思想不能代替行动，好的战略如果没有人去贯彻落实，也仅仅是一个美丽的梦想，一副美丽的图景，换句话说，就是空想，就是无效，等于没有企业负责任，白白浪费企业有限资源！因此，不管你是企业的一名员工，还是领导者，没有落实责任，一切都等于无效。
今天，很多优秀企业的成功往往取决于对责任的落实力，我们可以看到，满街的咖啡店﹐唯有星巴克“一枝独秀”;同是做PC,唯有戴尔独占鳌头;都是做超市﹐唯有沃尔玛雄踞零售业榜首。各家企业的战略大致相同﹐绩效却大不相同，原因何在?关键在于落实力﹗当然，许多企业的成功应归功于战略创新﹑新的经营模式，这些创造出加大了竞争对手之间的差距﹐但如果落实力不够﹐一定会被模仿者追上。因此，和竞争者的差距就在于落实力的强弱。
只有落实责任，才是对结果产生作用的真正力量。只有靠落实责任，我们的单位和企业才能更加欣欣向荣；只有靠落实责任，战略才能隆隆推进，崭新的未来才能扑面而来；只有靠落实责任，个人的潜力才能得到无限的开发，个人才能一步步走向成功。
有了困难不上交：落实的核心是解决问题
我们在工作中总是会碰到各种各样的问题，这些事情做起来有时顺利，有时困难重重。比如：你也许会觉得客户太难伺候、太不讲信用，有时会嫌研发部门没有把产品设计得更有竞争力，有时抱怨老板规定的任务指标太高了……于是，你抱怨个不停，你甚至想放弃，准备换一份工作。
可是，在工作充满问题的时候，你是否想过，就算你换了一份工作，你能保证新工作中没有困难、没有问题吗？
俗话说：“天底下没有免费的午餐。”老板任用你就是需要你来解决工作中的问题，假如你拿到一个问题，第一反应就是：“哎呀，真难，去问问老板该怎么做。”那么，你的职业生涯就算到头了，因为老板不是雇佣你来问他问题的，而是雇佣你来帮他解决问题的。
一个优秀的员工在遇到问题时，会想尽办法去攻克它，而不是把它再一次上交给老板。
“牛仔裤专家邓建军”是江苏常州黑牡丹公司的高级技工，是新世纪全国首批七个“能工巧匠”之一，是全国职工职业道德建设“十佳标兵”，曾两次受到胡锦涛总书记的接见。
是什么让邓建军在一个普普通通的岗位上，获得如此众多的荣誉呢？
这当然得益于他以责任心在自己平凡的岗位上做出了令人刮目相看的成绩。
黑牡丹公司董事长曹德法曾经激动不已地说：“没有邓建军示范带动的科研团队，我们的企业可能就没有今天！”
邓建军刚刚参加工作那几年，是中国纺织企业正告别传统“金梭银梭”的年代，国内企业特别缺少机电一体化的技术工人。
黑牡丹公司有一批进口剑杆织机急需改造，邓建军积极报名，接下了任务。但到现场看过以后，他心底不禁冒出一股凉气。
几十台机器的各种电气线路如一团乱麻，图纸不知去向。一块线路板有2000多个点需要一一测试、分析、测算。要想改造这些进口货，任务十分艰巨。
他一咬牙，从最起码的制图开始做起，每天蹲在机器边14个小时以上。经过他一番创造性的努力，这些机器终于改造成功，为企业节省了大笔的资金。
在工作的16年中，邓建军一直努力为企业创造效益，并把此当做自己义不容辞的责任。
2002年8月，世界流行的新产品“竹节牛仔布”在黑牡丹公司遇到生产告急，如不能按期交货，公司不仅要丢掉400万美元的订单、付违约金，还要将市场拱手让人。
邓建军急了，他带着科研小组奋战15个昼夜，自行设计安装了4台分经机，成本仅为进口设备的1／8，保证了公司按时交货。客户满意之余，又续签了800余万元的新订单。
一提起染浆联合机的4次改造，黑牡丹公司的董事长曹德法就念念不忘邓建军。他说：“邓建军所带领的团队解决了连续生产不用停车这一难题，仅此一项就为企业创造经济效益3000多万元。”
