佐藤泰雄曾受日本富士通公司指派，到中东地区推销空调机。当时中东的空调机市场由美国统占。经过详细地考察，佐藤发现，中东地区的酷热气温、含盐份极高的潮湿海风以及从沙漠吹来的尘土，空调机露在室外的部分极易生锈、堵塞，因此，一般可用十几年的空调机在这里不过几年就报废了，而美国厂商对此熟视无睹。佑藤想：如果富士通公司在普通空调的基础上稍加改进，使之具有防止沙尘阻塞的功能，那不就成了具有中东地区特色的空调机了吗？这也正是富士通空调机打入中东市场的契机。
于是，他请来了日本富士通公司的技术人员，对原有产品反复改进，使之适应中东的特殊气候环境，并让公司设计出独特的商标和产品说明书，以招揽顾客。依靠优质的产品和售后服务，富士通空调机逐步在当地建立了良好的声誉。
1973年石油危机爆发后，中东产油国很多人一夜之间都成了腰缠万贯的巨富，对国外高档消费品需求急剧膨胀，富士通空调机便一举占领了中东地区的市场。
企业要变革，必须以市场为中心提出问题。如同科学家要使观点有说服力，必须从实验室里找到证据一样，企业家要变革，也必须从市场中找到问题所在，然而企业家们往往在竞争中看不到市场。企业家不要总是关注竞争对手怎么变，而要看市场怎么变，顾客怎么变。很多企业想方设法地超越竞争对手，一旦超越了就不思进取，迅速陨落。这是因为企业家没有明确变革的实质。变革的中心问题是市场在变，顾客在变，所以，企业变革要因势而动，因势生变。中国的很多企业，思维局限在“天不变，道亦不变”的僵硬框架中，眼睛只盯着竞争对手，只看到有限的空间，却不想办法超越现状、直面现实，这样的企业无法成为一流的企业，也无法成为长寿的企业，因为其变革的态度是消极的，而不是积极地应对问题、主动地发现问题。
在这个推陈出新的时代，企业只有把变革当做常态，才能因适应市场而生存和发展。
谭鱼头火锅店1997年成立，它的第一家火锅店开业后，因为做工精细、味道鲜美，所以餐厅门庭若市，天天爆满，门口经常有几十个人排队等位置。就在此时，一件意想不到的事引起了老板谭长安的注意：由于每天用餐的人太多，客人经常要等很长时间。一天，有个客人等了两个小时，还没有排到。他很生气，当时就叫来了谭鱼头的老板谭长安。不管谭长安怎么解释，怎么表示抱歉，他还是怒火中烧，气急之下，给了谭长安一拳头。
然而，谭长安能忍常人所不能忍，那一拳头不但没有让他恼羞成怒，反而让他开始了深刻的反省。他想，为什么那个客人会那么愤怒呢？是因为等了太长的时间。导致客人等待时间长的主要原因是上菜速度慢。餐厅都是采用手工写菜单传菜，效率很低。
想到这一层，谭长安萌生了求变的念头，常言道，“变则通，通则久”，要提高效率，由餐饮业的小虾米转变为鲸鱼，必须提高效率。于是，经过一番研究，谭长安在自己的连锁店开始建立IT系统。
这个IT系统的操作流程是：餐厅使用POS机点菜，后台厨房的打印机同步提交顾客点菜信息，库存管理员根据点菜系统中的物料消耗随时补货，财务系统根据点菜系统和结账系统的数据，对每天的销售状况进行精细统计。
这样一来，从前台点菜到厨房准备，再到给顾客上菜的时间都可以用系统记录下来。哪些菜必须在几分钟内提交给顾客，谭长安根据难易程度提出具体要求。如果执行不到位，服务员、店堂经理就要受罚。
谭鱼头火锅店成了中式餐饮行业最早实现数码管理的企业，改变了中国式餐饮的粗放式管理，实现了精细化。谭长安说：“从传统管理到数码管理的转变原因是因为企业需要，企业长大了，管理也必须随之变化。不是我们想要这么做，是市场要求我们这么做。”谭长安正是直面现实，谋求变革才获得了成功。
