华为的危机
自1998年之后，华为声名鹊起，尤其《华为基本法》发布后，一夜之间人们突然发现“巨大中华”中的老四——远在深圳的华为，才是一个有追求有特色的企业，是代表中国通讯业的真正旗手。自此，很多企业、各级政府领导纷纷到华为参观、学习、考察。在不到两年的时间里，中央政治局的七名常委全部到过华为。
我参加接待过朱镕基总理，还代表公司亲自接待过俄罗斯副总理，以及陪同俄副总理到华为访问的总装备部部长、后来的国防部长曹刚川上将。
在这些赞誉声中，在一片耀眼的光环之下，任正非是冷静的，他知道这都是表面的繁华，最多有助于企业被认知，他的大脑没有像一般的企业家那样得意忘形，大功告成。他想得更远，看得也更远。在他的词典里，看到的永远是企业的危机。
2000年春节刚过，任正非就召开了一次大型干部会议，并作了长篇讲话，提出“2001年度十大管理要点”。整理之后的文字长达两万多字，通过网络广泛传播，这就是业界闻名的《华为的冬天》。
这篇文章点出了中国IT业面临的危机，也体现了一个蒸蒸日上的大企业（2000年华为的销售额达到220亿元，比上年增长100亿，利润26亿，在全国电子百强中占据首位）的冷静反思。
我见到过的企业领导人，头脑发热的居多，不知天高地厚的较多。能像任正非这样无论在多大的成绩面前，始终能冷静地、清醒地、理智地看待形势、看待自己，不断地高喊“狼来了”，少之又少。因此，当一个如日中天的企业领导人（当然他必须是人们不可忽视的人物）突然站出来高声疾呼“华为的冬天到了”的时候，仿佛惊雷炸顶。
早在1998年，我写过一篇《华为的危机》。这篇文章也是针对华为的，只不过角度不同：
一个企业随时思考自己的危机在哪里，是清醒而理智的表现，但思考也有自我思考和请人诊断两种，二者结合起来也许更有效。自我思考的弊处在于“不识庐山真面目，只缘身在此山中”；请人诊断，从“旁观者清”
的角度加以审视，常能收到较好的效果。日本企业常请一些专家做顾问，不断进行企业诊断，这种做法，自有他的好处在，不妨在我们的企业中一试。
企业大了，事情越加复杂，管理难度也越来越大，问题常看不清楚，其实危机和问题无处不在。如果没有一个清醒的监督机构，随时提醒危机之所在，并针对问题慎重地提出一些解决方案来，则企业也许正在危险之中而不自知，到问题或危机出现时再解决，可能已经晚了。
那么正在蒸蒸日上的华为公司是否有危机？如果有，真正的危机是什么？我以为有以下几个问题值得注意：
一、结构性危机。公司今年已达7000—8000人，如果仍然集中管理，则难度大、效率低下，更为严重的是，新的生长点长不大，人们会产生严重的依赖性。公司目前的很多弊病都是由于大而无当产生的。因此，划小经营单位，按产品建事业部，是当务之急。此事如果拖到1999年以后解决，结构性危机则日显严重，公司在管理上将因严重失灵而自我毁灭。
二、核心危机。由于公司主要负责人长期实行强势管理，公司尚未形成一个目标一致的、具有相当威信的、人人能独当一面的企业家群体。一个大企业，应形成一个群体核心层，以保证企业的高水准和强而有力。在华为，我们还不敢说，主要领导人因年龄或身体不得不退出之后，什么人仍然有能力把这个企业团结在一起，并推动前进。尤其危险的是，华为至今没有形成一个选拔高层干部的有效机制和企业制度。当创业的一代终有一天失去对企业强有力的领导时，不知道如何产生新的领袖，以及如何保证企业的持续发展能力。
三、生长危机。华为以交换机为主产品，已经“吃”了3—4年了，还没有看到足以取而代之的产品形成势头。换言之，如果华为没有七至八个10亿—20亿的产品组合，则市场优势将很快丧失。不能说这种产品不存在，而是这些产品在交换机这棵大树下，得不到充分的成长空间。如果1999年底以前，华为仍未改变当前局面，很难继续保持竞争优势以支撑华为日益增长的庞大机体。
四、成本危机。华为是大手大脚惯了的，随处可见的大量浪费已经养成了华为人的不良习惯，似乎不敢花钱的干部反而成了异类。华为的产品将因此在未来市场的竞争中完全没有价格上的优势。当很多产品技术已经成为成熟技术时，继续保持技术领先已非常之难，大量的拼争将转移到价格上。华为若不尽早扭转靡费之风，不只公司难保，一代年轻人也因此被毁。
