约翰·迪克斯是奥尼克斯公司(Awnex)的老板。他发现自己的公司吸引了像麦当劳这样的企业，这很令人称羡，但同时，他又难以提供维持这种状况所需的服务。奥尼克斯公司是一家工业纺织用品公司，或者通俗一点来说，是一家帆布雨篷公司。在这些年里，它由于与一些小公司关系不稳定，只能断断续续地提供服务，所以受到了大家的严厉批评。
迪克斯曾尝试过开通卫星定位服务，但是失败了。他决定采取新策略。他将几个纺织品生产商组合在一起形成了一个名为奥尼特(Awnet)的战略联盟。奥尼特联盟将整个国家分成五个区域。一般来说，奥尼特联盟的成员们共同分担国内的业务，分别完成属于它们各自区域的业务。这个联盟做得很好，它为全国的客户提供了良好的服务，且在全国范围内提供的服务品质具有一致性。这些纺织品制造商胜利了，因为它们不必再在全国开商店，却仍然可以在地区内得到全国性客户的业务订单。
4对抗其他竞争对手
加利福尼亚的两家地区电话公司，GTE和太平洋贝尔公司达成了建立伙伴关系的协议，希望阻止都市光纤系统(MFS)，这个竞争性接入服务商(CAPs)发展光学纤维双重交流系统，这种交流系统能确保加利福尼亚大学洛杉矶分校(UCLA)的服务系统在有紧急情况发生时仍正常运转。GTE的区域计划经理波尔·奇尔德斯说CAPs的惟一目的是为当地电话公司的大商业客户寻求削减价格的方法。
奇尔德斯解释说当地的电话公司都受到了管制，但是CAPs没有。这构成了对当地电话公司的挑战，它们难以保住商业客户。为了要让居民享受更低的服务费用，它们必须吸引大商业客户。GTE和太平洋贝尔公司这两家竞争对手努力保住当地的商业客户并建立了伙伴关系。太平洋贝尔公司允许GTE在贝尔公司的范围之内布线，这样，双方都能按加利福尼亚大学洛杉矶分校的要求行事，它们成功地击败了它们共同的竞争对手。1993年9月，加利福尼亚大学洛杉矶分校、GTE和太平洋贝尔公司签署了一份价值上百万美元的合同。
2001年4月，瑞典的爱立信公司，在诺基亚的强大的压力下，宣布退出手机生产。然而，爱立信并没有放弃手机销售，而是与过去的竞争对手日本索尼公司合作成立了一家生产和销售手机的公司。虽然这两个品牌仍然是竞争对手，但是合作使这两个竞争对手都达到了各自的目标。索尼公司因为手机生产规模的扩大，降低了成本；而爱立信公司则因为关闭了成本高昂的生产工厂，腾出大量现金，得以开发新的第三代移动通讯产品，同时还因为定牌生产，保持了品牌在特定市场的形象与销售份额，为今后对抗诺基亚及其他竞争对手打下基础。
确定共同的领导
在共同的需要及已确定建立合作关系的基础上，应挑选共同的领导人以形成联盟。根据合作的目的，在你的公司内部及与对方公司之间讨论谁可担任领导，需要什么样的条件。
从早期协商到运行，在政策层次和执行层次上都需要稳定的领导。政策层领导监督联盟的形成，并主持管理队伍。执行层领导管理日常运作的团队。因为有多个执行团队，每个团队都可能有各自的领导。
为保证成效，政策层应和执行层密切联系。如果距离太远，他们的行动将无法满足联盟的要求，信息交流也将很困难。
政策领导人的早期工作包括：寻求公司内部的支持，挑选出革新型的领导以带动执行团队。在联盟运行过程中，额外的任务包括在公司内取得一致，大体上铺平政策道路。
在政策层次的支持下，执行层领导建立共同的目标，指导队伍建设，并做出成果。
从第一次接触开始，双方的领导人就要用要求对方的标准要求自己：开诚布公地交流，了解并尊重对方的利益，建设性地提出问题，并要求人们在影响诚信的活动中都这么做。
逐渐加深的信任是共同领导的基础。这种信任使人们相信，对方会在自己公司内部为联盟的发展而努力。“我知道，我的合作者在与他的管理部门讨论我们的联盟时，他代表着我的公司的利益，”一个保健联盟的合作领导说，“这增加了我对联盟的信任。”
在会议上，共同的领导人的任务是让每个人尽最大努力。在开始阶段，应注意每个与会者的相互问候，人际关系是否有所进展，通过指导或换人的方式纠正不协调的举止。为加快进展，合作的领导者可挑选出观点新颖的人，搁置困难的问题，促进交流，调理个性问题，保证所有的任务都是围绕共同的目标。
对共同领导的第一个评价标准是，其下属是否得到了明确、持续的指导。第二个标准是领导者是否了解对方的情况，包括人员和政策。有了这些了解，他们就能做出切实的计划。第三个标准是他们是否顺利地提供联盟所需要的资源。第四个标准是他们注入给对方的热情。
了解合作的特点
与竞争对手建立互相协作、互为补充的合作关系，它主要通过外部关系的整合、外部资源的利用来提高企业双方甚至多方的经营价值。企业间的联盟关系有如下主要特点：
1全方位合作
合作不仅局限于相互参股、资本流动，而是拓展到技术、市场、资金、人才、信息等方面的全方位合作。它把全球范围内的研究开发、生产加工、市场营销以及售后服务等价值链诸环节上具有特定优势的不同企业联合起来，实行分工合作，优势互补、资源互用、利益共享。这样，加盟者既可从对方获得各自所需，又确保各自的独立性，既不同于跨国公司内部的一体化模式，又使生产要素的流动更加扩展到国际经营一体化范围。