如果邓建军是一个没有责任感、没有落实力的员工，他也会像很多普通员工一样，无法为公司的前景使上一分力。但邓建军是不同的，他凭着高度的责任感，攻克难题，将责任完美落实，从而为企业带来了辉煌，也激活了自己内心的力量，迎来了自己职业生涯的辉煌。
其实，在工作的过程中，不论级别、不分工种，所有人都免不了会遇上许多问题，而解决这些问题、化解这些麻烦就是落实的一个外在表现，同时也正是企业老板聘用员工的目的所在。所以，在自己的工作岗位上，一定要知道如何及时处理问题，如何正确地解决问题，切记不能把问题都上交。
管理学家Steven Brown曾经说过：“领导并不是问题的解决者，而是问题的给予者。”事实上，你和上司、老板的工作关系就是这样的简单——你去工作，而不是由你去安排上司的工作（把问题推给上司）。所以，在落实责任的过程中，你应该随时地提醒自己——解决工作上的问题是我分内的职责！
要令自己与众不同，要让上司感到你是一位落实能力出色的员工，就要处处表现出你可以独立处理问题、可以为公司找出解决问题的方案，只有这样才能凸显自己的责任感、主动性和独当一面的卓越素质。
责任心是落实的灵魂：
岗位责任制的实质是“责任能力”
伊利集团总裁潘刚说：“责任也是一种能力。”事实确实如此，责任能够让一个人具有最佳的精神状态，精力旺盛地投入工作，将工作真真正正落到实处。最重要的是，责任是由具体岗位或职务上的人来落实的，为了保证工作任务能落实好，就必须把那些需要落实的工作科学地分配到相关员工的身上。
1962年5月8日凌晨1时15分，大庆油田最早建成投产的中一注水站突然起火，熊熊大火疯狂肆虐，不到3小时全部厂房就被烧成一片灰烬。主管一线生产工作的宋振明认为：这场大火暴露出来的问题，主要是生产管理中的岗位责任制不明确。会战总指挥康世恩充分肯定了这一看法，并提出组织12个工作组到不同工种的单位蹲点，总结群众经验，建立岗位责任制。宋振明同志带队到北二注水站蹲点。他总结群众经验，制定出“交接班制”、“岗位专责制”、“巡回检查制”、“维修保养制”，以后，又加上其他单位总结的“岗位练兵制”、“安全生产制”、“经济核算制”，形成了完整的基层岗位责任制。从1962年到1964年，宋振明同志不辞劳苦，呕心沥血，紧紧依靠油田广大干部和工人，由点到面，从无到有，先后组织制定并全面推行了“基层生产责任制”、“基层干部岗位责任制”和“机关干部岗位责任制”，形成了具有大庆特色的以岗位责任制为基础的管理体系。岗位责任制的建立，使油田事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查，这种符合现代工业实际的科学管理制度，保证了生产的有序进行，推动了企业的稳定发展，并在实践中不断完善。
岗位责任制的建立，大大增强了职工的责任意识和任务落实到位的观念，提高了生产条件的合理利用水平，保证了生产持续不断地向前发展。
责任是由具体的岗位或职务上的人来承担，因此，承担责任的能力，就成了衡量企业人才的标准——我们称之为“责任能力”。
不管一个人的学识、能力和经验如何，只要以“责任能力”和“责任心”有效地承担起自己的岗位责任，就能完美地落实责任，就是企业的人才——拥有“责任能力”就是这样简单。
如果一个初中毕业的、流水线上的员工能保质保量、百分之百地完成和实现自己的岗位责任和任务，那他就是企业的人才。如果一个博士生总是指手画脚，却不见他干出一件实事，那么，对于落实责任来说，他就是个“破坏者”。
一切工作任务都需要通过具体的人、具体的岗位来体现，所以, 要想任务落实好,就需要做到责任具体到合适的人。下文中，艾柯卡就是认识到这一点，把合适的人安排到合适的岗位上，把没有“责任能力”的人请出岗位。
