1)准备阶段。我们已经讲过要把绩效管理同企业的其他过程联系起来。为了达到这个目的，管理者和员工双方都必须熟悉企业的目标。这些都是可以在会见前完成的。同时员工可以独自回顾一下工作描述。因此，准备阶段需要管理者、员工，或者双方同时进行回顾以下内容：
①企业的战略和经营计划(或目标)；
②工作部门的计划或目标；
③上一次的绩效评价和/或绩效计划；
④员工最新的对工作的描述。
2)会见阶段。它是绩效计划的核心阶段。这时管理者和员工通常是秘密地坐下来讨论下一年的工作。我们将简要浏览这个过程，下面这些是我们要用到的一些原则。
①由于员工本人通常是最熟悉自己工作的人，因此在计划过程中，管理者和员工之间是一种相对平等的伙伴关系。他们共同协商，因为他们有共同的利益--成功。
②由于员工本人是他或她所从事工作领域的专家，因此一般情况下，应是在管理者介入下由员工自己来制定衡量成功的标准。
③管理者可能在大目标和员工应如何同其他员工配合以及员工应如何适应企业和部门的需要方面是专家。这也就是管理者要发挥作用的主要地方。
④由于是管理者引进的绩效计划，所以管理者有义务在会见时创造一个真正的对话和团队工作气氛。
3)收尾或复审阶段。这时管理者和员工要堵塞可能的漏洞，或者就目标和标准问题进行签字。这个阶段可以更短的补充会议的形式进行。
3绩效计划应达到的目标
在绩效计划阶段，管理者和员工所要达到的目标是什么?如何判断绩效计划是否成功?
作为成功的绩效计划，在绩效计划过程结束时，管理者和员工就应该能以同样的答案回答下列问题：
1)员工在本绩效期内的工作职责是什么?
2)员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么?
3)如何判断员工的工作目标完成得怎么样?
4)员工应该在什么时候完成这些工作目标?
5)各项工作职责以及工作目标的权重如何?哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的?
6)员工的工作绩效好坏对整个企业或特定的团队有什么影响?
7)员工在完成工作时可以拥有哪些权力?可以得到哪些资源?
8)员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍?
9)管理者会为员工提供哪些支持和帮助?
10)员工在绩效期内会得到哪些培训?
11)在员工完成工作的过程中，如何去获得有关他们的工作情况的信息?
12)在绩效期间内，管理者将如何与员工进行沟通?
为什么一定要员工和管理者对这些问题达成一致的意见呢?因为绩效计划的主要目的就是让组织中不同层次的人员对组织的目标达成一致的见解。简单地说，绩效计划可以帮助组织、业务单元和个人朝着一个共同的目标努力，所以，管理者和员工是否能对绩效计划达成共识是问题的关键。如果所有的管理者与员工的意见都能达成共识，组织整体的目标与全体员工的努力方向就会取得一致，这样才能在全体员工的一致努力下，共同达成组织的目标。
绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心
绩效管理循环是从计划开始，以回顾或评价结束的。但使绩效管理方法最有效地发挥作用的就是处在计划和评价中间的环节--持续的沟通。
去掉沟通就不是绩效管理，而仅仅是计划和评价而已。
持续的绩效沟通就是管理者和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的措施以及管理者如何才能帮助员工等。它是连接计划和评价的中间环节。
1沟通的重要性
1)要随着客观情况的变化对绩效计划进行及时调整。俗话说："计划赶不上变化。"如今的工作环境再也不像过去那样稳定了，环境中的竞争在不断加剧，变化的因素也在逐渐增加。因此，在绩效实施的过程中进行持续的绩效沟通的第一个目的就是为了适应环境变化的需要，适时地对计划做出调整。在绩效期开始时制定的绩效计划很可能会随着环境因素的变化变得不切实际或无法实现。例如，由于竞争对手的产品变化而不得不改变对自身产品性能的要求；由于意外的困难或障碍的出现而不得不将工作业绩的数量降低或将时限变得更加宽松一些；各项工作目标的权重可能也会随着环境因素的改变而发生改变，等等。因此，通过在绩效实施过程中员工与管理者的沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适应环境的需要。
2)员工方面需要知道有关信息。员工在执行绩效计划的过程中需要了解到的信息主要有以下两类：
①关于如何解决工作中的困难的信息。由于工作环境的变化加剧，员工的工作也变得越来越复杂，在制定绩效计划时很难清楚地预期到所有在绩效实施过程中所能遇到的困难和障碍。因此，员工在执行绩效计划的过程中可能会遇到各种各样的困难。由于问题层出不穷，因此员工不希望在自己工作的过程中处于孤立无援的状态，他们总是希望在自己处于困境中的时候能够得到相应的资源和帮助。试想，一个员工在遇到困难的时候，当然不希望管理者对此置之不理或者对他说："这是你自己职责范围内的事情，应该由你自己来解决。"
