体育产业发展，一直是国内产业链条中较为特殊的一个环节，这是因为能够带给体育品牌的附加隐性价值比其他产业更多，因而相关的体育品牌也有着各自独特的生存之道，但同时竞争也非常激烈。而近些年来国内的体育品牌不断增加，更是让整个市场更加复杂，同时能够带给品牌的隐性价值也就成为商业竞争中必然争夺激烈的“蛋糕”。
不过一个品牌的价值以及发展前途并不仅仅是在这些方面，更多的是如何随着大时代环境的变化调整好自己的企业发展战略。为了能够更加清楚直接地看到相关企业发展模式以及其遇到的问题，我们选取了一个品牌进行分析，这就是国内运动品牌“李宁”。
由于李宁近年来的发展起落较大，尤其是在后危机时代来临之后，因此我们可以从李宁品牌的问题分析出国内运动品牌的生存之道与发展误区。
“李宁”的品牌是建立在当年的体操王子李宁所创造出卓越的体育成绩之上的。由于李宁的个人形象以及广大的认知度与美誉度，所以“李宁”品牌的建立本身就已经在一笔无形资产之上发展了。由于体育明星带出来的更多的是民族自豪感，所以民族品牌的形象扎根于李宁品牌。也正是因为这样，1990年亚运会，李宁才能够以比国际品牌300万美元低很多的250万人民币的价格买断火炬的传递权。
这一次的低成本营销，让李宁不仅一举火遍大江南北，同时其品牌精神也由此显现出来，民族自豪感、李宁的品牌形象与产品完美的凝结到一起。在一炮而红之后，李宁逐步拓展了产品的种类以及企业发展战略。
在产品方面，其实还是以运动鞋类为核心，然后辐射发展出同类服装、运动器材等多方面的产品。李宁很早就进行了数据化管理，并从德国引进软件，建立了企业ERP系统，由此将李宁品牌引入精细化管理的模式之中。不管是产品入库数据，还是物料的积压情况、产品分配、检验、用量等效率都大幅提高。根据这些也就很快知道产品库存量，以及销售方面的数据等，从而对整个市场的趋向分析作出合理判断。
设计上，建立了亚洲一流的产品研发中心，对外形设计、版式、开发管理方面下了大功夫，并加强市场数据调查，提升产品舒适度及品质，做到贴心设计。营销方面加强专卖店建设，到2008年，李宁的实体专卖店已经达到6800多家。在网购平台上，李宁在建立阶段的工作做得非常好。首先是授权网店，筛选出一些资质较好但未授权的中小型网店给予授权，这样反而化不利为有利，将网购平台管理正规化。
其次，与一些大型的网购商城合作，扩大了网购平台的整体铺货面。为了让网购与实体店不冲突，李宁公司规定旗下做实体店的不做网店，做网店的不做实体，这样不会产生交叉性影响。同时在网络、实体之间的产品也做到了差异化，并且网店与实体价格管理严格，新货不打折，过季产品打折控制在一定范围内，慢慢也就让李宁在网络与实体之间取得了平衡。
在有着良好产品基础以及众多固定阶层消费者的前提下，李宁却在2010年以后迅速失去市场，并直接引发了品牌危机。这一点让业界内外都颇感震惊。实际上其在行业内位置变化是从2010年开始的。其实，李宁多年以来是找到了自己在市场上的位置的，由于其高质量、高品质、不输于国际品牌的产品研发设计、低于国际品牌的价格，成功开辟了从25岁～40岁之间的中层市场。这个消费阶层是十分具有市场竞争力的，因为这个阶层基本就是国内最大的消费群体，他们在产品选择上更加注重质量而非高端。而李宁在2010年以前的产品特性就是舒适、质量过硬，设计也比较跟得上潮流，品牌也属于中端里的榜首。在这种介乎于高端，价格又是中端的品牌中李宁做得最好。
