未按时交货量率=期内实际未完成交货量/期内应完成交货量×100％=1-按时交货量率
如果每期的交货量率不同，则可以求出各个交货期的平均按时交货量率：
平均按时交货量率=Σ按时交货量/N
考核总的供货满足率可以用总供货满足率或总缺货率来描述：
总供货满足率=期内实际完成供货量/期内应当完成供货总量×100％
总缺货率=期内实际未完成供货量/期内应当完成供货总量×100％=1-总供货满足率
4.工作质量
考核工作质量，可以用交货差错率和交货破损率来描述：
交货差错率=期内交货差错率/期内交货总量×100％
交货破损率=期内交货破损率/期内交货总量×100％
5.价格
考核供应商的价格水平，可以和市场同档次产品的平均价和最低价进行比较，分别用市场平均价格比率和市场最低价格比率来表示：
平均价格比率=（供应商的供货价格-市场平均价）/市场平均价×100％
最低价格比率=（供应商的供货价格-市场最低价）/市场最低价×100％
6.进货费用水平
考核供应商的进货费用水平，可以用进货费用节约率来考核：
进货费用节约率=（本期进货费用-上期进货费用）/上期进货费用×100％
7.信用度
信用度主要考核供应商履行自己的承诺、以诚待人、不故意拖账、欠账的程度。信用度可以用公式来描述：
信用度=期内失信的次数/期内交往总次数×100％
8.配合度
配合度主要考核供应商的协调精神。
考核供应商的配合度，主要靠人们的主观评分来考核，即主要找与供应商相处的有关人员，让他们根据这方面的体验为供应商评分。特别典型的，可能会有上报或投诉的情况。这时可以把上报或投诉的情况也作为评分依据之一。
四、供应商的选择
（一）供应商选择概述
实际上，供应商选择融合在供应商开发的全过程中。供应商开发的过程包括了几次供应商的选择过程：在众多的供应商中，每个品种要选择5~10个供应商进入初步调查。初步调查以后，要选择1~3个供应商，进入深入调查；深入调查之后又要做一次选择，初步确定1～2个供应商。初步确定的供应商进入试运行，又要进行试运行的考核和选择，确定最后的供应商结果。
一个好的供应商需要具备以下条件：
（1）企业生产能力强。表现在：产量高、规模大，生产历史长、经验丰富，生产设备好。
（2）企业技术水平高。表现在：生产技术先进、设计能力和开发能力强，生产设备先进，产品的技术含量高，达到国内先进水平。
（3）企业管理水平高。表现在：有一个坚强有力的领导班子，尤其是要有一个有魄力、有能力、有管理水平的一把手，要有一个高水平的生产管理系统；还要有一个有力的、具体落实的质量管理保障体系。
（4）企业服务水平高。表现在：能对顾客高度负责，主动热情认真服务，并且售后服务制度完备、服务能力强。
（二）选择供应商的原则
许多成功企业的实践经验表明，做到目标明确、深入细致地调查研究，全面了解每个候选供应商的情况，综合平衡、择优选用是开发新供应商的基本要点。一般来说，开发新供应商应遵循的原则：目标定位原则、优势互补原则、择优录用原则和共同发展原则。
（三）供应商选择方法
1.考核选择
所谓考核选择，就是在对供应商充分调查了解的基础上，再进行认真考核、分析比较而选择供应商的方法。
（1）调查了解供应商。
（2）考察考核供应商。
（3）考核选择供应商。
2.招标选择
招标选择的主要工作，一是要准备一份合适的招标书，二是要建立一个合适的评标小组和评标规则，三是要组织好整个招标投标活动。
招标活动的另一个关键环节就是要组织好评标。评标就意味着具体选择供应商。能不能选择一个好的供应商，关键就看评标活动的具体操作。要搞好评标活动，一是要组织一个好的评标小组，二是要拟定一个好的评标规则，三是要组织好评标活动。
在招标活动中，广大供应商的主要工作，一是起草自己的投标书参与投标竞争，二是参加招标会，进行自己的投标说明和辩论。评标小组根据各个供应商的标书以及他们的投标陈述，进行质询、分析和评比，最后得出中标的供应商。这样就最后地选定了供应商。
五、供应商的使用、激励与控制
1.供应商使用
进入供应商使用的第一个工作，就是要签订一份与供应商的正式合同。这份合同既是宣告双方合作关系的开始，也是一份双方承担责任与义务的责任状，也是将来双方合作关系的规范书。协议生效后，它就成为直接约束双方的法律性文件，双方都必须遵守。