艾柯卡来到克莱斯勒汽车公司担任总经理时，克莱斯勒汽车公司已经负债累累，濒临破产。在这之前，他对克莱斯勒的状况了解得并不清楚，上班后才发现实际状况比他想象的要困难得多。坐在一间简陋而冷清的办公室内，他不禁有些后悔。如果当时了解这些情况，他是无论如何也不会来的。然而，他还是决定承担起自己的责任。
首先，艾柯卡开始调查，了解到克莱斯勒的领导班子是由35位自命不凡、自行其是，又不是真正喜爱汽车工业的人组成的，谁也不管谁，谁也管不了谁，这正是克莱斯勒的症结所在。为此，艾柯卡下决心用3年的时间改变克莱斯勒的面貌。
第一，下决心“大换血”。艾柯卡每月请走一位自命不凡的副总，先后革掉了33位副总，只留下经营和财务两位副总。对无所事事的员工坚决辞退，同时提拔被埋没的人才，招聘有进取心、有经验、勤快的新职工入厂。第一年，艾柯卡就裁掉了1000人，首当其冲的是那些毫无经验、被老领导惯坏了的大学生。
第二，高薪聘请在汽车行业有谋略、有头脑的退休“老将”当顾问，认真听取他们的意见。
第三，改变公司的形象、作风、习惯。首先实现“全员管理，人人有责”，为降低成本、提高质量共同努力，改变懒散风气。
……
第5年，克莱斯勒股票价格急剧上升，2600万增发股票一抢而光，融资43亿美元，这在美国股票市场上前所未有。随即，艾柯卡举办新闻发布会，宣布克莱斯勒的腾飞开始。艾柯卡成功了!
艾柯卡的事例告诉我们，责任是落实的灵魂，我们要找到能够完美落实责任的人，并把他安放在相应的岗位上，从而确保责任的落实到位。
当然，还得回到“责任心”的问题上来，仅仅具有“责任能力”是不够的，还必须具有“责任心”：假如一个具有责任能力的人，却没有责任心，那么他很可能千方百计地去推卸责任，尽量少承担责任，那么，再高的责任能力也等于零。因此，责任心和责任能力同等重要。
把“责怪链”变成“责任链”
有这样一个笑话，讲的就是在工作中相互推诿，都不愿承担责任的情况。
在一家企业的年度总结会上，老总让公司的几个负责人讲一讲公司最近在销售方面发生的问题。营销部经理A首先站起来说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是，主要原因是竞争对手纷纷推出新产品，这些新产品都比我们的产品好。”
研发部门经理B说：“最近，我们推出的新产品确实太少，但是，我们也有困难呀，就连少得可怜的预算，也被财务削减了一大半。”
财务经理C说：“我是削减了你的预算，要知道，公司的采购成本在上升，我们没有多少钱了。”
采购经理D忍不住跳了起来：“不错，我们的采购成本上升了10%，可是，你们知道为什么吗？俄罗斯一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”
大家说：“原来如此。这样说，我们都没有多少责任，哈哈……”
大家得出的结论是：俄罗斯承担责任。
公司的老总面对这种情景，无奈地苦笑：“这样说来，那我只好去考核俄罗斯的矿山了？”
故事中的部门经理们不但不承担共同的组织责任，就连各自应该承担的责任都在尽力摆脱，一旦所有的部门都形成了这种风气，就会造成企业组织中“责任链”的断裂。
这虽然是一个笑话，但是清楚地说明了假如在一个公司内部，找替罪羊成了一种习惯，大家都互相埋怨、互相推卸责任，不再感到道德的压力与约束，于是，推卸责任就会变得理所当然起来。老总责怪副总，副总责怪部门经理，部门经理责怪员工，员工责怪客户，甲部门责怪乙部门……久而久之，就形成一种奇怪的“责怪链”。