但2010年后李宁公司却走了一步“昏招”。这也确实跟大环境以及其发展战略的调整有关。李宁一直想走运动品牌高端路线，这一点从2000年以后的发展就能看出端倪。因而一开始李宁想要发展的目标人群并不是中层消费者，但无心插柳柳成荫。在多年苦心经营下，李宁逐步找到了市场定位，醒目的专门店LOGO，先进的管理、一流的产品研发让李宁不知不觉具备了独特的行业竞争力。
不过，由于这并不是李宁的最终目的，才让李宁有转型的欲望。所以，在2010年李宁在LOGO设计、目标消费阶层、产品设计上都做了巨大的改变，从针对70后、80后市场，变成了主要针对90后的潮一族，口号也由“一切皆有可能”变成了“让改变发生”。
其实李宁想要做出改变这本身没错。不过，在做这一改变的时候，却显得非常莽撞，所以也就造成了李宁这次“转型”成为其陷入危机的导火索。
李宁有几个事情没有想到。第一，就是新的转型对旧有客户流失产生巨大影响。由于李宁的转型让其产品更加年轻化，中层主体70后、80后客户的流失是必然的。但这还不是最大问题，最大的问题是由于针对90后，更注重潮流以及高端，那么在价格上就比原来大幅提升，价格的提升让李宁原本拥有的高品质中价格的优势失去，主要客户流失就必然出现。
第二，就是过于着急。毫无疑问，李宁转型是希望通过引领潮流、价格升级打造全新李宁，并在国际市场上快做从而确立新的品牌发展，能做到与耐克、阿迪达斯相同的市场地位。但是转型就意味着风险，巨大风险下如果整体运作就可能把多年来的品牌形象都押进去，这本身就是一场高成本低效率的豪赌。假如李宁不是全面转型，而是单独开辟一个子品牌来进行专业化运作，或许投入不会这么高，效益却不见得低。也就是说，原本只是一个专业化运作针对小群体消费群的产品，却升级到了整个品牌，在尚未构建新的稳定市场需求之前就把旧市场丢掉了。
第三，就是大环境下同行业的竞争。在李宁转型走高端的时候，恰恰也就是同行业看准李宁原有市场的时候。这个时候，国内通胀严重，消费大幅萎缩，原中层消费群体的购买欲望降低，所以不仅是国内包括安踏、特步等品牌，连国际巨头耐克、阿迪达斯等品牌也推出针对中低消费阶层的产品。原本国际品牌竞争力就非常强，只是碍于价格，现在价格降下来了，李宁就是不转型也要考虑其对自己原有市场的冲击，更何况已经转型。而转型之后的李宁，不管是品牌运作、物流管理、仓储数据化、研发设计、市场基础都与这些国际品牌有一定差距，在成本控制、品牌美誉毫无竞争优势的前提下，又失去了价格优势，而原本产品中的东方特色也消失不见，丢掉了其品牌核心竞争力之魂——民族自豪感。这样，整个将自己多年来的努力成果奉上给同行瓜分。而国内同行“安踏”由于品牌针对市场定位正确，逐步取代李宁的位置。
第四，就是对转型带来的市场风险引起的连锁反应估计不足。在李宁公司踌躇满志转型前刚刚以九亿多元的代价接Lotto代理权，在尚未全面做好新代理品牌的市场前提下，就开始转型。而Lotto在此后的三年内连连亏损，终于在2012年大批关掉Lotto门店，并将原期限20年修订为10年，因此资金本身潜在危机出现。随后，对于转型面对的问题也估计不足。
由于原品牌灵魂的丢失，让其在广告方面的投入也是东一头西一头，找不到发展的核心点。转型需要时间，但市场可不等你。客户流失造成了大量的库存，成本累加式增长。而由于市场流失，导致管理层不断离职和空降。新的高层了解企业内部运作本身就需要时间，在没怎么了解情况下又被踢出局，再换一批新人，如此一来就造成管理缺位。
