松下之所以不选择美国公司，是因为有前车之鉴。在当时，有少数日本公司与国外公司合作，尤其是与美国公司合作，都因为双方认识和了解不够，最后以失败告终。因此，松下在选择合作伙伴时，十分看重对方的经营风格和公司的品格。
当然，这并不是说美国公司有什么毛病，而是因为当时一种观念上的差距。在当时，美国很多公司有这么一种认识，在合作过程中，如果是日方企业出了问题，它们概不负责。美国公司认为，只要它们自己严格履行了合约，就算是完成了合作，对于对方的经营，它们无义务援手和同情。
飞利浦公司却不同。虽然，该公司也不断谋求与国外的合作，但它们绝不会草率地签个合约就了事。对于松下的合作意向，它们表现得相当谨慎，在承诺合作之前，它们要求对松下电器的现状作充分的调查了解，然后再做决定。它们的解释是：合作应该使双方受益，应该确保成功，不能贸然行事。当时，飞利浦已经和世界上48个国家的公司有着成功的合作。
飞利浦的这种谨慎品格和作风使松下先生大为感动，进而使松下坚决要与之合作。后来的事实证明，这次选择对双方都是非常成功的。
由此可见，判断公司的经营风格能否与某位潜在伙伴相配合是非常重要的。要让伙伴关系能顺利展开，你必须避免与在这一方面与你有截然不同看法的对手展开伙伴关系。
对方是否有一些特殊的经营风格和品格?许多风格和品格是共通的，如顾客满意度、企业道德、服务以及其他种种。
但是，并不是所有的公司风格和品格都符合这种共通性。有些风格和品格对特定组织而言是独特专属的，有些公司不愿与烟草业者打交道，不论是否有利可图。有些公司强烈地支持环保，并且希望合作伙伴也能如此做。有些公司更是明显地看重行动的合法性，而不会与不严格遵守此原则的公司共事。
比起一些共通的风格和品格，如服务或顾客满意度等，上述那些独特的风格和品格必须更谨慎地被列入考虑。几乎每个公司都表示重视服务，就此共通的、可预期的价值上很少有供应商或客户会有异议。然而如果是某公司的独特价值观，那么该价值的独特性质，就足以为伙伴关系带来真正相容上的问题。如果你们公司强烈支持不与烟草商往来，此时如果你要与之共结关系的对象没有相同观念的话，要回到自己公司说服他人接受这种伙伴关系可就大有困难了。
了解并界定出双方所有的一些特殊风格和品格是很重要的，并且在伙伴的选择过程中，这个动作愈早愈好。这时，我们必须答两个问题：
1）我们自己是否有一些非常特殊、专属的独特风格和品格?如果有，是否会影响我们与某个特定对象成为伙伴关系的意愿?
2）对方是否也有一些独特的、罕见的风格和品格?如果是的话，我们可以接受或适应吗?