五、归属危机。华为实行内部员工持股，按理应使很多员工可以视华为公司为自己事业的一部分，爱惜有加，更少打工意识，更多归属感、成就感和主人翁意识。遗憾的是，在数千人的公司里，甚至手握大把股票的员工，也并没有觉得华为是自己的，或是自己事业成功的象征，强烈希望它越办越好。这就会出现一个问题，一旦公司面临困境，遇到危机，有多少人能够与企业共存亡，同心协力共渡难关？企业如果做不到这一步，恐还不能称为成功的企业。
六、管理危机。华为公司在管理上，给人的感觉是，没有较为成型的和稍微稳定的章法，说变就变，几乎随心所欲。干部任命上也不讲究、不严肃，朝令夕改，任命满天飞；各种机构、各种组织，名目繁多、缺乏层次，搞不清相互间什么关系。十年了，几乎没有培养出一批成熟的管理干部，而且大多数管理者除了看领导眼色行事，或者靠不知从哪里搞来的新名词在哗众取宠，缺乏真才实学和实干精神。公司因此而缺少一个稳定的忠诚的骨干阶层支撑，在这样的公司工作，让人感觉不踏实。
七、文化幼稚症。华为的文化似乎有一些零碎的东西，后来总结出来的一些条文，如《华为基本法》，里面的很多理念和思路并没有得到真正的实行，人们的行为方式仍然以领导人的马首是瞻，很少遵守基本法里确定的管理原则。都说大型公司靠文化管理，现在看还有相当距离。
八、过度发展危机。实际上企业发展自有其规律，不可能永远快速发展。人为地、勉强地去追求速度、规模，必然带来其他一些问题，如基础不扎实、管理跟不上、效益下降、风险增大、资金紧张、员工认同度降低等。人们因为成功和顺利常易沉浸于一种好大喜功、盲目无度的泥潭。适当放慢速度，调整高速产生的问题是明智的。但近三年来，华为年年喊决战，年年追求100%，已显露一种大而无当的浮夸、矫饰和臃肿之态，大企业病已然产生。
以上是我当年的一些认识。
看过《华为的冬天》的读者，想必能看出两篇文章的不同之处。《华为的冬天》谈了十点，除了“抓管理这块短板”、“规范化管理”、“模块化管理”和“低调面对公众”外，其余均是针对中高层干部进行的思想或工作指导。
而《华为的危机》则犹如第三只眼，是对任正非的提醒。在华为这个更倾向于中央集权的企业里，任正非的责任大于每一个人，但由于人的自我认识的局限，他是否看清自己企业中的所有问题，是否需要另外的提醒，还是一个疑问。
任正非至今没有在体制上采取大的行动，但华为照样在迅猛推进。经过近二十年的卧薪尝胆，奋力拼搏，到2012年底，华为的人员规模已超过十万，连续多年收入超2000亿元，利润过百亿。这不能不说是一个奇迹。
一个十几万人的巨型企业，能做到如此程度，你也不能不佩服任正非在企业领导方面的非凡能力。我的所有提醒，尽管没有爆发为危机，但苗头仍然存在。也许高速发展掩盖了这一切，也许有的业已化解，但多数危机仍在潜藏着，威胁着华为的未来。
“中兴股票”风波
1999年初，我开始明显觉得身体状况下降（嘴唇发麻，低血糖，气短，偶有心绞痛，后发现冠心病）。此时，另一种感觉也越发强烈，我的逆耳忠言很难打动任正非了，也预感到我在华为的职业使命似乎行将结束，于是隐隐有些退意。正巧市场部领导有派我到北京去工作的想法，他们是出于好心：既照顾了我的身体和家庭，又能在北京进行高层公关，协助市场部做一些工作。
我当时还很高兴，就写了个报告给任正非，说我的身体不太好，年龄也大了，离家时间也很长，问能不能派我回北京工作。
任正非为此召见了我，断然拒绝：“我们在北京也没有岗位安排你，而且公司也不提倡回家乡工作。”
他的话对我刺激很大，我当时觉得任正非在这方面太不近人情了。当然，华为确实有一项规定——不准回家乡工作。但是我觉得，应该具体情况具体分析。对年轻人这样规定也许有一些道理，为的是能让他们集中精力做好工作，得到锻炼。即便如此，适当考虑人们的家庭生活也是一个公司人性化的重要责任。我这样一个50多岁、孤身在深圳工作多年、又有了病的人，申请回家乡工作，以便有个家庭照顾，似乎并不是什么过分的要求。遭到拒绝以后我就想：
“这么干下去为了什么？还有什么意思呢？”
可是，没多长时间，我又碰到了一件更让我受不了的事。
