在知识经济时代，智力资源作为经济发展中的一种战略资源，其作用比任何时代都更为突出。知识经济致力于通过智力资源开发创造新财富，逐步代替工业经济的命脉和已经短缺的自然资源。发挥智力人才的积极性、主动性、创造性，归根结底要通过制度创新。制度创新是一个动态概念，需要企业在改革中创新，在创新中改革，不断调整企业的组织结构、权责结构、运行规则、管理规章等制度要素，使企业制度满足企业内部一系列创新的要求，适应知识经济时代外部环境多变性的要求。
文化创新是创新管理的源泉
20世纪80年代后期以来，日本经济一直处在低迷状态，随着日元的不断贬值，日本国际竞争力明显下降，国内经济也一蹶不振......人们不禁要问：日本怎么啦?
而在地球的另一端，美国经济却在不断复苏，自克林顿政府上台以来，一直保持着较为强劲的增长势头，人们也在问：美国为什么会取得这一成就?
不少专家分析说，日本经济衰退的原因主要是"泡沫经济"的破产，导致日本金融体制乃至整个经济体系的弊病集中突现，以致政府无力回天；而美国经济的复苏则是美国政府采取了正确的经济政策，刺激了经济增长的结果。
仅仅从宏观经济运行状态进行分析，显然是不足以说明问题的。美、日两国经济运行状况迥异的原因，在宏观上缘于产业结构的差别，而在微观上则是由于企业创新方式的不同。就创新而言，日本企业在经历了二十世纪六七十年代的"二次创新"的辉煌以后，由于未能及时改变只重应用、轻视开发研究的习惯，未能在基础研究方面做过多的投入，以致未能形成自主创新的机制和氛围，故技术创新空间越来越少，制约了企业的增长，而美国企业一直保持着基础研究、应用研究和开发研究并重的良好传统，技术创新成果源源不断，在高新技术产业尤其突出，这无疑推动了整个经济的发展。
美国、日本在创新方面存在如此大的差异从而导致了不同的结果，表面上看是创新方式、政策的不同，而其实质则是深层的企业文化创新的差异。
现代管理发展到企业文化阶段，已达到了其顶峰。企业文化通过员工价值观与企业价值观的高度统一，通过企业独特的管理制度体系和行为规范的建立，使管理效率大幅提高，使企业得以飞速发展。
创新作为企业的一项基本功能，是企业管理的一个根本特征。当代管理大师彼得·杜拉克说，创新和企业家精神是人类进入"开拓进取型经济"阶段后的"正常的、稳定的和连续不断的需要"。在这里，杜拉克不仅把创新当做是现代企业文化的一个重要支柱，而且把其看成是社会文化的一个重要部分。
1文化创新的特征
富有创新力的组织，通常具有某种共同的文化，这种文化一般具有以下特征：
1)接受模棱两可。过分强调目的性和专一性会限制人的创造性。
2)容忍不切实际。组织不抑制员工对"如果......就......"这样的问题做出不切实际的、甚至是愚蠢的回答。许多类似于"幻想"的回答看来好笑或不可行，但往往可能带来问题的创新性的解决。
3)外部控制少。组织将规则、条例、政策这类的控制减少到最低限度，尽量减少对人的硬性束缚。
4)鼓励尝试，允许失败。组织鼓励员工大胆试验，不用担心可能失败的后果，错误被看做是提供学习的机会。
5)容忍冲突。组织鼓励不同的意见，并建立将创新建议迅速上传的渠道。
6)注重结果甚于手段。提出明确的目标后，个人被鼓励积极探索实现目标的各种可行途径。这意味着对于任一给定的问题，可能存在若干种正确的解决办法。
7)强调开放系统。组织时刻监控外部环境的变化并能随时做出快速反应。
2文化创新的作用
1)利于创新项目的科学决策。知识经济时代世界经济呈现出越来越明显的全球一体化趋势，在客观上要求企业的创新决策具有多样化和多维性的特征。企业文化只有洞察民族和世界文化的发展趋势并做出相应的调整，才能做出符合目标市场、社会文化、企业内部资源状况和文化积淀的创新决策，使创新项目产生理想的经济效益和良好的社会效益。
2)利于全员创新。创新发展是全员创新理念的成功实现。因为，创新的关键在于人，在于每位员工的参与，在于企业全员的创新理念。如海尔集团的前身--青岛电冰箱总厂在1984年尚资不抵债，但在其后的创新发展中，海尔通过企业创新文化来调动员工改革、创新的积极性，将创新文化渗透到企业生产、经营、管理的全过程，以创新理念为主导形成了独特的企业文化，推动了企业的创新发展。海尔集团10年走过了德国同类企业60年所走过的路程，产、销、利税均列全国同行之首，其经营管理模式成为哈佛大学和瑞士国际管理学院MBA教学的经典案例。