这两个问题常常被忽略。许多公司都会有一些独特的、对它们而言非常重要的风格和品格。有时，彼此所有的独特风格和品格不相容性太大，所以你不得不在投资合作伙伴关系前就对其加以了解和认识。
有利伙伴关系的环境
成功的伙伴关系需要在一开始就具备合适的环境。事实上，在某些情境下，伙伴关系比其他关系更能茁壮成长。伙伴并没有好坏之分，只在于对方是否易于接受你对伙伴关系的努力而已。不论伙伴关系多么具有贡献潜力，也不论彼此价值观多么接近，对方还是有可能无视于你的努力，进而拒绝接受伙伴关系的理念。也因此，选择一个能够有益于传导伙伴关系理念的环境，是选择伙伴过程的重点。对此，有四个基本议题必须列入考虑：对方对伙伴关系的态度，对方的时间观，对方的市场地位，客户的态度。对方对伙伴关系的态度对合作伙伴双赢局面是很重要的。
有些企业仍然视伙伴为敌对地位，必须予以控制才行。它们认为“伙伴关系”不过是另一个获得更多控制对手的机会，甚至可以因此得到更多优惠或条件。
科特鲑鱼协会的诺德称此类伙伴为“流氓伙伴”。根据他的看法，所谓流氓伙伴是指利用伙伴关系的名义，以可能获得的条件加以诱导，事实上却从伙伴身上尽其可能地剥削打击，根本没有真心合作的诚意。流氓伙伴不在意长期或相互的利益，只在意从伙伴那里获得更多的利益。
这类流氓伙伴的例子层出不穷，在数目上可能与真正具有合作性的伙伴不相上下。
如果你面对的正是这样一个要从伙伴关系中榨干最后一滴油水的流氓伙伴，你可能会身处险境。更重要的是，你无法展开真正的伙伴关系。
伙伴关系中的双赢局面是很重要的，如果对方对于伙伴关系自始至终都只视其为一种压榨伙伴的技巧的话，是永远无法达到这种局面的。如果对方有成为流氓伙伴的倾向，根本就不需要与之谈论伙伴关系。
对方所具备的时间观，即对于未来长远的计划与看法——也是你抉择一个合适伙伴关系的重要因素。伙伴关系不是短期的策略，因为为了获得伙伴关系的贡献而实行的组织变革并无法在一时间立即见效，而且也很难依循一般的销售循环模式来思考。伙伴关系的报偿与回收，对双方而言都是长期的。
因此，想要具备良好伙伴关系环境的公司必须有长远的时间观，这不仅显示在伙伴关系上，也显示在它们的策略方向上。公司的事业规划必须延伸至未来，对何去何从怀抱着远景。如果你能够清楚地描述这位伙伴的目标何在，同时也能指出你对他们目标的达成可以有哪些贡献，伙伴关系的成功指日可待。
但是相反的，有许多客户追求的是短期的目标，着重的是成本上的短利，对于自己的未来却一点也不清楚。缺乏未来的目标，在伙伴关系中无异于宣判死刑。如果对方连自己都不知道未来何在，你如何能帮助他们达到目标?
如果对方是这样一位只着重短期效果的伙伴，你将会因寻求一个根本不存在的方向而陷入困斗。有利伙伴关系的环境是能够往长远思考的、能够清楚描述出目标，并对如何到达也有真正的计划。因此，即使有极为远大的贡献可期，或是两方价值相似，你还是远离那些短视的公司为妙。
许多企业会追求与保持领先的对手建立伙伴关系。它们的逻辑或许有点肤浅，但仍相当具说服力——你必须与能帮助你成长或扩张的市场领导企业相共事。这个理由在大多数情况下是成立的，但并不绝对。再次强调的是，是否选择与这类的公司缔结伙伴关系应视本企业的目标何在。
如果企业寻求在尖端科技与产品上能快速成长与获取竞争优势，如此一来，与产业领导企业之间共谋伙伴关系确实能推动你朝这个目标前进。与它们缔结伙伴关系可以让合作事业针对新产品与新构思进行，让伙伴关系进入一个无法预测、充满刺激的方向。
但在另一方面，如果企业寻求的是稳定的事业发展，此时最稳当的伙伴应该是现有情况下较为固定的主流企业。一个主流、稳定的客户，并不在意是否能改造全世界，而只希望能满足现有的市场。对于寻求持续、能够掌握预期且稳固事业的你或许更为合适。
有时与竞争对手建立伙伴关系对你有利，但你的客户也许会认为这在某种程度上损害了他们的利益。他们甚至认为这是垄断。