近年来，谭鱼头餐饮公司快速发展，谭长安决定代表中国餐饮走向国际市场，走出国门走向世界的一个重要前提就是实现“数码火锅”的企业目标。
谭鱼头在IT系统建立之初，就选择了IBM作为自己的主要合作伙伴，在各个门店的硬件设备和应用环节上，充分吸收了IBM在国际餐饮领域的系统建设经验，并希望在IBM的协助下，名副其实地实现“数码火锅”的梦想。
在IT应用非常落后的传统餐饮行业里，谭鱼头不仅独树一帜地最先开始IT建设，并且选择了与IBM携手。通过与国际最知名的IT公司紧密结合，谭鱼头成为企业直面市场现实、积极变革的典型案例。
如果是一般的老板，无缘无故挨别人打，一定会怒火中烧，失去理性，谭长安却能忍辱负重，发现问题的症结所在；如果是一般的老板，企业门庭若市，一定会满足现状，不思进取，谭长安却能透过现象认识本质，积极寻求变革。
企业不能等待顾客来改变，必须有自我变革的精神，主动适应市场，更新观念，改变思路，这样才能在变化万千的市场经济大潮中保持着旺盛的优势。
克服组织变革的惰性
我们无法驾驭变革，我们只能走在变革之前。组织结构急剧变革，只有领导变革并主动予以时间，组织才会获得发展。
——德鲁克
一项管理学的调查证明，在所有的公司中，几乎都隐藏着拒绝变革的情绪，这些人都是组织既得利益的获得者，他们试图制止革新，维持现状。这些人往往以各种理由阻挠人们去尝试改革，他们的官僚主义倾向使企业的惰性越来越强，并可能最终把企业逼进死胡同。
作为管理者，必须思考，如何克服组织的这种“富贵病”，从而增强组织的体质，使组织能够顺应变革的时代潮流，勇做时代的弄潮儿。德鲁克认为，管理者必须进行变革和调整，因为任何一个项目都不可能长期具有生命力，增强生命力最好的方式就是探索一种能不断变革的管理模式。
韩国三星集团在20世纪90年代遇到了严重的危机，由于受金融危机的影响，企业效益大幅度下滑，而且组织的官僚化问题也十分严重。为了摆脱这一现状，总裁李健熙思虑周详后，提出先改变员工的上下班时间，由原来的上午9点到下午6点，改为上午7点到下午4点。这种变革，看起来与企业结构变革毫无关系，却是李健熙的独到之处。李健熙认为，如果变革企业结构，就会给整个企业带来严重冲击，影响企业的稳定。而改变一些小习惯，向员工传递一个信号：管理层的重大变革就要开始了。有了心理准备，改革的阻力就会减少很多。事实的确如他所说，三星的变革非常成功，2006年，三星已成为亚洲市场价值最大的上市公司之一。
企业要变革，要从细节、习惯开始，要让员工和管理层有一个心理接受和思维转变的过程，盲目地狂飙突进或是一步到位，都可能会削弱企业的凝聚力和向心力。变革一小步，进步一大步，关键是如何在恰当的时间迈出变革的那一小步。企业家要变革，就要发现合适的时机，适合的环境。克服组织变革的惰性，不是一朝一夕的事情，它是一个系统化的大工程。
杰克·韦尔奇执掌通用公司后，采取了一系列措施，以克服组织严重的官僚作风，并成为大型公司所取得的变革中效果最显著的成就，他的那些具体方法被很多企业学习和应用。杰克·韦尔奇对于通用和管理界的一大贡献就是他引出并实践了变革的理念，并以实际行动说明如何克服官僚化倾向。从担任通用电气董事长兼首席执行官的第一天起，杰克·韦尔奇就认为，变革不可避免，更是大势所趋。
很多管理者都惧怕变革，他们认为以不变应万变是绝妙的管理策略，不断求变则充满了风险。杰克·韦尔奇认为，变革是一件令人兴奋、大胆且充满想象力的事，它使人们能够保持理性并随时准备行动。他强调，变革是企业管理和经营活动的主要组成部分，市场环境不断变化，新的竞争者不断涌现，新产品层出不穷。因此，领导者一旦无视变革的事实，乃至惧怕变革，就会成为市场竞争的失败者。