3)利于开展合作创新。知识经济时代的企业创新发展是一个复杂的系统，单凭个人或单个企业的努力是难以实现的，构建创新网络，开展合作创新，是企业创新发展的主导模式。相同的文化和语言，或相同的宗教信仰和价值观念，或相同的文化背景和文化渊源，可以克服创新思想交流的障碍，加速创新知识的传递效能，加强市场、企业、科研机构、政府部门的交往与联系，在企业创新发展中起着其他方式不能替代的独特作用。这种企业精神、企业理念所起的作用与产权、物质利益相比，可以说是促进合作创新的另一只"看不见的手"。
当然，企业文化对企业的创新发展也是一把"双刃剑"。先进的企业文化可以推进和加速企业的创新发展，而消极僵化的企业文化却能束缚、阻碍和延迟企业的创新发展进程。这是应该引起人们关注和重视的。
3如何促进组织进行文化创新
组织文化是由相对稳定和持久的因素构成的。这一事实往往导致文化的变革受到相当的阻力。一种文化需要很长时间才能形成，而一旦它形成，又常常成为牢固和不易更改的。但是，如果某种特定的文化已经变得对组织不适宜，就必须设法去变革。要注意的是，不要幻想组织文化的创新在短时期内就会完成。即使在最有利的情况下，组织文化的创新也常常要经历较长(不是几周或几个月)的时间，才能看出其中的变化。
1)促进组织文化创新的有利条件。具体包括以下几个方面：
①大规模危机出现。这可以成为动摇现状的一个震源，促使人们对现有文化的适应性产生怀疑。例如发生令人吃惊的财务亏损，重大的决策失误，或者组织失去重要的客户。
②高层领导者换人。在这里，高层领导者既可以指首席执行官(企业最高领导者)，也可能包括所有的资深经理。新的领导者往往会给组织带来一种不同的价值观，他们对危机也会有更强的感觉和反应能力，同时原来文化对他们的约束又相对较少。
③组织新而小。新建立的组织，其文化的渗透力较弱。而当组织规模较小时，管理者也更容易传播它的新价值观。
④组织文化弱。一种组织文化越是广泛渗透并在成员中形成对总价值观的高度认同，那么它就越难得到改变。相反，弱的文化比起强文化来具有更大的可变性。
2)促进组织文化创新的策略。如果具有合适的条件，那管理者如何来推动组织文化的变革呢?其重要的一点就是对现有的文化进行创新，而这需要一个全面的、协调的战略。
①组织文化分析。创新的最佳着眼点是进行组织文化分析，这包括进行文化审核以评估现有的文化，即分析现有文化与环境是否适应；确定与环境适应的文化内容；将现有文化与预期的文化做比较，进行差距评价以确定哪些价值观及文化要素需要创新。
②向员工宣传创新组织文化的必要性和紧迫性。虽然危机可以作为变革现有文化的一种契机，但危机并不是组织的所有成员都能意识到的。因此，管理者必须向员工明确说明，如果不马上推行变革，组织的生存就会受到致命的威胁。要是员工没有意识到文化创新的必要性和紧迫性，那就很难使组织文化对创新的努力做出反应。
③任命具有新观念的新管理者。任命新的最高层管理者本身就是一个信号，它预示着一场重大的变革即将发生。新的管理者常会带来新的观念和行为标准，大胆地推动文化的变革。当然，新管理者需要把他的新观念尽快地注入组织中，又往往需要将关键管理职位的人员调换成忠于这一观念的人。例如，美国的克莱斯勒公司曾成功地进行了文化的创新，首先公司任命了新的首席执行官李·艾柯卡，而他又对公司高层经理做了大规模、迅速的调整，这为文化变革打下了坚实的基础。
④发动一次组织重组。伴随着主要管理者的调整，发动一次组织重组也具有重要的意义。设立一些新部门，或者将某些部门合并或取消，这些都以显而易见的方式传达着管理当局下决心将组织引入新方向的信息。
⑤引入新口号、新故事、新仪式、新象征来传播新价值观。新的领导者也要尽快创造出新的口号、故事、仪式、物质象征等来取代原有的文化载体，以便更好地向员工传播组织的主体价值观。而这是要即刻去做的，耽搁只会使新管理者与现有文化为伍，从而关闭推行变革的大门。
⑥围绕新的价值观体系，树立新的榜样。管理者还要改变人员的选聘和社会化过程，以及绩效评估和奖酬制度，并树立新的榜样，以便对采纳组织所期望的价值观的员工形成有力的支持。