在供应商使用的初期，采购企业的采购部门，应当和供应商协调，建立起供应商运作的机制，相互在业务衔接、作业规范等方面建立起一个合作框架。在这个框架的基础上，各自按时按质按量完成自己应当承担的工作。在日后供应商使用的整个期间，供应商当然尽职尽责，完成企业规定的物资供应工作。采购企业的采购管理部门应当按合同的规定，严格考核检查供应商执行合同、完成物资供应任务的情况。既充分使用、发挥供应商的积极性，又进行科学的激励和控制，保证供应商的物资供应工作顺利健康地进行。
2.供应商激励与控制
供应商激励和控制的目的，一是要努力充分发挥供应商的积极性和主动性，努力搞好自己所承担的物资供应工作，保证采购企业的生产生活正常进行；二是要防止供应商企业的不轨行为，预防一切对企业、对社会的不确定性损失。
对供应商的激励与控制应当注意以下几方面的工作：
（1）逐渐建立起一种稳定可靠的关系。
（2）有意识地引入竞争机制。
（3）与供应商建立相互信任的关系。
（4）建立相应的监督控制措施。
【案例分析】
雅马哈电子协同采购管理成功案例透析
雅马哈电子（苏州）有限公司（以下简称YAMAHA）是全球著名品牌YAMAHA的全球供应链生产基地之一，正式成立于2002年5月，为雅马哈AV.IT事业部在中国独资企业，作为雅马哈AV.IT全球制造工厂之一，生产家庭影院、功放、DVD、低音炮等产品共30多个品种。现有生产线工人400多人，月产量3万~8万台。通过上海销售公司向国内供货，通过日本总部接受订单和向海外客户出货。
YAMAHA的客户及供应商遍布全球，其主要供应商有200多家，包括占总采购金额六成强的海外供应商及国内供应商。其原有流程是手工E-mail或传真方式与供应商进行交互，管理费用高，交互繁琐易出错，缺乏有效的物料（缺料）分析工具。
如何构建统一高效的电子采购平台？如何建立标准的电子采购流程，提高采购效率、降低采购成本？如何为高级管理者提供有效准确的决策支持数据？……所有这些，成为YAMAHA亟待解决的问题。
2005年8月，从内部项目立项到考察、分析、评估、比较，YAMAHA经历了一年半的反复调研选型，最终从众多解决方案提供商中选择了明基逐鹿供应商关系管理解决方案（Ben-Q GuruSRM）。
明基逐鹿具有多家供应链管理项目成功实施经验。明基逐鹿供应链管理专家自2005年8月始，历时3个月时间，通过项目准备、系统调研、系统实现、系统试运行、系统上线等阶段圆满实施了YAMAHA电子采购供应链管理项目。迄今为止该系统已经成功应用于YAMAHA 80％的供应商，并正逐步向全部供应商推广。
明基逐鹿采购供应链管理项目的实施，为YAMAHA采购供应链信息化建设带来了巨大的业务应用价值。
1.建立企业级的电子采购交互平台：该平台将作为YAMAHA全球的P-SCM（procurement supply chain management）平台，同全球的供应商进行协同。
2.建立标准的电子化订单交互流程：无纸化的订单、交货流程，同YAMAHA内部SAP（ERP）系统、3Q（MES）系统、EFlow等系统无缝整合，形成电子化的订单、交货、收料的采购供应链信息环，将各系统整合发挥至最大整体效率。
3.降低采购管理成本，提高采购效率：以电子化减替传统采购中的传真、订单、电话等成本，将采购人员从低价值的工作中解脱出来，赋予到高价值的工作中去，大幅度减少采购成本、优化采购管理。
4.为采购主管提供更快速的决策支持：集成化的报表、简洁有力的数据表达，为采购管理者提供最快速的决策支持。
由于本项目的实施圆满成功，为雅马哈电子（苏州）带来了巨大的效益，YAMAHA决定将后续在其全球推行采购供应链的信息化，进一步提升其全球采购供应链的效率。
经过半年多的实施推广，YAMAHA采购供应链系统应用模式已稳步成熟，目前该系统正在被快速推广应用到YAMAHA的全部供应商，YAMAHA业已着手开始其全球采购供应链的信息化推广项目，系统发挥出巨大的效益：
（1）保证了信息交互的及时性和紧密性。
（2）长期的安全性历史数据保存。
（3）自动提醒未读信息，防止处理遗漏。
（4）高度的敏感信息的保密与安全机制。
（5）最大限度地信息共享与交互。
（6）大幅度降低采购与管理成本。
【案例讨论】
结合雅马哈的成功分析电子采购的优势。
【复习思考】
1.简述采购管理与采购的区别和联系。
2.简述采购与供应管理的目标和作用。
3.简述采购与供应管理的发展趋势。
4.简述ABC分析法的实施步骤和原则。
5.简述采购与供应管理的SWOT分析法。
6.简述供应商选择的原则和方法。