杰克·韦尔奇从不惧怕变革，在通用公司，变革是家常便饭。他把一个严重倚重于传统制造业的工业巨人，转变成一部高速运转的发动机，使它具备了强大的竞争实力，他通过变革给这位巨人不断地添加动力。
为了实现通用的转型，杰克·韦尔奇主要从8个方面实施变革。
1.推行“数一数二战略”
杰克·韦尔奇在上任伊始便发起了这场革命。通过“改革、关闭或出售”和“三个圆圈”战略，他对通用电气进行大刀阔斧的调整，只要通用在某个行业不处于数一数二的领导地位，通用就会对这个部门进行改革，关闭或出售。
2.全球化战略
“企业在变化，这是形势的需要。全球化已经是发生在我们身边的事。” 杰克·韦尔奇说。他认为，如果公司不进入世界大舞台，就不可能成为全球性的竞争者。从20世纪80年代中后期开始，他领导通用公司发动了一场计划周密的全球化革命，以使通用具备全球竞争实力。
3.构建新时代的企业文化
企业要变革，文化必先行，杰克·韦尔奇发动的这场革命对于那些在他硬件革命中“幸存”下来的通用员工是一场心灵浩劫。所有的深刻改革丰富了通用的企业文化。
4.六西格玛计划
该计划于1995年年底开始实施，两年后“像野火一样烧遍了全公司，改变了我们所做的一切事务”。杰克·韦尔奇说：“我们打散了旧有的质量管理组织，因为那个组织已经失去效用。”在财务方面，六西格玛带来的回报超乎预期。1998年通过六西格玛计划所节省的费用合计超过7.5亿美元，大于通用电气对该计划的投资。而且随产量和市场份额的增加，费用节约的数额更加庞大。
5.以服务业为先导
1994年，通用公司制定了建立服务机构的战略规划。1995年，第一个独立服务机构成立。杰克·韦尔奇将服务业视为公司未来赢利增长的关键，这不仅包括保险、养老金等产品，还包括对通用顾客提供的服务。
当传统制造业企业全面陷入困境时，通用通过转向服务业，获得了巨大的发展空间。随着制造业的衰退，1990～1995年，通用公司的年收入增长平均只有5.4％。然而在1995年，通用的收入猛增17％，达到700亿美元，同时赢利增加了11％，达到66亿美元。其后的1996年，收入增长了13％，达创纪录的792亿美元，而且赢利增长了11％，也达创纪录的72.8亿美元。杰克·韦尔奇转向服务业的战略为通用开辟了全新的利润增长点。
6.实施电子商务
杰克·韦尔奇认清了新的数字世界对经济的重要作用。1999年1月，他领导通用发起了电子商务革命。通过电子商务，通用扩大了市场，找到了新的客户，供货基地变得更加全球化。两年之内，通用电气在网络交易中获利数十亿美元。
7.改变组织结构
推行“数一数二”战略的同时，杰克·韦尔奇又大胆地采取了另一项战略行动。他决定大幅度削减公司规模，以期塑造一个全新的通用电气。面对一家并未显示出经营危机的公司，没有任何一家企业主管意识到裁员的必要性。然而，杰克·韦尔奇的高明正在于此，当代社会是知识经济时代，组织结构不能是传统的金字塔形，而必须简化，所以必须裁员，以保持通用的高效率、高产出及强大的市场应对能力。
8.打破官僚化的科层制
1980年底，如同美国的很多企业一样，通用公司内部拥有太多的管理层级，它已经变成一个正规而又庞大的官僚机构。通用公司有2.5万多名经理管理者，平均算来，他们每人直接负责7个方面的工作。在这个等级体系中，从生产的工厂到杰克·韦尔奇的办公室之间隔了12个层级。130多名管理人员拥有总裁或副总裁以上的头衔，头衔名称各式各样，如“公司财务管理副总裁”、“企业咨询副总裁”以及“公司运营服务副总裁”等。
