在后经济危机时代，中国的产业发展遇到了前所未有的困局，几乎所有的行业都面临着产能过剩、市场萎缩的境地。而在千变万化的市场环境中，如何能够找到适应市场变化的发展模式是一件非常重要的事情。在本章中选取的案例是一些在各自领域中走出自己商业模式的极具竞争力的企业，每一个企业都在按照自己的步调发展，但却又都与众不同。
就像安利，它能够快速适应大环境并赢得市场的关键是对产品定位的及时调整，对销售网络的整体布局以及其产品多样性的附加值。产品定位的及时调整，是将旗下保健品、化妆品类别及时调整涨价，这一点并不容易做到。因为与国内的阿胶、参茸等品种不同，安利的产品主打的还是概念；从产品本身的核心竞争力来说，是无法与之抗衡的。那么这时候针对某些消费人群进行概念化的包装就非常重要。而后危机时代的到来，全球消费萎缩是事实，国内贫富分化也是事实。
在危机时刻安利能够从“危”之中发现“机”，并大胆地调高部分产品价格，从而整体拉高产品在市场中的档次，能做到这一点就非常的不易。在经济危机时代能够反其道而行之从而确立自己产品的行业地位，实在是兵行险招，因为一旦掌握不好定位失败则可能全盘皆输，并带来连锁反应，由此将企业拉向失败边缘。
销售网络的整体布局其实和产品多样性的附加值是相互关联的。也就是说，直销的网络布局本身就是一种低成本的销售形式。利润率不算太高的产品的开发售卖丰富了产品品种，同时所有的产品都是主妇、女性白领们的最爱，在高端产品开发的同时用这些贴心的低端用品来让女性消费阶层快速接受安利产品。
这一点安利做得非常成功。这也是安利的“店铺销售+雇用推销员”模式能够成功的主要原因。这就是所谓的二八定律成功实例。我们来解释一下什么叫二八定律。二八定律也叫巴莱多定律，是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多发明的。他认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分，约20%，其余80%的尽管是多数，却是次要的，因此又称二八法则。
很显然，安利旗下产品多样化，但最赚钱的却是保健用品和化妆品。虽然他们的占比少，但盈利多。而剩下80%产品的作用也非常大，虽然盈利并不高，但由于其产品的实用性强、消耗快、口碑好，所以就成为潜在的推广品牌的利器，一方面能够给店铺带来高客流量，也能带来固定的回头客，慢慢就会深入到那20%的高盈利产品之中了。
同时这样贴心的产品也为安利增加潜在的销售人员，深受女性消费群体欢迎的安利产品就让她们也会有兴趣赚取外快而不影响正常工作，而她们身边的同事朋友又将成为潜在客户，如此不断膨胀，所以难怪安利这种在亚洲的销售形式“变异”会成功。
另外一点必须要关注，因为长期被非议以直销形式经营，使得安利形成一套卓有成效的处理危机公关的经验。这一点非常值得国内企业学习。而安利的一整套系统的完美运作不仅成为直销企业中的典范，也能够为非直销模式的企业提供借鉴的经验。
跟安利不同的是东阿阿胶。虽然东阿阿胶发展的也是保健品，但相对来说其产品的药用价值更高。所以对于东阿阿胶来说，其产品本身的竞争力就无与伦比，不过其面对的挑战与危机也就更具潜伏性。而东阿阿胶面对的挑战和潜在性的危机主要就是下面三点。第一，是同行业竞争，包括福胶、同仁堂等的进入让这个产业逐步开始面临供大于求的现状。同时阿胶品牌的低端产品太多太杂，造成混乱性交错，产品覆盖趋于饱和。第二是提价过于频繁和全面化，那些中、低端的产品本身已经数量极多，且库存量大，而不顾产品定位也跟着加价就会增加库存，导致现金流转不足。这也是东阿阿胶最大的失误。第三是原料问题，在前面已经详细讲过，不再赘述。
不过从东阿阿胶身上能够借鉴的成功之处也不少。比如多年来整体品质相对稳定，尤其是其高端产品。而其产品的生产量一直维持稳定，并没大量增产。而根据其产量和原料驴皮供应量对比来看，东阿阿胶一直坚持保证产品品质第一。与之差距不大的福胶虽然不断增产，但当年其质量问题频频爆出，并由此引发的企业危机，使其至今依然不能与东阿阿胶相提并论。
这从侧面反映出东阿阿胶的品牌保护意识还是很强的。其诚信的保证，也让其高端产品可以不断涨价但依然受到欢迎。在中国的保健品市场，尤其是高端产品，产品质量是品牌名誉的重中之重。而保健品品牌的名誉是不能蒙受污点的，一旦蒙受了一点点污点，就相当于品牌直接废掉。这一点在市场上多年来一直都被印证。至于其他的渠道建设、营销手法、危机公关当然都对企业发展有辅助作用。不过对于像东阿阿胶这样的企业来说，品质比什么都重要，价格可以不断地涨，甚至有所谓的“泡沫”。但如果品质出了问题，所有的泡沫也就会瞬间破碎。