②关于自己工作做得怎么样的信息。员工都希望在工作过程中能不断地得到关于自己绩效的反馈信息，以便不断地改进自己的绩效和提高自己的能力。如果在一年或半年的绩效期内，管理者从来没有指出过他们的不足之处，而是到了绩效期结束的时候，在绩效评估中列举出一大堆缺点来数落他们，那么试想员工的情绪能好吗?因此可以说持续的绩效沟通的过程是员工不断改进和提高自己绩效的过程。
3)管理者需要得知的有关信息。作为管理者，也并非是与员工一起制定了绩效计划之后就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。他们需要在员工完成工作的过程中及时掌握工作进展情况的信息，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，协调团队中的工作。如果管理者不能通过有效的沟通获得必要的信息，那么也就无法在绩效评估时对员工做出评估。另外，及时了解信息还可以避免发生意外事件时措手不及，以便在事情变得棘手之前进行处理。
因此，无论从员工的角度还是从管理者的角度，都需要在绩效实施的过程中进行持续的沟通，因为每个人都需要从中获得对自己有帮助的信息。
2绩效沟通技术
绩效沟通的形式可分为正式与非正式两类。正式的沟通形式是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有管理者参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。
1)常用的沟通技术。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。以下沟通技术都将有助于改善绩效沟通。
①倾听技术。在进行绩效沟通时，管理者可从如下角度培养自己的倾听素质：
第一，呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有效的倾听者，管理者应通过自己的身体语言表明对下属谈话内容的兴趣。肯定性的点头、适宜的表情并辅之以恰当的目光接触，无疑会显示：你正在用心倾听。
第二，避免出现隐含消极情绪的动作。如看手表、翻报纸、玩弄钢笔等动作则表明：你很厌倦，对交谈不感兴趣，不予关注。
第三，呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表情和身体姿势来表现出开放的交流姿态，不宜交叉胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双方之间的杂物，如桌子、书本等。
第四，不要随意打断下属。在下属尚说完之前，尽量不要做出反应。在下属思考时，先不要臆测。仔细倾听，让下属说完后再发言。
②绩效反馈技术。主要包括以下几个方面：
第一，多问少讲。发号施令的管理者很难实现从上司到"帮助者"、"伙伴"的角色转换。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循"80/20"法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，又有80%的时间在发问，20%的时间才用来"指导"、"建议"、"发号施令"，因为员工往往比管理者更清楚本职工作中存在的问题。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己则评价工作进展情况，而不是发号施令或居高临下地告诉员工应该如何如何。
第二，沟通的重心放在"我们"。在绩效沟通中，多使用"我们"，少用"你"。如"我们如何解决这个问题?"、"我们的这个任务进展到什么程度了?"而不要说"我如何才能帮助你?"
第三，反馈应具体。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如"你的工作态度很不好"，或是"你的出色工作给大家留下了深刻印象"。模棱两可的反馈不仅起不到激励或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。
第四，对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评价。当员工出现某种错误或做出不恰当的事情时，应避免用评价性语言，如"没能力"、"失信"等，而应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感受。
第五，应侧重思想、经验的分享，而不是指手画脚地训导。当下属绩效不佳时，应避免说"你应该......而不应该......"这样会让下属体验到某种不平等，可以换成"我当时是这样做的......"
