提起联想集团，相信国内几乎没有人不知道。从20世纪80年代的创业期到进入新世纪的巅峰期，再到后来的危机期以及自我救赎期，可以说联想经历了冰与火的洗礼。关于联想的创业故事以及其管理模式在这里不再多做赘述。我们需要做的是从联想在国内大的IT行业发生巨大变化时所作的种种策略，解剖整个联想的转变以及其创立的国内企业发展新思路。
2000年，柳传志将自己的指挥棒一分为二，将主业PC等业务交给了接班人杨元庆，而开拓新的发展就交给了郭为。杨元庆坐镇联想，郭为进军香港成立神州数码。其实在当时的阶段，联想的PC业务尚处在上升阶段，一切顺风顺水，而神州数码就像撒出的一把石子，投石问路。有人当时质疑柳传志的做法，认为这么做有些厚此薄彼，似乎只是为了扫清杨元庆身边的障碍。
而实际上，对于通用电气的“韦尔奇”式商业模式非常钦佩的柳传志有着更多的想法。通用电气的合理多元化发展以及其企业管理运作模式，使得柳传志非常希望将这种运作模式实现在联想的身上。即使当自己退休后，联想依然能够有序运转，发展为柳传志口中说的企业缺了谁都能健康发展的“百年老店”。
但在那之前，柳传志必须做好安排。对于继承人的选择，柳传志用了一些中国式智慧。时隔十余年后，香港首富李嘉诚做了交接班，将自己的公司业务均交给大儿子继承；而把资金以及新的发展机会留给了二儿子，用资金支持帮助他收购自己喜欢的公司。这样一来，避免了家族兄弟在一个企业的势力划分与争斗，同时又能开拓新的市场。长子继承家族事业做“守成之君”，次子涉足新业务“开疆扩土”。长幼有序的分配方式是中国典型的“家族”式分配模式，既保证了交接班的顺利，又保证了不会起内江影响企业发展。而实际上，柳传志当时决定的重要深意就在于此。虽然他与接班人不是血缘的父子关系，但却是企业管理者的“父子”交接。因此其在做交接的安排上就是像李嘉诚一样。在没有任何可参考的前提下，柳传志的安排不可谓不聪明。
在角色安排上，杨元庆挑大旗，柳传志在幕后做支持，而郭为发展新市场做“不是联想的联想”。十年后，郭为带领的神州数码已经是总市值最高达到170亿港元的超级大公司，2009年销售额突破500亿港元，净利润8亿港元以上。而这年联想的净利润也只是1.29亿美元，且深陷资金危机。从这件事情看出，郭为的个人能力确实很强，但也充分说明柳传志的安排是正确的。至于联想后来的问题，责任却也不能都推在杨元庆身上。
稳固了管理层之后，联想在PC业务上不断突飞猛进。在国内市场逐步趋于饱和的状态下，联想就有了国际化发展拓宽市场的想法。在当时，市场占有率是PC业务的灵魂。恰逢此时，IBM因旗下PC业务连续亏损，双方一拍即合，在2004年底，IBM把其PC部门整体卖给了联想；到2005年初，美国政府也通过了该协议。根据收购交易条款，联想已支付予IBM的交易代价为12.5亿美元，其中包括约6.5亿美元现金，及按2004年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6亿美元的联想股份。交易完成后，联想拥有IBM18.9%股权。此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。
最值得注意的是，联想引入全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团、General Atlantic及美国新桥投资集团，同意由这三大私人投资公司提供3.5亿美元的战略投资。根据协议，联想将向这三家私人投资公司共发行价值3.5亿美元的可换股优先股，以及可用作认购联想股份的非上市认股权证。这样也就意味着，这些资本运作的老手并不在乎联想的长远发展，只要能为他们带来短期的利益即可。这成为后来联想发展的一个桎梏。