有一个典型的例子是航空业采用了密码共享这一有争议的策略。一家航空公司与另一家航空公司签订伙伴协议，共享机票密码特别是公司名称。结果是航空公司的业务范围扩大，而客户订了航班却不清楚将乘坐哪家公司的飞机。1993年3月，美国全美航空公司(USAir)和英国航空公司(British Airways)宣布建立全球联盟，称之为“二合一的联盟”。它们宣称联盟最终会在71个国家的339个城市中建立分支机构，提供“无与伦比的标准化服务”。
航空业宣称密码共享将国内航空公司和国际航空业伙伴紧紧联系在一起。这是航空业为顺应长期的全球化浪潮而迈出的一大步，但是如果不对此加以约束，也会影响自己的形象，人们对这些航空公司的印象大打折扣。人们抱怨买了一家航空公司的飞机票，却必须在旅行中换乘一次或好几次与其建立伙伴联盟的航空公司的飞机。一些顾客本来以为他们乘坐的是喷气式飞机，最后却发现不得不乘坐双翼飞机。
这是个令人深思的问题——这种合作欺骗了多少顾客?如果这确实是一种欺骗，那这么做值得吗?所以，在与竞争对手合作时，应该让你的客户清楚地知道他们得到了什么。
兼容性
在选择合作伙伴时要从广阔的历史、哲学和战略的背景考察企业的兼容性：共同体验、价值观和原则，以及对未来的希望。当分析家检测金融可行性时，领导人能估计到其兼容性的不确切之处。当英国的零售商BhS决定与少数主要的供应商建立协作关系，而不是继续不加选择地与许多供应商合作时，用一位管理者的话说，BhS首席业务主管大卫·多科因与每一个杰出合作伙伴的首脑会晤，共同探讨商业哲学——而不是产品和财务。在广告代理商福特·考恩贝丁(简称FCB)与公众公司开始建立合作关系时，彼此发现了许多兼容性。公众公司截止到1987年为止，在39个主要的欧洲城市开展业务，在全球同业排行榜中位居第20名。FCB同样也具有广泛的国际声誉，在同行业中位居第15位。这两个广告公司有着同样的目标——提高它们的国际地位——以及同样重要的变革动力。
FCB和公众公司在制定成长计划时双方都很谦让，这使双方能公平分享计划。各方都认为靠自身力量不可能取得发展，行业的全球化浪潮也将使其竞争力锐减。多年来双方都在寻求合作伙伴却一直没有中意人选，因此它们有满足合作伙伴需要的足够意愿。每个公司在自己市场领域中举足轻重，在对方市场范围里力量则很弱，但它们为联盟的建立贡献了同样的力量。它们有着类似的创业原则和经营哲学，有着类似的与同类顾客打交道的经验。
“1987年，雀巢公司通知我们它只需要5个全球代理商，如果我们不采取行动，我们公司就不可能是其中之一。”公众公司总裁格雷德·彼得拉格里奥回忆道。1987年12月，FCB在亚洲与拉丁美洲的执行长官贝加和彼得拉格里共进午餐，在他们交谈过程中，贝加向其描述了FCB总裁的经营战略，彼得拉格里奥打断了他，“现在，安东尼奥”，他说，“你不用再讲了，我替你讲下去。”然后他就往下讲，贝加非常吃惊，“你怎么知道的?”他问道。“这也是我们的想法，”彼得拉格里奥回答道。
贝加将他与彼得拉格里奥在餐桌上会谈的情况告诉了FCB总裁诺尔曼·布朗，不久公众公司代表即飞赴芝加哥，在随后的6个月中，经过5次会谈，他们发现对方都符合自己的需要，两个公司正式宣布结为联盟。“我们很早就发现在创业和经营哲学方面我们有着惊人的相似性，”FCB的一位经理解释道。
两公司协作的结果验证了他们的预见。自1988年以来，公众公司与FCB进行了创新性全球联盟，在43个国家开设了173家代理机构。二者联盟后，成为欧洲的第二大广告代理商，北美的第二大代理商，在全世界同业中位居第八。
FCB与公众公司的成功联盟证明了合作伙伴必须要能发现对方在传统、哲学与追求上的兼容性，因为特定的机会往往转瞬即逝，不足以维持长期关系。当第一个项目完成时，合作关系开始动摇以至失败，但此时也是开发其他机会的序幕。此外，开发其他产品很快就对维持关系起到重要作用。对玛塔尔通讯公司无线电技术的开发就是诺尔森电讯与玛塔尔哈克特公司联盟的受益产物。在一年之间，副产品收益已成为联盟中最重要的和产量最大的部分。巨能软件（Powersoft)与荷花公司联盟以共同开发生产空间，不久巨能软件公司发现荷花的新集束技术更有价值。