同时由于在户外、羽毛球、乒乓球、跑步等多个领域的多品牌布局，让李宁品牌形成摊子铺得很大的多元化发展格局，而恰恰多元化的发展本身要靠李宁品牌。但李宁品牌恰恰又在转型，恶性的影响传导效应逐步展开，使得李宁公司应接不暇。
在危机出现以后，李宁不得不做出调整，这些调整也有很多并不成功。第一，就是加大网络购物平台的优惠。在李宁网上商城的价格表上不断出现打折产品，甚至很多新品也打五折。网络店铺中也很容易看见带有“厂货直供”等字眼的李宁产品，这些产品往往远低于线下实体店铺的价格。这么做本身是为了消耗大量库存，提高流转率。但如此一来就让实体店与网店产生了冲突，原本构建的互不干扰的双销售渠道，也变成了互相竞争挤对的对手，品牌分销出现的矛盾破坏了整个产品销售布局。
第二，就是消耗库存的副作用。由于库存高，让李宁不得不面对成本叠加效应。据保守估计，李宁的库存已达十亿元以上，为了能够快速清理库存，李宁不断集中打折促销。新旧各色产品集中廉价销售，对销售渠道造成冲击的同时也让订单大减，同时公众对于李宁品牌的信任度也快速下跌。资料显示，2012年上半年李宁总营收38.8亿元，同比下降9.54%，净利润狂降85%，仅为0.44亿元。李宁零售店铺7303间，已减少952间。高库存低利润率让李宁在2012年陷入重重危机之中。
第三，为挽回品牌形象盲目投入。当一切问题一起出现的时候，李宁没有找到问题重点。在德州太平洋2012年1月购买李宁公司价值5.61亿元人民币的可转换债券后（如转股相当于李宁12%的股份），获得“新血液”的李宁并没有先从稳定渠道、内部管理以及产品重新定位方面下手，而是重点投入在广告赞助方面。2012年10月李宁公司与韦德签约，投入金额虽未公布，但业内预测也要在三亿元以上。当然将大量资金投入这方面不是不对，对重铸企业形象也有帮助，只是在品牌危机四伏的时候应该分出轻重，应该先把因转型带来的危机逐步稳定下来。
在李宁未来的产业布局中，最重要的工作有这么几方面。一，就是缩减在多产业以及多门店的投入，集中主力构建李宁品牌。品牌方面尽量构建产业链上下端联系较为紧密的产品结构。在门店方面也注意同商业区的重叠性，避免在同商区重复投入。二，稳定渠道商，消除渠道矛盾。由于为了消除库存，大量的折价促销，侵害了渠道商的利益，因此必须重新建立一套能够让渠道商各自合理运作的机制，不能让线上线下的销售网络矛盾重叠。三，因消库存带来的产品专业化销售被打乱。整个品牌的产品成为了消费者心目中街边摆摊的廉价货，过多的过季产品与新品之间在消费者心目中并没有任何差异。因此，必须将不同产品进行区分化销售，同时利用李宁现有资源重新确立消费者对新产品的信心。四，重新定位产品，将原有的李宁特色逐步找回来。这一点必须同广告及赞助的定位一致，决不能各自为战。产品广告必须围绕着产品特质与精神来做。五，产品特色细分。不要一味讲求高端化或者中端化，而是根据不同客户群的要求打造各自领域的特色产品，逐步重新确立品牌竞争力。
总之，在大经济环境长期处于低迷状态的时代，运动品牌的核心发展首先是产品定位够准确，其次是针对时代环境调整企业发展战略，不能一味只求快。最重要的一点，就是保证合理的资金安全边际，投资领域尽量求精不求多。
李宁用自己的亲身实践，给国内企业上了生动的一课。未来李宁能否渡过危机，也就全部靠其在未来发展战略中能否适应这个后危机时代的大经济环境了。
与李宁公司所在的运动品牌行业相比，国内手机业也有很多相似之处，比如国际巨头的竞争压力，核心竞争力定位问题，同行业之间的倾轧问题，不过相比较而言，国内手机业之间的诡道谋略更为复杂。