相比东阿阿胶，白酒市场的产品竞争力不见得多高，但两项优势以支撑起局部的垄断地位。第一是白酒的收藏价值，酒年份越久远越香，越值钱，并无过保质期的风险。第二是高端酒的团购，包括政府、商务等用途。因而也就越提价越多人买。我们看到，安利、东阿阿胶、白酒都是在提价，但各自的目的和手法并不相同。实际上安利的提价在于提升品牌竞争力，是手段。东阿阿胶提价单纯是为了减压。而白酒市场的提价，完全是垄断和利用稳定渠道来制造“稀缺”现象谋取高额利润。正因为三家企业的目的不同，所以结果也就不相同。安利巩固了市场地位，东阿阿胶陷入短期库存危机；白酒市场进入爆炒怪圈，同时限制三公消费的潜在危机威胁着整个高端白酒市场，成为最不安定因素。
不过不管怎么说，这几家企业都具有较为稳定的核心竞争力。并且在尚未找到新盈利点的同时，他们是不会轻易动摇其核心发展的竞争力的。而李宁，则是因为只想寻找新的发展提高产品档次而将原来的核心竞争力直接扔掉了。李宁的最大问题在于没有审时度势，在后危机时代，服装、鞋帽等消费市场逐步开始萎缩的大前提下，没有将品牌细化运作运用到子品牌以带动90后消费市场，而是将整个品牌运作转型。这样的恶劣后果是，产品定位失去了70后、80后市场，提价又丢掉了与国外品牌竞争的优势。危机发生后，高库存低价出货的网络平台直接让线上线下销售渠道产生矛盾。从这一点来看，李宁从一开始就没有真正清楚自己的品牌定位，所以才轻易地放弃了自己的固有领地。而很多“无心插柳”的成果也消失殆尽，被后来居上的安踏钻了空子。从这一点来看，要先明白自己的核心竞争优势在哪里，才能有的放矢去转型，否则就像参天大树被挖出来换个地方，结果就因水土不服而死掉。
相比较运动服、鞋类产品，手机市场的饱和度似乎更高。尤其是国外品牌的压制使我们只能从边路突破。苹果时代的到来使国内手机市场的核心竞争力挖掘非常困难。立足优势产业服务链的中兴的手机业务，更多依靠的还是垄断资源。虽然这些垄断资源红利期并不很长，但也足以让企业获得快速扩张的机会。所以中兴通讯就是利用这样的市场优势快速发展。
而相比之下，华为立足于市场的动作更多，内部管理系统更完善，营销网络覆盖更加专业化、贴心化，因此在海外市场华为拔得头筹。急于超越华为，让中兴原本要数年后才爆发的危机提前爆发，并由于扩张过速而巨亏。由此看来，在同行业、同规模、同实力的企业博弈中，谁的“内功”深厚，谁的核心竞争力就更加强劲。
而对于那些没有垄断资源可言的手机业同仁们来说，创新能力强也是一种核心竞争力。就像小米，能够快速研发推出高性能低价位的手机，同时其手机系统及相关软件服务也带动了手机业新时代的来临，让国产智能手机翻开了新的一页。但这种创新带来的核心竞争力是有时效性的，在三年内这样的企业是能够依靠新的模式带来发展，并享受红利。但相对的由于这种创新不具备不可复制性，所以同行业复制也就相当快。而在软件服务方面，那些互联网公司无论资金实力和还是人才储备都要强于小米。
抓紧时间不断推出新产品享受红利期，或想出新的创业模式，这些都只能治标，治本之法还是像苹果那样带来产业革命后实实在在把产业链的不可复制一端牢牢掌握。这一点，国内同行业还没有谁能够真正做到。即使是华为这样的公司，也只是努力朝该方向发展，还没有真正实现。
剩下的公司，就用一些传统方式，试图通过低端的产业链整合来打价格差，也就是以尼彩等手机工厂店为代表的销售方式。但这种形式的弱点太多，第一是有钱就能做，有可复制性。第二没有研发能力，不会带来产业提升。第三是从工厂到销售整体快速发展带来的管理资源不足，无法控制成本产品质量。第四是产品定位的市场已经开始固定，而低端手机处于产能过剩状态。因此，这种整合低端产业链以价格做核心竞争力的办法基本是条死路。
从本章的所有案例中我们可以看到，不管是以产品做核心竞争力，还是以营销方式或者以专业化定位、创新、垄断等做自己的核心竞争手段，总之，能够让自己在行业中具备不可复制的核心竞争力并能持续盈利，才是企业成功的关键。而在发展过程中，急功近利、盲目扩大规模、盲目转型都会成为明星企业快速破败的原因。越是在行业中发展得好的企业，越应该时刻警惕，企业是否具有持续盈利能力，是否能够长久保持同行业的优势。所以，企业与企业之间的争霸赛，实际上就是核心竞争能力的争霸赛。在这个战场上，没有永远的赢家，只有永远的核心竞争力。
在后经济危机的时代，很多行业危机四伏，或市场份额萎缩，或资金链条紧绷。但是，也有一些产业，反而因为经济危机的出现愈发强劲。也就是说，这些产业的企业找到了新的商机并借此得以发展，企业决策人也会适时抓住市场需求快速发展起来，并立足于时代让自己企业更加辉煌。正所谓新的时代促进了新的商业模式发展，而新的商业模式中又有不同的商业盈利谋略。大戏开演，波澜壮阔。
