这是一个以1%或2%的相差而决定胜负的商业时代，一个细节就可以左右企业的成败。许多企业经营不善，无法把事业做强、做大的一个主要原因就是缺乏精细化管理。
执行细节才是关键
经典提示：
再好的创意和方案，都需要人一步步地去执行。而每一个执行的步骤又都是由一个个细节组成的。只有踏踏实实地执行好每一个细节，才能将一件事情真正做好。
贝聿铭是我们熟知的建筑大师，他成功的设计作品无数，尤以香港的中行大厦最为知名，而他认为自己最失败的一件作品是北京香山饭店。据说他在这座宾馆建成后一直没有去看过。
什么原因呢？其实在设计香山饭店时，他对每条水流的流向、水流的大小、弯曲程度都是经过精确规划的，从每块石头的重量、体积的大小以及什么样的石头叠放在何处最合适等都有着周详的安排，对饭店中不同类型鲜花的数量、摆放，随季节、天气变化需要调整不同颜色的鲜花等都是匠心独具。但是工人们在施工过程中，没有注意到这些“细节”，没有完全按照设计图纸来做，使得本来设计精巧的地方被工人们漫不经心的施工取代了，根本没有意识到正是这些“细节”方能体现出建筑大师的独到之处。他们随意改变水流的线路和宽窄，放置石头时不分轻重，摆放时也是随随便便，从而破坏了作品的完整性。因此，贝聿铭把它看做是自己最失败的作品。
但是，这个失败并不在贝聿铭，而是在于执行中对细节的忽视。执行不好，再好的设计也是徒劳的；唯有执行得好，才能将完美的设计体现出来，而执行的过程是由一个一个的细节构成的。
1968年春，罗伯·舒乐博士立志在加州用玻璃建造一座水晶大教堂，他向著名的设计师菲力普·强生表达了自己的构想：
“我要的不是一座普通的教堂，我要在人间建造一座伊甸园。”
强生问他的预算，舒乐博士坚定而坦率地说：“我现在一分钱也没有，所以100万美元与400万美元的预算对我来说没有区别，重要的是，这座教堂本身要具有足够的魅力来吸引人们捐款。”
教堂最终的预算为700万美元。700万美元对当时的舒乐博士来说是一个不仅超出了能力范围也超出了理解范围的数字。
当天夜里，舒乐博士拿出1页白纸，在最上面写上“700万美元”，然后又写下了10行字：
1.寻找1笔700万美元的捐款。
2.寻找7笔100万美元的捐款。
3.寻找14笔50万美元的捐款。
4.寻找28笔25万美元的捐款。
5.寻找70笔10万美元的捐款。
6.寻找100笔7万美元的捐款。
7.寻找140笔5万美元的捐款。
8.寻找280笔2.5万美元的捐款。
9.寻找700笔1万美元的捐款。
10.卖掉1万扇窗户，每扇700美元。
60天后，舒乐博士用水晶大教堂奇特而美妙的模型打动了富商约翰·可林，他捐出了第一笔100万美元。
第65天，一位倾听了舒乐博士演讲的农民夫妻，捐出第一笔1000美元。
90天时，一位被舒乐博士孜孜以求精神所感动的陌生人，在生日的当天寄给舒乐博士一张100万美元的银行本票。
8个月后，一名捐款者对舒乐博士说：“如果你的诚意和努力能筹到600万美元，剩下的100万美元由我来支付。”
第二年，舒乐博士以每扇500美元的价格请求美国人订购水晶大教堂的窗户，付款办法为每月50美元，10个月分期付清。6个月内，1万多扇窗户全部售出。
1980年9月，历时12年，可容纳10000多人的水晶大教堂竣工，这成为世界建筑史上的奇迹和经典，也成为世界各地前往加州的人必去瞻仰的胜景。
水晶大教堂最终造价为2000万美元，全部是舒乐博士一点一滴筹集而来的。
所以说，再好的创意和方案都需要人一步步地去执行，而每一个执行的步骤又都是由一个个细节组成的。只有踏踏实实地执行好每一个细节，才能将一件事情真正做好。
自检：
在执行的环节中，不仅要细致到位，而且也要注重执行过程中的创新和突破。这种执行环节的创新虽然与整体方案的创新相比更加细微，但正是这些细微之处才能真正显现效果。
你在完成某项工作时，是否存在执行细节不到位的现象？你觉得自己今后应该怎么做？
通用的6δ：生产的精细化管理
经典提示：
六西格玛管理是由全面质量管理演变而来的一套卓有成效的企业流程设计、改造和优化的管理体系。它着重于通过企业的精细化管理，为企业创造最大的效益。
关于六西格玛（6δ）管理，目前没有统一的定义。下面是韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特·洛尔采访时谈到的六西格玛管理：
“品质的含义从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。”
20世纪80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。90年代中后期，韦尔奇成为六西格玛品质热衷的追求者。1996年，在弗吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或瑕疵都低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工—每一位公司成员的工作。”“我们要改变我们的竞争能力，所依赖的是将自己的品质提升至一个全新的境界。我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的唯一选择。”