第六，把握时机，适时反馈。当员工犯了错误后，最好等其冷静后再做反馈，避免"趁火打劫"或"泼冷水"；如果员工做了一件好事则应及时表扬和激励。
2)正式沟通方法。主要有三种：定期的书面报告；定期的管理者和员工会谈；定期召开的有管理者参加的小组会或团队会。
每种方法都有优点和缺点，对此我们将详细讨论，以便管理者选择最适合其所处的环境的方法。管理者也可以混合和配套使用这些方法。
①定期的书面报告。一些管理者通过使用让员工定期进行书面报告的方法获益匪浅。但许多管理者因此制造了大量的文字工作，并造成时间浪费。
书面报告的优点是，它不需要面对面的会谈，因此当员工和管理者不在同一地点时很适用。它同时提供了记录，因此不需要增加额外的文字工作。
它的缺陷是，它很容易演变成浪费时间的、毫无意义的、官僚的、无人看的纸面摆设。几乎没有员工喜欢写这种报告。更重要的是，书面报告不涉及人与人之间的对话，仅仅是信息从员工到管理者的单向流动。当然这个问题可以通过与其他方法并用来加以克服。例如，当定期书面报告中出现危险信号或问题时，管理者和员工可进行面谈或电话磋商以解决问题。或者，在月度报告的基础上，管理者和员工可每三个月进行一次面谈，讨论绩效问题，这样管理者可以向每个员工提供信息的反馈。
定期书面报告和一对一的会议都有另外一个缺点：都只涉及信息在两个人之间的共享。如果你是在一个以团队为基础的环境中工作，或者是在其他的要求许多人共享信息的环境中工作又会怎么样呢?哪一种方法都不能满足沟通的需要。
在定期的沟通中应报告什么内容完全取决于管理者本身的需要。需要什么?多长时间需要一次?下面提供了一些选择。
一是简单的记事方式。在确定的时间间隔里，每位员工提供一份有关工作进展、遇到的问题和绩效计划会议时的明确的主要工作任务完成情况的简要总结。许多管理者提供一些大标题以简要构造报告的形式。例如，目标/工作任务、现状、困难和问题、可能的改进建议、所需要的帮助。
二是带有多栏的结构化表格。这些表格可能包括要求员工提供有关每个工作目标、工作任务或标准等情况信息的栏目。可能有一栏是有关工作进展情况的(准时、拖后、提前)，有一栏是有关发现的问题的，等等。结构化表格带有相同目标和工作任务的表格复印件，对每个员工来说是容易制作的。每个月，员工在表中的栏目里进行填写就行了。
对于书面报告，几乎所有的能写到纸上的东西都能通过电子邮件(E-mail)系统进行传送。当员工和管理者不在同一工作场所时，这项技术特别有用。
②会议沟通。和书面沟通相比，会议沟通可以实现面对面的交流。因此，在任何组织中，会议沟通都是一种重要的沟通方式，但是它也有自身的缺点，主要有：花费时间较多；有些问题不便于在团队中进行公开讨论；与会者对会议的需求不同，因此他们可能会抱着各自的目的来参加会议，这会对沟通中的信息进行选择性的过滤；有时和工作时间发生冲突；容易发生"走过场"的形式主义；注意会议的主题和频率，针对不同的员工召开不同的会议；必须掌握沟通的技巧，避免一言堂；合理安排时间，以不影响正常的工作为宜；在会上讨论一些共同的问题，不针对个人；鼓励员工自己组织有关的会议，邀请管理者列席会议。
那么如何进行有效的会议沟通呢?下面是一些必备的要素。
首先，会前准备要充分。要想成功地召开绩效沟通的会议，必须在会议之前做好充分的准备。作为一名管理者，在员工的绩效期间内想要组织一次会议，对员工的工作进展情况进行回顾，并制定下一阶段的行动计划，必须在会前做好以下几个方面的准备：
主题的准备：在这次会议上主要讨论哪些内容?最后要达到什么样的目标?需要哪些员工参加会议?
程序的准备：会议将以怎样的程序进行?采取什么样的措施以控制会议按照既定的程序进行?
