当我们谈起一个清晰并且持久的愿景是多么重要时，许多人会说：“我们应该以变化来适应时代，否则就会像某某公司一样失败。”确实，我们应该关注外界环境的变化，并做出恰当的反应。但是重要的是——也许是最为重要的——要建立一个伟大的企业，就是要知道什么是必须变化的，而什么是不能变化的——哪些是公司的根本，而哪些是动态的、不断变化、不断适应的因素。
企业愿景应该具有独特性。如果你试图实现与其他企业完全相同的目标时，在这样的两个企业之中，很难说成功的一定是你。
如果你要创办一家新的公司，发展一种新产品，或是为一个现存企业规划发展方向，做到独一无二是至关重要的。
成功的企业无一不具有独特的愿景。如百事公司的愿景为：使股东的价值最大化压倒一切。美国欧特克公司的愿景是：创建软件工具，变理想为现实。而IBM的企业愿景是：扬弃硬件市场，开拓软件市场；从硬件厂商变为一家软件和服务供应商。
企业愿景应该担负社会责任。对于大多数人来说，愿景中最重要的激励机制在于清楚地表达自己想使这个世界变得更加美好的愿望，表达自己为别人服务的愿望。因此，企业愿景是对社会责任的承担，企业愿景代表了企业在整个社会中的价值和意义。
金科是一家速印公司，它的创始人保罗·奥法里亚一直向他的雇员指出，他们所做的印刷工作是帮助人们宣布自己的生日聚会，在节日时对邻居们说些祝福的话，或者帮助人们寻找失落的小狗。赫布·凯莱赫提醒西南航空公司的员工，他们的工作是在帮助人们参加毕业典礼，帮助人们参加婚礼，帮助人们来到生病的心爱的人身边等。通常的情况是，我们经营自己的业务，却忘记了我们正从事一件重要的事业，这一事业被别人所重视，对别人还有帮助。
明确了建立企业愿景的基本要素，就要构建企业愿景。对于军魂企业而言，构建企业愿景，形式多样。猎人学校建立自己的愿景经历了艰难的过程，它需要经过数次实际训练的检验，还要接受各位学员及其所属国是否认同的考验。与此相似，军魂企业的企业愿景的建立并不容易，但还是有规律可循的。集成式、凝练式、影响式是建立企业愿景的三个途径。
振臂一呼，应者云集，那些有相同个人愿景的人组成一个集体，在集体中再进一步实现企业愿景的构建，这就是集成式。招聘新员工时，不仅要看素质和能力，同时也要强调个人发展及个人愿景与企业愿景的匹配性，也可以看做是通过集成式路径建立企业愿景的方式。
凝练式则是把大家心灵深处的共同的意象挖掘出来，并进行凝练，进一步构建企业的共同愿景。这一路径的特点是“从群众中来，到群众中去”。适用于那些企业成员同质性很强又积极面向未来的企业。
影响式主要是从个人愿景建立企业愿景。这并不意味着一定是从企业最高首领的个人愿景到企业的愿景，也可以借助于前辈，还可以借助于外部。但通常情况下，基于一个企业的领导者的地位和作用，企业愿景的构建往往是由决策核心层的人发起的。
总之，构建企业愿景是军魂企业从优秀到卓越的根本动力，一个追求卓越的军魂企业，必然有高标准、高要求，也必然不会满足于现状，而是试图更快、更高、更强。
三 使命——军魂企业行动的目标
“黄埔”的使命造就了改写中国命运的军人
黄埔陆军军官学校，是我国第一次国内革命战争时期国共合作创办的军事政治学校。因校址始设于广州黄埔长洲岛，所以，又通称为黄埔军校。
国共两党的军队都与黄埔军校有着深厚的渊源，没有黄埔军校，中国20世纪的历史必定要重写。
黄埔军校在创立之初便把“创造革命军，挽救中国的危亡”作为自己的使命。正是在这一使命的驱使下，黄埔学子赢得了北伐战争的胜利，连吴佩孚都哀叹，自己的军队是“不怕死”，而黄埔军是“不知死”，“胜败之分，就在于此”。仍是在这一使命的驱使下，黄埔军校为国共两党培养了大量的军事政治人才，这批军人改写了中国的命运。使命是一种责任，是社会对组织的期望的体现。它是组织存在的理由。使命建设是军队文化建设中的重要一环，它让军人明白了自己要奋勇杀敌或戍守边疆是为了什么，自己肩上担着怎样的责任。在军魂企业中，建设企业使命也是一个不可回避的话题。