但眼前，如此巨大资金的投入，让联想面对的是如何能够消化已经连续亏损三年的IBM旗下的原PC业务。虽然联想一跃成为全球第三大生产商，但亏损的漏洞、资金链的紧张、企业管理面临的挑战仍多。杨元庆以及新加入管理团队的“外国团”也不断改善，但这些阴霾一直伴随着联想到2008年后危机时代来临以后。其实联想的危机在并购IBM以前就存在，并购只是催化剂而已。
而全球经济危机的蔓延又让联想雪上加霜，一次大的资本并购，带来了巨大的产能，但市场逐步趋于饱和的事实是已定的。以低端制造为主的PC业务利润率不断下降的同时市场也在不断萎缩。虽然联想早就由自己组装电脑转变为由擅长OEM的台湾公司制造，有效地控制了成本及保证了质量，但关键的一点是，联想的“空心化”已经遭业内垢病。也就是说，从联想自己组装电脑到分包给别人做，联想一向没有属于自己的产业链优势产品。在没有核心竞争力的前提下分包出去，其间的利润自然会趋于扁平化。而并购的IBM业务也是相同的低端业务，如此形势之下在自己产业地位没有变化的前提下还加了包袱，其危机可想而知。因为与吉利不同，吉利购买沃尔沃的时候同时也包括生产线及一些核心技术的专利，相对来说对产业整体发展能带来更多好处。
而IBM的收购带来的除了债务、金融资本、产能、市场占有率之外，并没有任何好处，利润空间非常狭窄。但非常奇怪的是，当联想危机重重之时，“老帅”柳传志再次出山挂帅做联想董事长，仅用两年时间就扭亏为盈，并帮助联想渡过了资金危机。由此可以看，姜还是老的辣。但联想的危机渡过却并不是柳传志的管理能力发挥了效用，而是其强大的资本运作能力与战略投资能力。
在企业管理上，柳传志称不上是最厉害的企业家，但在资本运作与战略合作方面，柳传志堪称是企业运作教父。因为这位名义上已经退居二线的“老帅”其实一直在幕后观察着联想，并为将来可能发生的危机做好应对，打好基础。
在当时，柳传志手里有两大法宝：多年来在商界的人脉网络以及投资眼光。因此从2001年开始建立联想投资，也就是后来君联投资的前身。然后不断参与企业家的交流活动，逐步建立起了一个强大的“中国式企业家投资联盟网络”。
能建立起这个网络应该说非常了不起。因为在这个网络中的企业家的资金实力并不相等，有些实力雄厚，有些差一些，那么当这里面的一些企业遇到危机的时候，这个网络就起到了“关键时刻拉一把”的作用。2008年蒙牛危机的时候，就是柳传志等人通过联想控股快速给牛根生打过资金帮助其渡过难关。从这一点来看，这个商业联盟确实起到了作用。因为中国国情不同，对于民营企业来说资金的救赎从来都只能靠自己。所以这样的互助联盟不仅是对联想，甚至对整个中国商界都起到非常重要的作用。也难怪柳传志被称为中国的企业教父。
2008年以后，联想陷入危机。由于并购IBM的消化不良，加上整个企业的PC业务竞争力不断下降，导致了想要自救需要大量的时间与资金。但整体亏损的格局，让联想已经到危急关头。当时的财报是说亏损9000多万美元，而柳传志在后来说其实不止此数。也就是说，巨大的包袱压得联想喘不过气来，这个时候不管是什么样的管理团队，也似乎回天乏术。而就在此时，视联想为生命的柳传志实在忍不住了，决定出来重掌帅印，帮助联想摆脱困局。
于是，2009年的2月份，柳传志重新回到阔别多年的董事长位子上来，并开始了一系列的大动作。这个时候的联想仅从管理上下手，已经不起作用了。因为大厦将倾，一切只在一瞬间，而管理上的突破需要多年的锤炼，并非一朝一夕。且管理并非柳传志的强项，联想需要的是快速摆脱危机。
这时候联想做了两个资本运作，让危机中的联想瞬间解除危机并快速重新整合其强大的产业帝国。第一个动作是腾挪石药。2009年5月25日，石药集团的香港上市公司中国制药与联想控股子公司中国诗薇签订资产交换协议，用恩必普药业的全部股权换取宏源化工的全部股权，对价为1.25亿港元。其实早在2007年，联想就已经将石药纳入旗下，并收购其100%的国有股权。此次的交易更像是左手倒给了右手。而这个动作也为将来在资本市场获得巨大的资金支持做出了先决条件。