2关系松散
合作主要是以契约的形式连接起来的，合作各方的关系十分松散，主要是通过协商的方式解决各竞合理念与战略联盟中的合作关系整合等种种问题。合作协议往往看上去更像“谅解备忘录”，一般只阐明共同拥有市场、合作开发技术等基本目标，强调协商，从而创造了未来企业“竞争中合作”的弹性机制。
3机动灵活
相对于内部扩张或购并程序的繁复，组建联盟所需时间较短，过程简单，同时也不需要大量投资。如果企业外部环境出现发展机会，联盟可以迅速组成并发挥作用；如果外界条件发生变化，联盟不适应于变化的环境时，可迅速将其解散。
4高效运作
联盟企业间借助于先进的信息网络彼此联系，相互信任，共同工作。它们将分担一种“共同的使命感”，即每个伙伴的命运有赖于另一个联盟企业。由于组建联盟的合作，各方都是将企业的核心资源加入到联盟中去，联盟的实力是单个企业很难达到的。在这种条件下，联盟可以高效运作，发挥协同优势，完成一些单个企业难以完成的任务。
5柔性竞争
联盟将不同国家、不同企业、不同所有者组合在一起，使其形成你中有我、我中有你的利害关系。它们在竞争中合作，在合作中竞争，改变了传统的竞争与合作对立的观念，人们称之为“柔性竞争”。联盟各方都有自己的目的，以对方之长补己之短，防御性地分配市场和竞争性地开辟市场。
6深层合作
联盟是以技术、信息、知识、管理共享为核心的利益共同体，它更适应现代技术的研制开发产业化和国际化需要。
鉴定合约
这个过程和传统的、精明且实际的、竞争性合约的签订过程大不相同，在这个过程中，双方协商商业合同以及合作伙伴与联盟的细节问题。在这一点上，由于所采取的过程和方法，合作的双方已然建立了广泛的相互信任基础，而这也是建立在双方对合作关系中技术、财务、商业等议题上达成的合作性的、透明的、双赢的协议的基础上，建立在双方相同的态度、相同的观念基础之上的。
这里没有传统意义上的讨价还价的协议过程，虽然协商的过程依然需要一系列的会议。根据合作关系的特性与规模，合作伙伴的贡献、意愿以及方式方法，这个过程可能会需要几天、几个星期甚至几个月。
合约的作用
如果你们正在建立诚信关系，为什么一定要拘泥于一份合同呢?事实上，一些公司就没有拘泥于合同，或者使其简单化。例如，Canon和HP就没有签订正式的协议，Ford和ABB公司在一项价值几百亿美元的工程合作中，也只签了一份几页的合同。
上述两个例子中，在达成联盟前就已经有了合作，并建立起了足够的融洽和信任度，所以它们认为传统的协议是多余的。但这些是特殊情况，不是一般规则。在其他情况下，合约是对既定事情的一种确认。在一个良好的关系中，合约是一种适时的需要，而不是一种强迫。
无论你们是否有正式的协议，还是有必要签订一份类似的备忘录或计划书，以帮助交流。例如Canon和HP已决定签署一份更透明的合约。关系的复杂化使得合约的签订相当困难，但两家公司却拥有很多描述合作关系各个方面的文件。
如果你们想签一份合约，那就要涵盖双方关心的主要问题，如每个公司在终止协议时的义务。还要列出一些最基本的规划，以确信双方在基本问题上达成一致。对实施、监督、惩罚、控制等也要尽量详述。确定共识和关注的范围与决定所有的选择之间有一定的区别。有关计划的一个接一个条款会限制灵活性，也暗示着达成的共识不能被公平地履行，进而会影响到双方关系的基调。
拿SeaLand和Maersk来说，它们之间的正式协议不足10页。合同列出了联盟的范围(有关的市场)和共同的管理，指出每个合作者要单独向顾客销售，并可参考附带的地区性协议。合同确定了双方基本的承诺。但它们仍然需要计划全球的销售网络，这是一项复杂的任务。协议涉及这些活动，但并没有包括所有的细节。进一步来说，既然要进行全球网络的设计，就意味着将进入协议范围的内容会使现有协议产生一个大的改变。所以，公司全球网络的共同规划就需要依赖二者的相互信任。
为了与当地政府和商业环境相适应，跨越国际的合作特别需要为每一具体环境下的合作签订协议。例如在日本，Kodak和IBM就签订了一份10年期限的协议，与双方在罗切斯特签订的不同。而且，罗切斯特的协议还被用来指导日本协议的签订。
合约包含的三个重要元素
大部分的合作协议在考查阶段就已经讨论过了，而且在许多情况下，签约只是填补一些细节而已，因为双方早已进入到了更为广泛的讨论之中。
许多所谓的合作伙伴与联盟关系大都是由传统的、势利的、一方获利的情况开始的，而使许多加入进来的企业吃尽了苦头，备感受挫，或者是伺机报复。
为了使合约可以在一种完全支持与认同的气氛下得到贯彻，合约要充分考虑以下内容：
1）协议中的措辞。
2）一般商业性条款的细节，如果适当的话，对风险／回报达成一致(例如，以绩效为基础，以关键业绩指标与目标为基础；直接成本，框架与比例，风险／回报曲线）。
3）建立标杆的方式方法，确保合作关系给双方带来最大的价值以及双方满意的绩效水平。
4）转换计划的细节，确保整个供应链在转换时的有效启动。
5）合作伙伴与联盟团队的管理(例如，领导团队，管理与经营团队，项目团队)，小组成员的角色与职责。
6）资源／人才的需要与分配。