使命是军魂企业对自身生存发展的“目的”的详细定位，是区别于其他企业而存在的原因或目的。摩托罗拉可以从修理家用收音机电池代用器，发展成为生产汽车收音机、家用电视、半导体、集成电路、移动通信设备和卫星系统的跨国公司，在未来不知道还会生产什么，但它始终没有超越“通过以公平的价格提供高质量的产品和服务，光荣地为社会作贡献”的根本使命；迪斯尼公司从制作蹩脚的卡通短剧发展成制作完整的、票房价值极高的动画片，并建立米老鼠俱乐部、迪斯尼乐园和欧洲迪斯尼世界，在未来不知道还会有什么新创举，但它始终没有超越“用我们的想象力给千百万人带来欢乐”的公司使命。中国的华为这样描述自己的使命：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。由此可见，华为将自己定位为设备供应商而不是提供信息服务，它的使命与定位进一步决定了华为的发展战略。
企业的使命，一定要落在企业以外的社会中，而其最主要的是“创造顾客”。
一家饮料公司这样陈述自己的公司使命：“我们致力于长期为公司的股东创造价值，不断改变世界（We refresh the world）。通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及客户创造价值，进而实现我们的目标。”
这个声音来自于神奇而不可一世的可口可乐公司。因为除了它，世界上大概没有第二家饮料厂敢用一瓶加汽饮料去“不断改变世界”。从60多年前盟军攻克柏林，到2003年美军占领伊拉克，世界看到的第一批照片中肯定有一张当地居民——而且大多数是儿童欢乐地饮用可口可乐的图片。还有消息说，萨达姆政权被推翻后，第一个被允许进入伊拉克的商业项目就是“筹建一个可口可乐罐装厂”。
当我们的目光转到那些在近30年里诞生的、新兴的、以IT产业为代表的新公司身上的时候，情况便发生了戏剧性的变化。遥远的抱负不见了，工程师式的专业声音响起，世界从细节开始被改变。
微软公司创办之初，比尔·盖茨曾用一句话来陈述公司的使命：让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑。
他们坚定不移地致力于这一使命，这个使命已经引发了一场革命，使得全世界人都改变了做生意的方式。这个使命也在塑造未来。
2000年前后，微软公司更精确地表达了自己的公司使命：在微软，我们的使命是创造优秀的软件，不仅使人们的工作更有效益，而且使人们的生活更有乐趣。
这是一个更为精准的使命陈述，从中我们至少可以读出这些信息：微软只做软件，是一家“不制造计算机的计算机公司”；微软是一家服务主导型公司；微软认为“乐趣”与“效益”一样会给企业带来商业机会。
军队的使命建立，为军队提供了存在和进行一切活动的理由。在使命的驱使下，军人可以为完成任务不惜一切代价；军队可以依靠使命造就钢铁军人，军魂企业也可以靠建立自己的企业使命打造优秀的员工；员工又在使命的指引下为企业的发展壮大献计献策。香港“飞虎”的闪电传奇：使命赋予军人的强大力量“飞虎队”是香港的反恐主力，在警队内部的正式名称是“特别任务连”，隶属香港警察机动部队。
我们常常在影视剧中一睹“飞虎队”的风采，现实生活中的“飞虎队”也个个身手不凡，屡建奇功，成为香港警方反暴的象征。
香港“飞虎队”的行动特点是出警迅速、速战速决。在一次瓦解准备持枪打劫金铺的犯罪集团行动中，神勇的“飞虎队”队员炸开匪徒藏匿的房间大门，迅速制伏了2名匪徒，整个行动只用了20秒，又一次上演了闪电传奇。