六西格玛管理是由全面质量管理演变而来的一套卓有成效的企业流程设计、改造和优化的管理体系。六西格玛管理法由摩托罗拉公司于1987年首创,经过十多年的发展,逐渐被众多一流公司采用,作为全面满足顾客需求的关键经营战略。而真正把六西格玛管理这一有效的质量管理战略变成管理哲学和实践方法,从而形成一种企业文化的是杰克·韦尔奇领导的通用电器公司。1996年初,通用电气公司把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首(另外两个是全球化和服务业),开始在公司全面推行并取得骄人的业绩,六西格玛管理由此而闻名于全球,成为世界级优秀企业竞相采用的先进模式。
在GE推行六西玛并获得巨大成功的杰克·韦尔奇在其自传中提到这样一个例子： GE金融服务集团在一年当中收到的抵押客户来电为30万个,其中有24%不得不使用声音邮件或二次拨打电话, 因为员工忙不过来或当时不在。一个六西格玛小组发现,在42个分部中有一个分部在回答来电方面达到了近乎100%的程度。该小组分析了这个分部的系统、工作流程、设备、布局安排和员工配备情况, 并将其“克隆”给另外41个分部。过去客户有近1/4的时候找不到我们,如今第一次拨打电话就能找到GE人员的概率达到了99.9%。
继摩托罗拉、通用电气等先驱之后,几乎所有的财富500强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。更有越来越多的服务性企业,如美国最大的花旗银行、汇丰银行、全球最大的B2C网站公司Amazon.com 等也成功地采用六西格玛战略来强化管理，提高服务质量，维护高的客户忠诚度,增强核心竞争力。他们将六西格玛的卓越思想实践于企业管理的各个方面,迅速为组织自身在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地奠定了坚实的基础。所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法,同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。无疑,六西格玛正在被世界上越来越多的企业所接受和认同。
通过上述案例我们不难发现：很多大企业应用了六西格玛的管理理念后,通过对业务流程进行分析、整合,提高了服务质量,实现了最大收益。
自检：
通过阅读本节后，你从中得到些什么启示？不妨谈谈你自己的想法。
成本控制从细处做起
经典提示：
任何一个企业一旦赢得了总成本领先的地位，就可以获得更强的竞争力，更大的利润空间，以及那些对价格敏感的顾客的忠诚。在微利竞争时代，遵循“绝不多花一分钱，绝不多浪费一分钟，绝不多雇用一名员工”的原则，奉行成本管理理念已经成了企业获得竞争优势的杀手锏。
石油大王洛克菲勒在创业初期，不像现在这样财大气粗，他对成本的有效控制帮助他完成了原始资本的积累。
在经营当中，洛克菲勒曾经说过一句很有意义的话：“紧紧地看好你的钱包，不要让你的金钱随意出去，不要怕别人说你吝啬。当你的钱每花出去一分都会有两分钱的利润时，才可以花出去。”
洛克菲勒曾在一家公司做记账员，几次在送交商行的单据上查出了错漏之处，为公司节省了数笔可观的支出，因此深得老板赏识。后来，洛克菲勒在自己的公司中，更是注重成本的节约，提炼加工原油的成本也要计算到第3位小数点。为此，他每天早上一上班，就要求公司各部门将一份有关净值的报表送上来。经过多年的商业训练，洛克菲勒已经能够准确地查阅报上来的成本开支、销售以及损益等各项数字，以此来考核部门的工作。
曾经有一次，他质问一个炼油的经理：“为什么你们提炼1加仑原油要花1分8厘2毫，而东部的一个炼油厂干同样的工作只要9厘1毫?”洛克菲勒甚至连一个价值极微的油桶塞子他也不放过，他曾给炼油厂写过这样一封信：“上个月你厂汇报手头有1 119个塞子，本月初送去你厂10 000个，一月你厂使用9 527个，而现在报告剩余912个，那么其他的680个塞子哪里去了?”洞察入微，刨根究底，不容你打半点马虎眼，正如后人对他的评价：洛克菲勒是统计分析、成本会计和单位计价的一名先驱，是今天大企业的“一块拱顶石”。
正是由于洛克菲勒奉行了“斤斤计较”的成本管理理念，才使他的公司在竞争激烈的石油业中蓬勃发展，逐渐壮大起来，最终拥有了垄断美国石油业的巨大资本。
企业管理的一个根本任务，就是不断降低成本。成本是市场竞争成败和能否取得经济效益的关键，是企业提高竞争能力的核心所在。因此必须推行“斤斤计较”的成本管理理念。单纯地靠提高价格来消化成本，在微利时代是不可行的，风险也比较大。努力地降低成本才是最佳选择。
温州一个生产小礼品的厂家，单个产品的平均利润空间为3元，所以成本控制就显得尤为重要。于是，该厂运用精细财产管理逐项分析，逐项改善成本控制。在具体实践中，他们将各项成本，特别是可控成本，分门别类细化到最末端，然后在总量控制的基础上，将各成本项目考核指标层层分解，落实到人或物，对责任人或单位进行考核。比如，将电话费细化到每一部电话，办公费细化到每一位职工，制定出各部门、各处室、各项费用甚至每位职工的支出限额。
