给他。但是秘书忙得忘了这件事，第二天开会时，基辛格向他要会议报告，秘书才意识到自己的疏忽，顿时不知所云，心想：“这次完了，肯定会被开除的。即使不被开除，也要受到严厉处分的。”
当基辛格开完会时，秘书走进他的办公室，双手递上辞职书。基辛格看了辞职书之后，吃惊地问：“是不是因为今天报告的事情？不要一犯错误就辞职，如果所有人都像你一样，那就直接呆在家里算了，人总会有犯错的时候嘛。”说完就把辞职书扔进了垃圾桶。
“犯错误不要紧，关键是从中接受教训。我允许我的部下犯错误，但不允许犯同样的错误。”基辛格的这句话足足影响了这位秘书的一生。
谁没有犯过错误？每个人都会犯错误，犯错是一个人成长过程中必须经历的事情。企业管理者应该认识到这一点，不要因下属犯了一点错误，就怒气冲冲地批评他，将他归为”永不录用”的行列。世界上成功的企业，都允许员工犯错误，甚至还鼓励员工犯错误。
宏碁集团创始人施振荣说：“宏碁有一个特点，就是允许犯错。因为我们认为，认输才会赢。”世界五百强企业西门子也同样允许下属犯错误，在他们看来，如果员工在几次错误之后变得更“茁壮”了，那对公司是很有价值的。
戴尔·卡耐基机构的首席执行官斯图尔特·莱文曾在新世纪领导人中写到：“千万不要忘了‘过错’有两项基本的事实：第一，我们人人都犯错；第二，我们人人都比较乐于指出他人的错误，对于别人给我们的指正却都是恨之入骨的。”
莱文告诫下属管理者，在面对员工错误的问题上，要注意三个问题：第一个问题是允许下属犯错；第二个问题是要宽容下属的错误；第三个问题是要清楚什么错误是不允许的。莱文表示，员工犯错并不可怕，可怕的是不知道改错，不知道怎么应对错误。
为什么要允许下属犯错呢？因为人人都会犯错，包括管理者自己，如果你不犯错，那么你肯定不是一个好员工。管理大师彼得·德鲁克曾说过：“从来没有犯过错误，也从来没有过失……这种人绝不可以信任，他或者是一个弄虚作假者，或者只做稳妥可靠的琐事。”公司中有一些人不求有功，但求无过，这种人可能隐瞒了错误，也可能把错误推给别人，他们是靠不住的。
为什么要宽容下属的错误呢？因为既然允许下属犯错，那么就要宽容下属的错误，帮助下属从错误中吸取经验和教训，使下属在错误中进步。在这一点上，有一个关于小沃森的故事。
IBM有个员工犯了一个错误，给公司造成了1000万美元的损失，他对老板小沃森说：“我是不是应该卷铺盖了呢？”小沃森说：“你疯啦？我们刚为你交了1000万美元的学费，你想让我们白白为你交学费吗？”如果小沃森辞退了这个员工，那么1000万美元就成了企业的成本，没有任何收益。但小沃森没有这么做，他希望这位员工能够从失误中吸取教训，为企业赢得更大的收益。
为什么要搞清楚什么错误是不允许的呢？用哈佛商学院管理学教席教授埃米·埃德蒙森的话说，失败大致可以分为三类，有两类是复杂性导致的错误，这主要源于工作本身的不确定性。还有一种错误是智慧型失败，这类失败完全可以视为好事，因为它能给我们提供宝贵的新知识和新经验。这种错误是可以允许的，甚至有的错误应受到鼓励。
还有一类错误称为“可预防性失败”，这类错误是不能允许和宽容的，它的主要表现是故意违反规定的流程，疏忽没有按照要求完成的工作。因为这类错误等于是明知故犯，是刻意违反规定的，是不能轻易原谅的，否则就是纵容下属，让下属犯更大的错误。