“飞虎队”的训练十分艰苦，任务的危险性极大。在被问到何以能在种种险境中做出迅速的出击时，“飞虎队”的解释是：让香港成为世界上最安全的地方是飞虎队的使命。使命，赋予了军人强大的力量，使他们在最危险的时刻显示出自己的英雄本色。使命，赋予了组织无穷的动力，使它无论在何种环境下都能持续前行。军魂企业要打造自己的“飞虎”，就要像“飞虎队”一样建立起自己的企业使命。
企业使命的建立，使企业发展有了一个出发点，有了原动力，有了行动的目标。从这个出发点出发，依然需要走很长的路。
我们在研究中国企业使命时，发现许多企业使命的表达存在问题。
有一些企业的使命描述是“口号型”的，并没有对企业的经营发展起到实际意义的指导作用。如为了“捍卫或振兴民族工业”，为了“争当中国纳税第一人”，或为了探索某一些体制上的创新，等等。这些使命描述得冠冕堂皇，甚至成为获取某些利益的最好理由。
有一些企业的使命描述无法体现专业化。从使命描述中，我们搞不清楚它专注于哪一领域，它在哪一方面拥有自己的竞争优势，甚至不清楚这家企业究竟是做什么的。
一些企业的使命表述还往往与股东无关，在价值取向上十分模糊，从中我们基本看不到公司对其出资方所应当作出的承诺。这种对“有限公众利益”的漠视与它常常表现出来的对国家乃至民族利益的高调宣示形成了一种十分刺眼的对照。
另外，还有一些企业对使命的理解不到位，使企业使命与其他要素相混淆。如某集团对企业使命的描述为：创新科技、共享生活。而对另一概念的描述是：为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。我们可以看到，后面一种描述才应该是企业的使命。
我们要铸造企业的军魂，首先就要明了使命的含义，面后结合生产实践建设独特的企业使命。建设军魂企业的企业使命，应遵循以下几个原则：
1企业使命应简短明确
一家公司的使命陈述必须比日常业务更为准确，以确保其持久性和权威性。如雀巢公司的企业使命是：优质的食品，美好的生活。万科的企业使命是：建筑无限生活，创造健康丰盛的人生。蒙牛的企业使命是：乳业强乳兴农，使每一个中国人身心健康。
2企业使命应该易懂适用
企业使命只有易懂适用，才可能被众人了解和遵守。如美国通用公司的企业使命只有三个词：无限、速度、延伸，却可以从中看到通用的追求和关注点。而且，企业使命应为企业长期的努力设立范围，指导、激励企业的经营实践。一家企业的使命不应落在“使股东财富最大化”这种范畴中，因为“使股东财富最大化”并不能激励企业中各个层级的人员，而且它也不具有指导作用。
3企业使命的定位应从顾客需求出发
企业使命的定位应从顾客需求出发，而不是从产品细分出发。有一家马车公司这样定位它的使命：我们为顾客提供品质一流的马车。结果汽车出现后，该公司就倒闭了。设想一下，如果该公司把它的使命定位为“为顾客提供方便快捷的交通工具”，那么，马车需求下降后，它可以转为生产汽车，获得新的发展机会。
我们看到许多优秀的企业对企业使命的定位都比较准确。如联邦快递的企业使命是：通过提供运输服务、高附加值的后勤服务以及相关的信息服务使顾客获得高度的满足，在我们的每一细分市场上，让顾客的需求都得到最好的满足。福特的企业使命是：不断地改进产品的服务，从而满足顾客的需求。只有这样我们才能发展壮大，为股东和公司所有者提供合理的回报。联合利华的企业使命是：满足全世界人们的日常需要，了解和预测我们的消费者和客户的需求，并提供知名品牌的产品和服务，提高人们的生活质量。柯达的企业使命是：永远致力于追求行业最新科技水平；永远以客户为中心，以诚信为首要。宜家的企业使命是：满足大多数人的家居需要；顾客利益第一；产品安全，有益于生态。
4企业的使命应体现企业深层次的目的