第二个动作是最重要的，就是引进了战略投资人。已经深深领教欧美等资本大鳄的运作方式的柳传志，这个时候给联想引进了一个可靠的战略投资者——泛海集团。2009年9月8日，联想控股宣布，中国泛海集团以27.55亿元的价格受让中科院下国科控股持有的联想控股29%的股权。目前联想控股的股权结构为国科控股持36%的股权，继续保持第一大股东地位；联想控股职工持股会持有35%的股权；泛海集团持有29%的股权。
之所以引进泛海集团，是因为其老总卢志强与柳传志有多年的深交。柳传志曾经亲眼看过卢志强为了不让同盟的企业受损失而独担责任。这样的企业必定是好的战略投资伙伴，不会出现任何的不可靠因素，结果也证明柳传志的战略选择非常正确。在引进泛海集团之后，资金逐步盘活，而相对的在业务拓展上泛海集团有着更多的行业经验，尤其是在战略投资方面。
柳传志如虎添翼，随后不断加大投资优势项目。于是这个时候联想逐步形成了三个大的企业划分：战略投资部、资产管理部、孵化器投资部。战略投资部涉及五大领域：IT产业、现代服务业、化工产业、房地产业，以及未来发展大农业；资产管理部包括弘毅投资和联想投资，主要是进行资本运作；孵化器投资部则是对有创造力的创业公司进行天使投资。柳传志上任仅仅一年之后，联想整个局势扭亏为盈，并形成了长远发展的投资型商业帝国雏形。
到2012年以后，时机已经成熟，2009年从左手倒到右手的恩必普药业，在2012年6月又卖回给了石药。这次石药集团花了89亿港元，短短3年不到，增长了80倍！在这个部分其实业内早有质疑，怀疑有利益输送问题。不过在国内这种打擦边球的商业行为也不算少数。恩必普药业确实在这期间大幅增值了，从交易本身来看并无问题。
而实际上资本运作确实带来巨大资金空间。有了这笔钱之后，联想向产业链延伸迈进。其旗下资产管理部分发挥巨大威力。联想控股斥资20亿开始布局酒业，收购板城烧锅、孔府家、湖南武陵酒。同时，联想控股酒业正式命名为丰联酒业控股有限公司。2012年，联想控股旗下的风险投资公司联想投资更名为君联资本。君联资本共管理合计逾130亿元人民币，投资领域涉及科技媒体通信、外包和专业服务、消费产品及服务、清洁技术、医疗健康等。这也标志着联想的资本运作已经成为其主要发展的业务。
当优势产业的整合以及资金的腾挪获得成功时，主业的转型也在紧锣密鼓地进行。除了将PC业务逐步转型为中高端外，还进军企业级市场，2012年8月，联想集团与全球信息存储及管理产品、服务和解决方案领导厂商美国EMC公司建立战略合作伙伴关系，双方组建合资公司，挺进企业级市场，主推服务器、存储与NAS存储，其中联想占股51%。这也是联想在产业纵深发展的一步棋。同时也宣示，当年并购IBM已经转危为安。
从柳传志再次掌帅印开始，联想已经不再是当初的IT企业了，而是开始了新的发展方向。从其不断的资本运作与战略投资，可以看到，联想逐步从一个IT制造型企业向战略投资型企业过渡。也许，联想的发展是多元化的，但却绝对不会步类似德隆系那种企业的后尘。因为柳传志给自己的企业做了一个本土化的“投资组合”。那就是先对企业的参股来进行资本运作，这部分主要是以上市融资或者引进新投资者来增值，这样就能保证企业有足够的现金流，然后再对一些特别优质的企业绝对控股，当企业发展起来以后享受企业的高增值红利。而天使投资则是一种长期的投资，对创新型的企业进行投资，长远获得可靠回报。
这些都是短、中、长期不断给集团输入资金血液的最佳方式。在这样的前提下，即使原本的主业出现问题，也能够在足够的资金支持下换取修改错误的时间。当原主业逐步找到产业链优势之后，又能够补充投资的弹药，互相影响，共同扶持发展。这种企业内的投资组合型发展，本身也是一种产业链打造。虽然其产业涉及各个行业，但整体运作却是有序的。也许将来联想就只是一个资本运作的公司，也许其制造环节也不再是IT行业。这些都不重要，因为柳传志打造的适应国内制度下的商业模式，已经走出了一条属于自己的路，而资本腾挪与收购兼并都是为这个商业模式服务的。
